MANAGEMENT MSP doc. Ing. Jindra Peterková, Ph.D. Ing. Veronika Volfová Obsah 1.Management MSP 2.Manažer v MSP 3.Specifické řídící přístupy managementu 4.Zdroje realizace strategií 1. Management MSP •Hlavním úkolem managementu je skloubení všech činností tak, aby bylo dosaženo vytyčených cílů •Mezi stěžejní činnosti managementu podniku se řadí: •Stanovení cílů •Plánování •Rozhodování •Realizování •Ovlivňování •Kontrolování •Členění manažerských aktivit s ohledem na charakter a časové hledisko: •Strategické řízení •Dlouhodobý charakter (déle než 1 rok, zpravidla 3-5 let, výjimečně i déle). •Jsou realizovány vrcholovou úrovní managementu (u MSP vlastníky nebo výkonným vedením). •Zaměřují se na klíčové faktory fungování a udávají směr rozvoje firmy. •Taktické řízení •Směřují k naplnění strategických cílů. •Střednědobý charakter (řízení v období 1 roku). •Těžištěm je zejména finanční řízení firmy (tvorba rozpočtů, ročního plánu, investic, zaměstnanci apod.). •Operativní řízení •Směřují k realizaci taktických záměrů. •Orientuje se podle operativního plánu. •Krátkodobý charakter (plány ne delší než čtvrtletí, často měsíční, týdenní). Malé a střední podnikání Manažer v MSP •Manažera zde zastupuje vlastník podniku •Na své riziko ovlivňuje chod firmy – rozdíl mezi většími podniky, kde je většinou vlastnictví odděleno od řízení tak, že vlastníci jen z malé míry ( u a.s.) ovlivňují rozhodování společnosti – manažeři nesou riziko. •Odráží se zde osobnost podnikatele. •Může být zdrženlivý v rámci investic, zaměstnanců apod. •Může být, ale více motivovaný k efektivitě procesů v rámci podniku. 3. Specifické řídící přístupy managementu: •Provozní management •Nejnižší stupeň řízení přímých procesů (výroba, technologie, skladování, doprava, údržba) v reálném čase. •Produktový management •Analýza a vyhodnocování stávajícího portfolia výrobků a služeb, rozhodování o zařazování nových či zdokonalování stávajících produktů. •Projektový management •Řízení jedinečných aktivit – projektů, které mají časové ohraničení, daný rozpočet a konkrétní cíl (např. zavedení nového výrobku, stavba dílny, certifikace jakosti). •Finanční management •Řízení fungování a změn ve firmě prostřednictvím ekonomických veličin (náklady, výnosy, zisk, cash flow). •Facility management •Komplexní řízení podpůrných služeb (správa nemovitostí, úklid, energie, doprava, stravování, odpady, IT provoz atd.) •K základům správných řídících praktik manažera patří: • 1.Zohledňování existence KO a OK faktorů ve své řídící praxi 2.Dodržování principů manažerské práce 3.Stanovení správných cílů • 1 KO a OK faktory ØFaktory ovlivňující prosperitu každé firmy. •KO faktory – jde o takové momenty, které mohou závažným způsobem ovlivnit samotnou podstatu fungování organizace. ØExterní: jsou vyvolány vnějšími vlivy, management je nemá ve své moci, ale může je monitorovat a reagovat na ně (věcné - přírodní katastrofy, povodně, teroristické akty; finanční – krize světové ekonomiky). ØInterní: management by je měl mít ve své moci, předcházet jim nebo je eliminovat (věcné – požáry, stávky, nedodržení hygienických/ bezpečnostních/ požárních předpisů; finanční – zpronevěry, chybná manažerská rozhodnutí). •OK faktory - jedná se o řídicí a především rozhodovací aktivity, které probíhají ve velmi širokých mantinelech a jejich omezení jsou subjektivně daná finančními, popř. dalšími zdroji organizace, kapacitami trhu atd. 2. Principy manažerské práce •Bez ohledu na typ firmy či postavení manažera v organizační hierarchii lze vytipovat některé obecné zásady manažerské práce. • •Typické zásady manažerské práce: •Princip priorit •Princip prevence •Princip priorit •Opírá se o paretovo pravidlo 80:20 – většina jevů není stejně významná (mála skupina jevů má zásadní význam, značná skupina jevů má je bezvýznamná). • •Je potřeba rozlišovat: •co je významné a na co zaměřit pozornost, •co je naopak nedůležité, co nebude předmětem jejich zájmu nebo co se bude řešit, až pokud na tyto činnosti zbude čas, či zda tyto činnosti delegovat na podřízené apod. • •Princip prevence •bývá výhodnější nedostatkům předcházet než následně odstraňovat důsledky jejich neřešení •tam, kde existuje určité riziko vzniku nedostatku, je třeba zavést včasné odhalování jejich symptomů, neboť čím dříve se zjistí a odstraní určitý nedostatek nebo problém, tím budou ztráty s ním spojené nižší. • •Velice blízko k principu prevence má i doporučení neřešit problémy, úkoly apod. těsně před vypršením stanoveného termínu. Pak bývají tyto činnosti obvykle vykonávány pod časovým tlakem, což se může projevit v kvalitě práce, popř. se nelze vyhnout riziku nesplnění termínu. 3 Stanovení správných cílů •Správné stanovení cíle je klíčovým úkolem manažerů. • •Cíle představují konkrétní stav, jehož dosažení podnikatel přepokládá v určitém časovém období. Prostřednictvím cílů se formulovaná vize přetváří do konkrétních budoucích výsledků. • •Cíle by měly být stanoveny v souladu s metodikou SMART tzn., že cíl musí být: specifický, měřitelný, akceptovatelný, realistický, termínovaný. 4. Zdroje realizace strategií •Růstové strategie se realizují prostřednictvím: •interních zdrojů •externích zdrojů •Interně uskutečňovaný růst: •podnik investuje jen vlastní zdroje •růst je pomalejší •musí být dostatek času na průnik do odvětví •odvětví má perspektivu dlouhodobého růstu •ostatní podniky v odvětví jsou málo aktivní •Externě uskutečňovaný růst: •Kombinace vlastních zdrojů a schopností s jiným podnikem •Umožňuje rychlý průnik do nového podnikání •Růst je rychlejší, ale vyžaduje okamžité kapitálové zdroje •Formy kombinací: •akvizice – koupě aktiv jiného podniku •splynutí (fúze) – spojení více podniků do jednoho •strategická aliance – společný podnik (joint ventures) – dva nebo více podniků sdruží své zdroje pro určitý projekt nebo podnikatelský záměr a zřídí nový, samostatný podnik s vlastní právní subjektivitou. Literatura •Hanzelková, Alena, Miloslav Keřkovský a Oldřich Vykypěl. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 3. přepracované vydání. Praha: C. H. Beck, 2017. 256 s. ISBN 978-80-7400-637-1. •Dedouchová, M. Strategie podniku. Praha: C. H.Beck 2001. ISBN 80-7179-603-4.