Strategický management XSM Autor: Ing. Martin Hart, Ph.D. 08. 10. 2025 Olomouc Strategická analýza vnějšího okolí Strategická analýza vnějšího okolí zkoumá vnější síly a trendy ovlivňující firmu, které nejsou pod její kontrolou, a dělí se na analýzu makrookolí (všeobecné prostředí ovlivňující všechny podniky, např. PESTLE analýza) a mikrookolí (specifické prostředí relevantní pro dané odvětví a firmu, např. Porterův model pěti sil nebo analýza konkurence, zákazníků a dodavatelů). Cílem je identifikovat faktory, které mohou ovlivnit konkurenční postavení podniku, a následně je zohlednit při formulaci strategie. Co je to strategická analýza vnějšího okolí? ·Je to klíčová součást strategického managementu, která hodnotí externí prostředí podniku. ·Zjišťuje, jaké vnější vlivy, síly a instituce mohou potenciálně ovlivnit výkonnost podniku. ·Pomáhá pochopit, jaké změny v prostředí očekávat a jak na ně podnik reaguje. Dělení vnějšího prostředí Vnější okolí se obvykle dělí na dvě hlavní části: 1.Makrookolí (všeobecné prostředí): Zahrnuje faktory, které ovlivňují všechny podniky v dané zemi nebo regionu. oPříklady faktorů: Politické, ekonomické, sociální, technologické, legislativní a ekologické vlivy. oVhodná metoda analýzy: PESTLE analýza. Analýza makrookolí podniku umožňuje managementu uvědomit si především vazby a souvislosti mezi jednotlivými působícími faktory a v neposlední řadě i příležitosti a hrozby, na které by se měl podnik zaměřit. Vhodnou metodou je tzv. PEST analýza. Informace o důležitých faktorech získané z PEST analýzy je možné využít při tvorbě scénářů vývoje okolí podniku. Prostřednictvím metody tvorby scénářů může management simulovat jednotlivé varianty vývoje externího prostředí a určit jejich případný vliv na strategii. Pokud je faktorů málo, lze vytvářet scénáře na základě jejich kombinace. V ostatních případech se doporučuje vytvářet scénáře, které se od sebe výrazně liší, tj. například scénáře optimistické, realistické a pesimistické. Globalizační trendy postihuje metoda „4 C“, prostřednictvím které se může management podniku rozhodnout, zdali zvolit globální či lokální strategii. V rámci uvedené metody jsou faktory podstatné pro rozhodování rozděleny do čtyř základních skupin. Jedná se o faktory týkající se zákazníků (Customers), nákladů (Costs), národních specifik (Country) a konkurentů (Competitors). 2.Mikrookolí (specifické prostředí): Zahrnuje faktory, které jsou specifické pro dané odvětví a mají přímý vliv na danou firmu. oPříklady faktorů: Konkurenti, zákazníci, dodavatelé, vstupní a výstupní bariéry. oVhodné metody analýzy: Porterův model pěti konkurenčních sil, analýza odvětví, analýza konkurence, zákazníků a dodavatelů. Klíčové otázky při analýze ·Jak se pravděpodobně změní významné faktory v prostředí v plánovaném období? ·Jaké jsou hlavní «motory» těchto změn? ·Jaký bude dopad těchto změn na fungování a konkurenční pozici podniku? ·Jak tyto změny zohlednit při tvorbě strategie? Analýza odvětví •základní charakteristika odvětví •struktura odvětví •hybné změnotvorné síly odvětví •klíčové faktory úspěchu základní charakteristika odvětví Definice: Za odvětví v tomto případě považujeme skupinu firem, jejichž produkty mají tak mnoho společných charakteristik, že spolu soutěží o stejného zákazníka. Popis odvětví má své charakteristiky : FAKTOR CHARAKTERISTIKA STRATEGICKÝ DOPAD Velikost trhu Celkový obrat => velké trhy přitahují korporace… malé trhy Geografický Globální,regionální, lokální ( prostorové vymezení trhu ) rozsah konkurence VÝVOJ TRHU Fáze v životních cyklu trhu: Vznik, růst, nasycení, úpadek Odkrývá možnosti růstu firmy, její odbytový potenciál. Rychlý růst přitahuje nové subjekty, úpadek zvyšuje rivalitu … Konkurenti .. počet, velikost Monopol, oligopol, monopolní konkurence ( dominantní hráči ovlivní ceny, malé podniky se přizpůsobí… ) ZÁKAZNÍCI Počet a velikost => vyjednávací síla kupujících VSTUPNÍ BARIÉRY Např. legislativní úprava absolutní nákladové výhody, economy of scale,m zkušenostní efekt, loajalita zákazníků => nízké náklady přitahují konkurenci ve fázi růstu, tím ale klesá profitabilita jiných… VÝSTUPNÍ BARIÉRY Např. provázanost firem či divizí, fixní výstupní náklady, vysoké investice bez variantního použití, => vysoká rivalita konkurentů, cenová válka, nasycený trh… DIFERENCIACE PRODUKTU Čím vyšší diferenciace, tím nižší rivalita mezi firmami. Menší síla zákazníků při přechodu mezi prodávajícími MÍRA HOSPODÁRNOSTI Zkušenostní efekt, economy of scale, využití kapacit. Snaha o dosažení větší míry hospodárnost STRUKTURA ODVĚTVÍ Pochopit strukturu odvětví je nezbytným výchozím krokem pro provádění dalších analýz otázka - z jakých prvků se tento systém skládá, jaké jsou mezi těmito prvky vazby, čím jsou ovlivněny a jaké další vzájemné souvislosti tento sytém vymezují. Atomizované - Mnoho malých podniků, žádný dominantní Oligopol - několik dominantních podniků Konsolidované konkurenční okolí – jeden dominantní podnik, malé podniky Atomizované konkurenční okolí charakterizuje zpravidla nízká úroveň vstupních bariér a malá diferenciace výrobku. Obojí vyvolává cyklus konjunktury a úpadku. Kdykoli je silná poptávka slibující vysoký zisk, nízké bariéry vstupu umožňují příchod mnoha nových firem !!! Vstoupí-li do odvětví příliš mnoho nových subjektů, nastane přebytek kapacity !!! EFEKT - snížení ceny. Výsledek - cenová válka snižující dosažitelný zisk. Ustálení - při vyrovnání kapacity daného konkurenčního odvětví s poptávkou po jeho produktech. Atomizované okolí vytváří tedy spíše hrozbu než příležitost !!! Záleží na charakteru odvětví, jak dlouho a jak intenzivní jeho cyklus bude. základní cesta, jak dosahovat vysoký zisk za konjunktury a přežít úpadek – SNIŽOVAT NÁKLADY. Pro konsolidované odvětví je typický malý počet firem s velkým tržním podílem, případně jediná firma, monopol, dále existence vstupních bariér. Produkty mohou být homogenní i diferencované. V takovém prostředí akce jednoho podniku ovlivňují chování ostatních konkurentů. Návody k řešení situace : několik podniků s podobnými tržními podíly- doporučená Strategie- vhodná velká diferenciace produktu prostřednictvím kvality, dodacích podmínek či marketingové komunikace. Bez výrazných cenových změn. Operuje-li v odvětví jedna dominantní firma a vedle ní několik menších tvořících tzv. konkurenční lem, pak ona dominantní stanovuje ceny. Zvýšení odbytu lze dosáhnout například nacházením tržních výklenků a jejich vyplňováním prostřednictvím: •diferenciací, •lepší kvalitou, •komunikaci, •poskytováním speciálních služeb, •produkcí komplementů. Konkurenčním firmám by se měl management podniku věnovat podrobněji. V prvé řadě je třeba vymezit konkurenty a definovat jejich charakteristiky. Následně je vhodné konkurenty rozdělit do skupin podle podobnosti jejich strategie či záměru. Mapa konkurenčních skupin vnikne zanesením pozic konkurentů do dvojdimenzionální osové soustavy dle uvedených charakteristik. Strategické skupiny jsou vytvořeny z firem umístěných v těsné blízkosti. Mapa strategických konkurenčních skupin přehledně zobrazuje strukturu odvětví podle vybraných charakteristik a pomáhá managementu určit nejbližší konkurenty. Detailní a přesný pohled na odvětví poskytuje tzv. mapa strategických konkurenčních skupin. Mapa strategických konkurenčních skupin je analytický nástroj, který rozděluje firmy v odvětví tak, že každá jejich skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií, podniky konkurující na podobném základě nebo s podobnými záměry. Mapa konkurenčních skupin Funkce mapy strategických konkurenčních skupin : •pomáhá určit nejbližší konkurenty - co je základem konkurenčního boje v jednotlivých skupinách, jak se v tomto skupiny liší •pomáhá identifikovat mezery na trhu, tedy příležitosti pro nové strategické skupiny či uplatňování nových strategií •kde je možné očekávat větší a kde menší konkurenční napětí •trendy v odvětí - přesuny mezi nimi v minulosti, odhadovat záměry a vývoj do budoucna, možné důsledky pro na konkurenční tlaky v odvětví. •bariéry vstupu – identifikovat je a určit intenzitu. •obchodní jméno, •marketingové schopnosti •logistickou síť •vyjednávací sílu kupujících či dodavatelů Každé odvětví prochází vývojem a jsou pro něj charakteristické trendy, které vyžadují určité strategické reakce ekonomických subjektů. Na základě empirických zkušeností byl sestaven model životního cyklu odvětví. Životní cyklus odvětví •Vznik •Růst •Ustálení •Dozrání •Úpadek Pro poznání charakteristik svých zákazníků je možné užít: •demografické charakteristiky (věk, pohlaví, životní cyklus rodiny, její velikost…) • sociálně-ekonomické charakteristiky (příjem, povolání, vzdělání, sociální statut…) •geografické charakteristiky (regiony, velikost a typ sídel – město x venkov…) •životní styl •očekávání od výrobků (způsob užívání, cena, kvalita, sociální efekt…) •objem a frekvence užívání produktů •výrobkové inovace a změny technologií •nové formy marketingu •nové formy komunikace •vstup nebo odchod významné firmy – může jít o vytlačování drobných obchodníků řetězci. •Vstup silné firmy do odvětví, fúzí nebo akvizicí, změní strukturu odvětví a konkurenčních vztahů. •Cílem bývá využít novým způsobem své dovednosti nebo zdroje, zvýšit podíl na trhu, •rostoucí globalizace , Globální konkurence mění především základy konkurenční výhody. •změny nákladové efektivnosti – prudký nárůst nákladů na klíčové vstupy (energie, materiál, práce…) může podnítit rozvoj nových technologií, hledání substitutů •hybné sily plynoucí z makrookolí – viz PEST Klíčové faktory úspěchu vyjadřují vztah mezi zdroji a dovednostmi firmy na jedné straně a charakteristikami odvětví na straně druhé. Jsou hlavními determinantami úspěšnosti firmy v odvětví. Může jimi být nějaká specifická přednost plynoucí z určitých dovedností nebo vlastnictví zdrojů či stav, kterého firma musí dosáhnout, aby byla úspěšná. Klíčové faktory úspěchu jsou: •podkladem pro tvorbu firemní strategie •ukazují manažerům, čemu v odvětví věnovat pozornost. Klíčové faktory úspěchu lze obyčejně nalézt v některých těchto oblastech: 1)organizace a řízení •pružnost organizační struktury •zkušený management •schopnost používat •moderní řídící přístupy •typu reengineering, procesní řízení, •projektové řízení •informační systém 2) Technologie • odbornost v technologii • odbornost ve výzkumu a vývoji • schopnost inovace výrobního procesu • schopnost inovace výrobku • užívání určité technologie 3) výroba •nákladová efektivnost (zkušenostní efekt, •úspory v rozsahu, využívání kapacit) •vysoká produktivita práce •dostupnost kvalitních zdrojů, např. pracovních sil s potřebnými nebo zvláštními dovednostmi •bezproblémová kvalitní výroba •schopnost pružně reagovat na přání zákazníků, flexibilita v diferencování produktů 4) marketing •schopnost identifikovat potřeby zákazníků, •definovat segmenty •rychlé a efektivní převedení požadavků zákazníků do technických specifikací, úzkou spoluprací marketingového výzkumu, vývoje a výroby •zkušený prodejní personál •šířka a hloubka sortimentu •efektivní marketingová komunikace a práce se značkou •servisní zázemí, odborná asistence 5) distribuce •vlastní maloobchodní distribuční síť, •výhodnost umístění prodejen •bohatá distribuční síť •velikost prodejních ploch •pružnost dodávek •výše distribučních nákladů •logistické know-how 6) ostatní •přístup ke kapitálu •celkové nízké náklady v rámci veškerého produkčního procesu •tradice, věrní konzervativní zákazníci • • Definice klíčových faktorů úspěchu je podmínkou pro identifikaci hlavních předností strategického subjektu. Použité zdroje: https://is.muni.cz/el/1456/podzim2008/PHSTRP/Prednaska_c._6_-_charakteristika_odvetvi.pdf 08.10.2025 https://www.strateg.cz/strategicka_analyza.html 08.10.2025