Management výroby – jedná se o návrh či optimalizaci výrobních prostor, např. návrh layoutů výrobních hal, které v sobě zahrnuje návrh rozmístění výrobních strojů, návrh pracovních uliček, návrh skladovacích zón či návrh manipulačních zón. Dále se jedná o plánování, řízení a kontrolu materiálových toků ve výrobě. Navržené layouty výrobních ploch se dimenzují z pohledu: •Velikosti výrobní dávky •Velikosti zásob •Průběžné doby výroby •Plánování výrobních kapacit •Výrobních nákladů •Hospodaření s nářadím a facility management, aj. • Rýsování výkresů layoutů: LibreCAD, QCAD, aj. Průběžná doba výroby komponent I. Vztah průběžné doby zakázky a její výroby Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Členění výrobního procesu: •Technologické časy –Ruční operace, –Strojní operace –Strojně- ruční operace, –Automatické operace, –Přírodní (biochemické) operace – Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Členění výrobního procesu •Netechnologické časy(čas přípravy a zakončení tpz nebo čas dopravy a kontroly tdk) –Přípravní operace –Seřízení stroje, –Přepravní operace –Technologická manipulace, –Nakládání, skladování –Kontrola jakosti Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Členění výrobního procesu •Časy přerušení: –- Vyvolané organizací práce –- Vyvolané stavem technického zařízení –- Vyvolané technicko- organizačními nedostatky –- Vyvolané subjektivními příčinami ze strany obsluhy Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Průběžná doba výroby •je určena časovým intervalem od okamžiku provedení první operace až do okamžiku odvedení výrobku do skladu hotových výrobku. Průběžná doba výroby je určena časovým intervalem od okamžiku provedení první operace až do okamžiku odvedení výrobku do skladu hotových výrobku. Rozsah průběžné doby výroby odpovídá době nezbytně nutné pro určitý konkrétní výrobní úkol při daných technickoekonomických a technicko organizačních podmínkách bez ohledu na poruchy. V kontinuální výrobě je průběžná doba dána hlavně dobou potřebnou na uskutečnění technologických operací. V přerušované výrobě tuto dobu podstatně ovlivňují činitelé, kteří působí na vznik přestávek mezi jednotlivými operacemi. Pro výpočet se muže, jako všeobecně při normování, použít jak přesné analytické metody vycházející z výkonových a kapacitních technických a hospodářských norem, tak metody statistické, vycházející ze srovnání s minulým obdobím nebo založené na existenci obdobných výrobku, používá se také odhad u. Používaní analytické metody jsou buď výpočtové nebo grafické. Pracnost výrobku. Průběžná doba výroby komponent •Dávkový čas (tb, připravy)- seřízení pracoviště, které je prováděno v okamžiku, kdy dávka výrobní je na pracoviště a čeká na zpracování •Jednotkový čas (ta)- vyjadřuje spotřebu času v jednotlivých operacích, tj. přímá spotřeba •času na jednotlivý výkon. •Výrobní dávka- je určitý počet kusů zpravidla stejných dílů, který se nepřetržitě zpracovává na jednom pracovišti, s jednorázovým vynaložením času na přípravu a seřízení. • • Výrobní a dopravní dávka •výrobní dávku dv – což je určitý počet kusů zpravidla stejných dílů, které se nepřetržitě zpracovávají na jednom pracovišti, s jednorázovým vynaložením času na přípravu a seřízení tB (tPZ), • •dopravní dávku dd – což je určitý počet kusů, který se dopravuje společně od jednoho pracoviště k pracovišti druhému (následnému) pracovišti. Velikost dopravní dávky je v praxi dána projektem manipulace s materiálem v závislosti na konkrétním výrobním úkolu (velikosti a hmotnosti dílců, druhu použitých technických prostředků, zajištujících dopravu apod.). • • •Je výhodné, aby výrobní dávka se rozdělila beze zbytku do určitého počtu dopravních dávek • Výpočet normativní průběžné doby dávky součástí •Normativní průběžná doba závisí na následujících podmínkách průběhu výrobního procesu: •1. organizaci výroby •2. způsobu přípravy pracoviště k provedení operace na výrobní dávce a její zakončení •3. způsobu předávání dávek dílu z operace na operaci • •Způsob přípravy pracoviště k provedení operace muže být: •Překrytý, •Nepřekrytý. Normativní průběžná doba závisí na následujících podmínkách průběhu výrobního procesu: 1. organizaci výroby 2. způsobu přípravy pracoviště k provedení operace na výrobní dávce a její zakončení 3. způsobu předávání dávek dílu z operace na operaci Způsob přípravy pracoviště k provedení operace muže být: překrytý - čas přípravy a zakončení neprodlouží průběžnou dobu součásti, příprava se provede ještě před příchodem výrobní dávky ke zpracování nepřekrytý - čas přípravy prodlouží průběžnou dobu výroby součástí v dávce, příprava pracoviště se provede po přesunu dávky na pracoviště, kde má být operace provedena. Způsoby předávání komponent •postupný způsob •souběžný způsob •smíšený způsob • Postupný způsob předávávání dílů •Je organizován tak, že na následné pracoviště předávám celou výrobní dávku najednou a další operace započne až po skončení předchozí operace na všech kusech dávky výrobní Postupné předávání dílů kde Dpo - průběžná doba výrobní dávky předávané postupně z pracoviště na pracoviště Ds - doba potřebná pro seřízení pracovišť (pokud seřizovací doba ovlivňuje celkovou průběžnou dobu) q - počet pracovišť ti - skutečný spotřebovaný čas na provedení operace na i-tém pracovišti (čas kusový) v min/ks nebo hod/ks Dmij - doba manipulace (zahrnuje dobu dopravy, kontroly a skladové manipulace) s výrobní dávkou mezi i-tým a j-tým pracovištěm Dkij - doba klidu výrobní dávky mezi i-tým a j-tým pracovištěm. Souběžný způsob předávání dílů •Je organizován tak, že další operace začíná ihned po ukončení předchozí. Předávání (manipulace) z předcházející operace na následnou se uskutečňuje v dopravních dávkách. Výrobní dávka se rozdělí beze zbytku do určitého počtu dopravních dávek. Tento způsob je vhodný tam, kde jsou časy trvání jednotlivých operací stejné, popřípadě je na následující operaci čas zpracování vždy delší než na operaci předcházející. Jestliže však tyto předpoklady nejsou zachovány, dochází na pracovišti, kde je doba trvání operace proti předcházejícímu úseku kratší, k prostojům mezi jednotlivými dopravními dávkami. Souběžné předávání dílů kde DSO - průběžná doba výrobní dávky při souběžném způsobu předávání dílů tpri - doba prostoje i-tého pracoviště (nemá vliv na průběžnou dobu) tBC1 - čas na seřízení prvního pracoviště dd - dopravní dávka k - počet dopravních dávek dd ve výrobní dávce dv th - čas tzv. hlavní operace (tj. operace s nejdelším časem) Smíšený způsob •Odstraňuje se nedostatek předchozího při nesynchronizované výrobě a kombinuje se postupné předávání se souběžným tak, aby vzhledem k různé délce trvání navazujících operací byly ztrátové časy co nejkratší a nebyly např. u jedné operace zbytečně rozdrobeny do řady časových úseků (čekání na další dávku), ale byly vcelku využity např. na jinou činnost Smíšené předávání dílů DSM - průběžná doba výrobní dávky při smíšeném způsobu předávání dílů tBC1 - čas na seřízení prvního pracoviště dd - dopravní dávka k - počet dopravních dávek q - počet pracovišť DMij - doba manipulace Příklad 1. •Výrobní proces se skládá ze třech operací. Jednotkové časy jednotlivých operací: • tA1=3 min/ks, tA2=2 min/ks, tA3=4min/ks. Výrobní dávka (dv)=8ks/dav. Výrobní dávka obsahuje 4 dopravní dávky. Čas dávkové práce (tB)=4min/dav. Manipulační čas (Dm) je stejný pro všechna pracoviště a rovná se 2min. Sestavte předávání dílů postupným, souběžným a smíšeným způsobem. • Příklad 1- řešení. Postupné předávání dílů Příklad 1- řešení. Souběžné předávání dílů • Příklad 1- řešení. Smíšený způsob předávání dílů • Výpočet průběžné doby výroby složitého výrobku •Jde o výpočet průběžné doby výroby výrobku, který se skládá z velkého počtu dílů, podsestav a sestav. Plánování výrobního procesu II. THN výrobní kapacity •Množství, které můžeme vyrobit za jednotku času na určitém výrobním zařízení, při: •Normálních podmínkách předpokládaných přijatou technologií, •Respektování ekonomické efektivnosti, •Zajištění potřebné jakosti, •Respektování obecných podmínek bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 Propočet THN výrobních kapacit •Používají se různé měrové jednotky: hmotné, časové, hodnotové. •Volíme je podle účelu použití, dále podle podmínek výroby a dostupnosti podkladů. •Východiskem normování kapacit je časový fond práce zařízení. Způsoby vyjádření časového fondu výrobního zařízení: –Kalendářní, –Nominální, –Využitelný/efektivní (nominální-opravy, údržba, dovolena) Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 V některých případech není možné/účelné provádět kapacitní propočty na jednotku výrobního zařízení. Pak se provadějí kapacitní propočty na jednotku výrobního zařízení. Pak se provadějí propočty na sdružená pracoviště, dílny, provozy, výrobní úseky atd. Kapacitní norma •THN využitelného časového fondu, vyjádřena v časových jednotkách jako velikost využitelného časového fondu, •THN výkonnosti (výrobnosti), vyjádřena v jednotkách výroby (výkonu), představující reální objem výkonu za jednotku času •THN celkové (integrální) kapacity, představující reálnou normu výkonnosti v rámci daného využitelného časového fondu, který je k dispozici. Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 Přístup k analýze výrobních kapacit Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 Metody stanovení kapacitních norem •Metody rozborové výpočtové •Metody rozborově průzkumné •Metody rozborově porovnávací •Metoda sumární •Metoda statistická •Metoda odhadová Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 Plánování výrobních kapacit •časový efektivní fond •plánovaní počtu pracovníků •plánování strojů Jurová M. 2010. Technická příprava výroby. Přednáška k předmětu Řízení výroby . VUT v Brně. Fakulta Podnikatelská Řízení kapacity •realizaci hlavního výrobního plánu •splnění dohodnutých dodacích termínů •co nejlepší využití disponibilních kapacit •zkrácení průběžných dob •ovládání výnosů •péče o údržbu (preventivní) a úplnou obnovu zařízení Jurová M. 2010. Technická příprava výroby. Přednáška k předmětu Řízení výroby . VUT v Brně. Fakulta Podnikatelská Plánování kapacit •přesčasy •dodatečné směny •přesun personálu •zaměstnání personálu •investice •zkrácená prac. doba •zrušení směn •přesun personálu •snížení personálu •zastavení práce •přesun termínů •přenos práce na jiné pracoviště •dodatečné zakázky •údržba •přesun termínů •přenos práce na jiné pracoviště •zadání práce jinému podniku Jurová M. 2010. Technická příprava výroby. Přednáška k předmětu Řízení výroby . VUT v Brně. Fakulta Podnikatelská Časový fond výrobního zařízení •Plánovaný počet časových jednotek (dnů, hodin) za rok. •Kalendářní časový fond Fk- počet dnů v roce •Nominální časový fond Fn- kalendářní časový fond minus nepracovní dny (soboty, neděle, svátky) – Časový fond výrobního zařízení •Efektivní (využitelný) časový fond Fef –kalendářní časový fond minus nepracovní dny (soboty, neděle, svátky) – – – – – –kde d - počet pracovních dnů – h - počet hodin jedné směny – s - směnnost – g - počet vzájemně zaměnitelných pracovišť – z - % nevyhnutelných časových ztrát (plánované prostoje z nominálního časového fondu) – 0,90 ¸ 0,95 Jurová M. 2010. Technická příprava výroby. Přednáška k předmětu Řízení výroby . VUT v Brně. Fakulta Podnikatelská Fond pracovního času pracovníka ve dnech •Pracovní čas pracovníka –rok ……………………………….. 365 dnů –soboty, neděle …………….. - 104 dnů –placené svátky ……………. - 9 dnů –dovolená ………………………. - 20 dnů –prům.nemocnost …………. - 12 dnů – –fond pracovního času ….. 220 dnů Fn Druhy výrobního zařízení •Vzájemně zaměnitelná pracoviště –Rozdělení strojů do skupin, které mohou být pro provedení určité operace vzájemně zaměňovány. •Hrubé třídění – dle technologie •Podrobnější dělení - podle • přesnosti • velikosti • specifické technologie • výkonu, apod. • Jurová M. 2010. Technická příprava výroby. Přednáška k předmětu Řízení výroby . VUT v Brně. Fakulta Podnikatelská Normy času zpracování •pracnost i-té operace stanovená na základě norem času v v • kde ti’ - pracnost i-té operace [Nhod/ks] • tACi - čas jednotkové práce s přirážkou času směnového na i-tém pracovišti • tBCi - čas dávkové práce s přirážkou času směnového na i-tém pracovišti • dv - velikost výrobní dávky v kusech v [Nhod/ks] Normy času zpracování •pracnost i-té operace v odpracovaných hodinách v v • kde ti - skutečná pracnost i-té operace [hod/ks] • tACi - čas jednotkové práce s přirážkou času směnového na i-tém pracovišti • tBCi - čas dávkové práce s přirážkou času směnového na i-tém pracovišti • pi - ukazatel práce dělníka na i-té operaci • dv - velikost výrobní dávky v kusech v [hod/ks] Ukazatel práce pracovníka • •kde p - ukazatel práce pracovníka • a - koeficient plnění výkonových norem • • • •tl - koeficient využití pracovní doby • • • ts - doba skutečné práce • to - předepsaná doba práce pracovníka za směnu • Výrobní kapacita pracoviště •Plánovaná výrobní kapacita Ø • –kde Kpl - plánovaná kapacita – Fpl - plánovaný fond času v hod – tpl - pracnost výrobku v hod/ks – –Pracoviště – pravidelná činnost, jeden druh výrobků [ks, t, m] Počet pracovišť pro dosažení požadované kapacity •Počet strojních pracovišť Ø Ø Ø – –kde Si - počet pracovišť, které musíme přidat nebo ubrat, abychom dosáhli požadované kapacity – Kpi - požadovaná kapacita na i-tém pracovišti daná výrobním programem – Ki - skutečná kapacita (disponibilní) na i-tém pracovišti – ti - pracnost operace na i-tém pracovišti Jurová M. 2010. Technická příprava výroby. Přednáška k předmětu Řízení výroby . VUT v Brně. Fakulta Podnikatelská Kapacita montážních pracovišť •Kapacita ručních (montážních) pracovišť Ø Ø Ø –kde Km - kapacita montážní plochy – Fefm - časový efektivní fond montážní plochy [hod/rok] – F - plocha montážní [m2] – tm - pracnost montážní operace – ƒ - plocha, kterou zaujímá jedna montovaná jednotka Jurová M. 2010. Technická příprava výroby. Přednáška k předmětu Řízení výroby . VUT v Brně. Fakulta Podnikatelská Velikost montážní plochy pro dosažení požadované kapacity •Velikost montážní plochy Ø Ø Ø Ø –kde F - plocha, o kterou musíme upravit stávající montážní plochu, abychom splnili požadovaný výrobní úkol – Kp - požadovaná kapacita montážní plochy zadaná výrobním úkolem – Jurová M. 2010. Technická příprava výroby. Přednáška k předmětu Řízení výroby . VUT v Brně. Fakulta Podnikatelská Km – kapacita montážní plochy tm – pracnost montážní operace f – plocha, kterou zaujímá jedna montovaná jednotka Fefm - časový efektivní fond montážní plochy Převedený výrobní program •Přepočet technologicky podobných výrobků podle představitelů •konkrétní představitel –za představitele zvolen jeden z výrobků výrobního programu (obvykle ten, který nejvíce vytíží kapacitu) • smluvený představitel –smyšlený výrobek (průměrná pracnost všech výrobků výrobního úkolu) Jurová M. 2010. Technická příprava výroby. Přednáška k předmětu Řízení výroby . VUT v Brně. Fakulta Podnikatelská Počet strojů které je nutno přidat/ odebrat • • • •kde •Kp- požadovaná kapacita •Ki- stavajicí kapacita •Ks- kapacita jednoho stroje Řízení kapacity •realizaci hlavního výrobního plánu •splnění dohodnutých dodacích termínů •co nejlepší využití disponibilních kapacit •zkrácení průběžných dob •ovládání výnosů •péče o údržbu (preventivní) a úplnou obnovu zařízení Příklad: Plánování výrobních kapacit Příklad 1. Plánování výrobních kapacit •Počet dní 20. •Počet hodin ve směně 8. •Koeficient směnnosti 2. •Počet vzájemně zaměnitelných pracovišť 2. •% nevyhnutelných časových ztrát = 5 %. •Pracnost výrobku 0,35 hod/ks. •Požadovaný objem výroby 2 000 ks. •Najit Fef, stávající kapacitu, počet strojů, které je třeba koupit nebo prodat pro optimální vytížení kapacit. Příklad 1. Plánování výrobních kapacit •Efektivní (využitelný) časový fond Fef • d - počet pracovních dnů h - počet hodin jedné směny s - směnnost g - počet vzájemně zaměnitelných pracovišť z - % nevyhnutelných časových ztrát (plánované prostoje z nominálního časového fondu) – 0,90 ¸ 0,95 Příklad 1. Plánování výrobních kapacit • Příklad 1- řešení: Fef Efektivní (využitelný) časový fond ti skutečná pracnost i-té operace [hod/ks] Pracoviště – pravidelná činnost, jeden druh výrobků (stávající kapacita) Příklad 1- řešení: •Doporučení: •kooperace, •navýšení směnnosti, •přesčasy, •koupě stroje a hledaní dalších zakázek … • Standardní plán práce linky Podklady: •Interval opakování práce na každém pracovišti, •Okamžiky zadávání a odvádění jednotlivých dávek, •Určení pracovišť a přesného pořadí operací, •Propočet doby trvání jednotlivých operací na každém pracovišti, •Průběžná doba výroby dávky každé součásti, •Průběžná doba výroby celého komplexu součásti. Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 Formy •Rozvrh součástí pro jednotlivé výrobní dávky. V něm je uveden přesný harmonogram, na kterém pracovišti a v jakém termínu se mají operace vykonat. •Rozvrh pracovišť. V tomto případě je pro každé pracoviště stanoveno, která operace, u kterých výrobních dávek a v jakém termínu má být v rámci plánovacího období provedena. Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 Výrobní náklady, jejich struktura a význam III. Moderní přístupy k řízení výrobních nákladů 1)Ekonomické zákonitosti 2)Optimalizace nákladů v krátkém období 3)Optimalizace nákladů v dlouhém období 4)Nevyrábíme pro nízké náklady, ale proto, abychom maximalizovali zisk, break-even analýza 5)Target costing-cílový přístup k řízení výrobních nákladů 6)Porovnání s nejlepšími- benchmarking 7)Optimalizace výrobních dávek 8)Diferencované řízení- klasifikace ABC 9)Řízení materiálového toku Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 1) Nejvýhodnější je respektovat ekonomické zákonitosti •Sledování a analýza průměrných a mezních nákladů Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Fixní náklady jsou náklady, které je nutno v plné vyší vynaložit před zahájením výroby. Jejich výše se již při rostoucím objemu výroby nemění. Variábilní náklady rostou s objemem výroby. Patři sem napřiklad mzdy výrobních dělniků, náklady na materiál a energieotřebné na zhotovení výrobků. Variábilní náklady se mohou s objemem produkce měnit lineárně nebo nelineárně (progresivně nebo degresivně). Semifixní náklady jsou v podstatě fixní náklady, které se však od určitého objemu výroby skokem zvyšují. Jako příklad je možno uvést náklady na pořízení další výrobní linky poté, co je kapacita stávajicí linky vyčerpána a vedení firmy se rozhodne dále zvyšovat objem výroby. Semivariábilní náklady jsou náklady, které při určité objemu výroby skokově vzrostou a dále se s rostoucím objemem výroby mění jako variabilní náklady. Jako příklad semivariábilních nákladů lze uvést otevření další paralélní skupiny studentů na vysoké škole po naplnění první skupiny 2) Optimalizace nákladů v krátkém období •pro dosažení minimálních nákladů na jednotku výstupu je nutné, aby se objem výroby pohyboval v okolí minima křivky průměrných nákladů AC Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Teorie optimalizace nákladů vychazí z předpokladu, že v kretkém časovém obodbí firma nemůže zásadním způsobem měnit objem svých výstupů z důvodu limitovaných výrobních kapacit. Může reagovat na rostoucí požadavky trhu po svých výrobcích pouze do té míry, pokud jí to umožní stávajicí výrobní kapacity. Objem výroby lze v kratkém časovém období zvětšovat jednak lepším využiváním existujicích kapacit, jednak zvýšeným využiváním snadno dostupných výrobních faktorů, například racovní síly v kategorii výrobních dělniků, energie, materiálů atd., jsou-li tyto výrobní zdroje na trhu výrobních faktorů běžně k dispozici. Za těchto předpokladů lze tvrdit, že pro dosažení minimálních nákladů na jednotku výstupu je nutné, aby se objem výroby pohyboval v okolí minima křivky průměrných nákladů AC. Takovémuto přístupu se v ekonomii říká optimalizace průměrných nákladů v kratkém časovém období. V řízení výroby by měla být tato optimalizace jedním z nejdůležitejších úkolů taktického řízení výroby. 3) Optimalizace nákladů v dlouhém období •Bod O křivky T je bod minimálních dlouhodobých průměrných nákladů. Určuje optimální objem produkce a zároveň optimální rozsah výrobních kapacit, při nichž bude z dlouhodobého hlediska dosahováno minima průměrných výrobních nákladů. Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Jeho nalezení (realizace) by mělo být jedním ze základích úkolů strategického managementu zejména v případě firmy sledujicí nákladovou strategii 4) break-even analýza •MR=MC- rovnováha firmy, maximalizace zisku • • • •Analýza bodu zvratu (TR=TC) Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Nevyrábíme pro nízké náklady, ale proto, abychom maximalizovali zisk, Výrobní náklady: příklad 1 •Náklady podniku jsou definovány rovnici •y= 2x2+6x+90000 • •Cena produktu je fixní, 600 Kč za kus • •Při jakém objemu výroby bude dosaženo maximálního zisku a při jakém objemu bude dosaženo bodu zvratu Řešení 1: bod zvratu •TC=TR •2x2+6x+9000= 600x •2x2-594x+9000= 0 •D=5942-4*2*9000=280836 •x1,2=(594±530)/(2*2) •X1=16 ks •X2=281 • • Řešení 1: bod zvratu •TC = TR •2x2+6x+9 000 = 600x •2x2-594x+9 000 = 0 • • Řešení 1: rovnováha- maximalizace zisku •MR=MC •MR= (TR)‘ •MC=(TC)‘ •(600x)‘=(2x2+6x+9000)‘ •4x+6=600 •X=148,5 ks • • 5) Target costing •Co nás smí nový výrobek stát? •Propojení managementu nákladů a požadavků trhu •Postup: 1.Požadavky zákazníka, 2.Maximálně přípustná tržní cena výrobku 3.Stanovení cílových nákladů nového výrobku 4.Porovnání cílových a odhadovaných nákladů 5.Sestavení plánu cílových nákladů jednotlivých činností Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 -cílový přístup k řízení výrobních nákladů -Princip cílových nákladů, tj. nákladů, které je nutno dosáhnout, aby firma hospodařila s ohledem na situaci na trhu se ziskem. Uplatňuje se především v řízení činností ve vývoji a konstrukci. Velký prostor pro jeho využívání však existuje i v řízení výroby. Jediné náklady, které jsou v tomto konceptu managementu považovány za relevantní, jsou náklady akceptovatelné trhem. -Tradiční přístupy k řízení nákladů- Co nás bude nový výrobek stát?, TC-g- Co nás smí nový výrobek stát? 6) Benchmarking •Neustálé srovnávání a poměřování vlastní výroby s vůdčími světovými výrobci s cílem pomoci vlastní organizaci při zlepšování výkonnosti. •Bestmarking (Rank Xerox-učetnictví American Express, kontrola kvality Toyota, marketing Procter Gamble) Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Porovnání s nejlepšími- 7) Optimalizace výrobních dávek •Optimalizace dle výše nákladů- Harrisův-Wilsonův model • Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 8) Klasifikace ABC •V řízení zásob, počet položek- hodnota spotřeby •A- relativně malý počet položek představuje relativně vysokou míru hodnoty •B- průměrný počet položek představuje průměrnou míru hodnoty •C-relativně velký počet položek představuje relativně nízkou míru hodnoty •Např. v typických strojírenských podnicích 2-5% položek představují 80% hodnoty spotřeby materiálu Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Diferencované řízení- 9) Řízení materiálového toku •Rozhodování „make or buy“ •Řízení zásob (běžná, pojistná, technická, sezonní…) •Stanovení bodu rozpojení (customer order decoupling point). Bod, ve kterém nezávislá poptávka se proměňuje v závislou poptávku Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Klasifikace nákladů •Účelové členění Øpodle výkonů – kalkulační třídění nákladů (na co byly vynaloženy) –Výkon na kalkulační jednici Øpřímé – přímo souvisí s určitým druhem výkonu Ønepřímé – souvisí s více druhy výkonů zabezpečují výrobu jako celek 23.11.2024 Management výroby 71 Zjištění zisku jednotlivých výrobků Kalkulace •Stanovit náklady, které v podniku vznikají • na jednotlivé výrobky (kalkulační jednice) •Kalkulační vzorec • 23.11.2024 Management výroby 72 1.Přímý (jednicový) materiál 2.Přímé (jednicové) mzdy Vlastní 3.Ostatní přímé (jednicové) náklady náklady 4.Výrobní (provozní) režie výroby 5.Správní režie Vlastní náklady výkonu 6.Odbytové náklady Úplné vlastní náklady výkonů 7.Zisk Výrobní cena 8.Obchodní a odbytové přirážky a srážky Prodejní cena Poměrové ukazatele • • 23.11.2024 Management výroby 73 Manažerské pojetí nákladů •Pracuje s ekonomickými (skutečnými, relevantními) náklady – zahrnují i tzv. oportunitní (alternativní) náklady. Øoportunitní (alternativní) náklady •částka, která je ztracena, když zdroje práce nejsou použity na nejlepší ušlou alternativu Øexplicitní náklady •za nakoupené výrobní zdroje, nájemné, použití cizího kapitálu,… Øimplicitní náklady •nemají formu peněžních výdajů, obtížně vyčíslitelné. Měření prostřednictvím oportunitních nákladů Ørelevantní náklady •náklady ovlivňující určité rozhodnutí 23.11.2024 Management výroby 74 Implicitní – mzda podnikatele z jiného zaměstnání, úroky, které by získal investováním svého kapitálu do jiné akce, … Výrobní strategie a výrobní náklady (příklad 2.) •Popis situace: Podnik vyrábí tři produkty, A, B, C. V následující tabulce jsou uvedené údaje za rok 2016. Fixní náklady jsou společné pro celý podnik a jejich rozdělení do jednotlivých kategorií produktů je nominální a založeno na poměru objemu prodeje příslušné kategorií produktů. •Fixní náklady jsou společné pro celý podnik a jejich rozdělení se odvíjí od počtu vyrobených kusů. Pří vypuštění jednoho druhu výrobků fixní náklady zůstávají neměnné. • • • • • • •Vedení podniku musí rozhodnout: vypustit-li ztrátový produkt z výrobního programu? • Řešení příkladu 2. Výrobní strategie a výrobní náklady (příklad 3.) •Podnik má možnost vybrat 1 z 2 výrobních ploch. V současné době podnik pronajímá výrobní halu v blízkosti svých odběratelů. Výše nájmu je 1 500 000 Kč za rok. Na okraji města je další výrobní plocha k pronájmu. Výše nájmu je 1 200 000 Kč za rok. Celkové variabilní náklady stoupnou o 50 Kč/ks. •Při jakém výrobním programu/poptávce je pro podnik výhodné změnit umístění vlastní výroby? • Řešení příkladu 3. Příklad 4 •Podnik má možnost vybrat 1 z 3 výrobních ploch. V současné době podnik pronajímá výrobní halu v blízkosti svých odběratelů (varianta 1). Výše nájmu je 3 000 000 Kč za rok. Variabilní náklady činí 300 Kč za kus. Na okraji města je další výrobní plocha k pronájmu (varianta II). Výše nájmu je 1 000 000 Kč za rok. Celkové variabilní náklady by stouply na 500Kč/ks. •Třetí potenciální umístění (varianta III) bude znamenat pro podnik nájem ve výši 6 000 000 Kč za rok, variabilní náklady na kus ale klesnou na 100 Kč •Při jakém objemu výroby se podniku vyplatí stávající varianta 1? • Řešení: •TC1=TC2 •3 000 000+300x=1 000 000+500x •X=10 000ks •TC2=TC3 •1 000 000+500x=6 000 000+100x •X=12 500ks •TC1=TC3 •6 000 000+100x=3 000 000+300x •X=15 000ks • • • Grafické znázornění (1/2) Grafické znázornění (2/2) Odpověď: •první varianta se vyplatí při objemu výroby od •10 000ks do 15 000ks Kalkulace. Příklad 5. •Sestavte kalkulace ceny produktu dle následujících údajů: •Přímý (jednicový) materiál 10Kc/ks. •Přímé (jednicové) mzdy 8 Kc/ks. •Ostatní přímé jednicové náklady 5 Kc/ks. •Výrobní (provozní režie) 300 000 Kč/měsíc. Celkový objem výroby 20 000 ks/měsíc. •Správní režie celkem činí 40 000Kč/měsíc. •Odbytové náklady celkem činí 500 000Kč/ks. •Požadované procento zisku je 5% od úplných vlastních nákladů výkonů. Obchodní a odbytové přirážky činí celkem 2% od výrobní ceny. Řešení příkladu 5. název položky cena celkem počet jednotek cena za jednotku produkce přímý materiál 10,00 přímé mzdy 8,00 ostatní přímé náklady 5,00 výrobní (provozní režie) 300000 20000 15,00 Vlastní náklady výroby 38,00 správní režie 40000 20000 2,00 Vlastní náklady výkonu 40,00 Odbytové náklady 500000 20000 25,00 Úplné vlastní náklady výkonů 65,00 Zisk 5% od ÚVNV 3,25 Výrobní cena 68,25 Obchodní a odbytové přirážky 2% od výrobní ceny 1,37 Prodejní cena 69,62 Příklad č. 6 •Podnik produkuje výrobek A. Za poslední měsíc vyrobil 40 000 ks tohoto výrobku, přičemž vynaložení náklady na tuto produkci činily 2 300 000 Kč. V předposledním měsíci bylo vyrobeno 35 000 ks výrobku A s celkovými náklady 2 050 000 Kč. Minimální požadovaná měsíční úroveň zisku za produkci výrobku A je 60 000 Kč. Všechny výrobky se daří podniku prodávat (resp. Vyrábí jen tolik, kolik je schopen prodat). Podnik nedisponuje přiloženou tržní silou, je cenovým příjemcem – své výrobky prodává za 62 Kč bez ohledu na velikost své produkce. Proveďte analýzu produkce výrobku A. Příklad č. 6 •Řešení: •1. První krokem bude určení nákladové funkce, tedy rozdělení celkových nákladů na fixní a variabilní složku: •Uveďme nejprve obecný tvar: •TC = FC + v * Q •Pro určení nákladových složek využijeme metodu 2 období – dosadíme do rovnice data za poslední a předpolední měsíc. •2 300 000 = FC + v * 40 000 •2 050 000 = FC + v * 35 000 Příklad č. 6 •Řešení: •Máme 2 rovnice o 2 neznámých. První vyjádříme FN a dosadíme do druhé. •2 300 000 – v * 40 000 = 2 050 000 – v * 35 000 •250 000 = 5 000 * v •v = 50Kč/ks Příklad č. 6 •Řešení: •Variabilní náklady na 1 ks výrobku A jsou tedy 50 Kč. Tuto hodnotu teď dosadíme do jedné z rovnic a určíme fixní náklady: •FC = 2 300 000 – v * 40 000 •FC = 2 300 000 – 50 * 40 000 •FC = 300 000 Kč. •Zkouška: •FC = 2 050 000 – v * 35 000 •FC = 2 050 000 – 50 * 35 000 •FC = 300 000 Kč. Příklad č. 6 •Řešení: •Fixní náklady jsou 300 000 Kč. •Zapíšeme tedy kompletní nákladovou funkci: •TC = 300 000 + 50 * Q •Určíme ještě krycí příspěvek, tedy rozdíl ceny jednoho kusu a jeho variabilních nákladů •GM = p – v •GM = 62 – 50 •GM = 12 Kč/ks. •Produkce každého dalšího výrobku A tedy podniku vydělává 12 Kč. Příklad č. 6 •Řešení: •2. Druhým přínosným krokem je určení velikosti zisku, který podnik v posledním měsíci vyprodukoval. Ten je dán rozdílem tržeb a celkových nákladů. Náklady známe, určíme tedy tržby. Ty jsou dány součinem prodejní ceny a prodaného množství. Příklad č. 6 •Řešení: •TR = p * Q •TR = 62 * 40 000 •TR = 2 480 000 Kč. •Za poslední měsíc dosáhl podnik tržby ve výši 2 480 000 Kč. Nyní již můžeme určit velikost zisku: •π = TR – TC •π = 2 480 000 – 2 300 000 •π = 180 000 Kč. •V minulém měsíci dosáhl podnik zisk 180 000 Kč. Příklad č. 6 •Řešení: •3. Třetím důležitým krokem bude určení bodu zvratu. Ten představuje velikost produkce, při niž se rovnají výnosy s náklady. Dosadíme rovnou vzorce bodu zvratu, který je dán podílem fixních nákladů a krycího příspěvku. Příklad č. 6 Příklad č. 6 •Řešení: •4. Konečně určíme velikost produkce, při níž podnik dosahuje minimální požadované výše zisku tj. 60 000. Propočet je analogický jako u bodu zvratu, jen do čitatele přičteme k fixním nákladům velikost zisku. Příklad č. 6 Hospodaření s nářadím a Facility management IV. HODNOTOVÝ ŘETĚZEC (M. Porter) SBU •Strategická obchodní jednotka (Strategic Business Unit - SBU) je definována určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat a k tomu používá specifické technologie výroby. •Důvodem k členění aktivit podniku pomocí SBU je nutnost formulace samostatné business strategie pro konkrétní SBU. • Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.,Strategické řízení – teorie pro praxi, 1.vyd., Praha: C.H.Beck, 2002, 172 s., ISBN 80-7179-578-X Hierarchie firemních strategií Existence SBUs uvnitř organizace s sebou přináší nutnost stanovení různých strategií, ale i nutnost stanovit strategii pro organizaci jako celek. Podle úrovně je možné hierarchicky vymezit soustavu strategií, které na sebe navazují. Keřkovský [4] uvádí a definuje následující hierarchii strategií: Firemní (Corporate) strategie je vyjádřením základních podnikatelských rozhodnutí a záměrů. Vymezuje základní rámec pro business strategie jednotlivých SBU a také ukazuje směr vedoucí k naplnění cílů SBU. Jde především o stanovení generických business strategií jednotlivých SBU Obchodní (Business) strategie definuje základní cíle a strategie vedoucí k dosažení cílů na úrovni SBU. Jedná se o rozpracování firemní strategie pro konkrétní SBU. Obsahově má tato strategie specifikovat cíle pro prvky rozšířeného marketingového mixu. Funkční (Functional) strategie navazuje na obchodní strategii a dále jí rozpracovává na dílčí strategie a strategie jednotlivých podnikových funkcí. Například marketingové strategie, strategie nákupu nebo strategie řízení lidských zdrojů. V případě, že konkrétní firma je tvořena jedinou SBU, potom je formulována pouze jedna strategie obsahující jak prvky firemní, tak i obchodní strategie. V případě použití množného čísla je používána zkratka SBUs. Tři přístupy k vymezení SBU, a to přístup organizační, strategicko-marketingový a projektový, ale v praxi se běžně vyskytují firmy tvořené jednou jedinou SBU, kde není možné nebo žádoucí SBU dále členit. HODNOTOTVORNÉ ČINNOSTI •Primární (základní) činnosti – v každém podniku lze primární činnosti rozdělit do 5 generických kategorií (řízení vstupních a výstupních operací – logistika, výroba a provoz, marketing a provoz, servisní služby) •Podpůrné činnosti – napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem tím, že obstarávají vstupy, technologii, pracovní síly a rozličné podnikové funkce Zdroj: VYSKOČIL, V. K. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 1. vyd., Praha: Professional Publishing, 2010, 415 s. ISBN 978-80-7431-022-5 Primární vs. Podpůrné procesy •Primární procesy, core business •Procesy, pro které podnik byl vytvořen, konkurenční výhoda podniku •Procesy, které přináší podniků zisk •Procesy, které realizují mise (strategické cíle) podniku • •Příklad: výroba, distribuce, marketing a obchod • •Podpůrné procesy, facility management •Procesy, které nejsou konkurenční výhodou podniku •Procesy, při úspěšné realizací kterých mohou vznikat úspory, •Procesy, které podporují základní podnikání • • •Příklad: infrastruktura podniku, obstaravatelská činnost • PROCES ŘÍZENÍ PODPŮRNÝCH ČINNOSTÍ •Velmi široká škála poskytovaných služeb •Rozhraní mezi základními a podpůrnými činnostmi je určováno individuálně jednotlivou organizací a průběžně se aktualizuje •Změny tržních podmínek ovlivňují hodnototvorné procesy ve všech oblastech (technologie, organizačního uspořádání, pohybu pracovního a finančního kapitálu) •Na změny reaguje podnikový management novou definicí všech úrovní řízení (strategického, taktického o provozního) Zdroj: VYSKOČIL, V. K. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 1. vyd., Praha: Professional Publishing, 2010, 415 s. ISBN 978-80-7431-022-5 VÝVOJ FACILITY MANAGEMENTU VYSKOČIL, V. K. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 1. vyd., Praha: Professional Publishing, 2010, 415 s. ISBN 978-80-7431-022-5 Cíle a metody řízení podpůrných procesů •MPP poměrně nová disciplína (v Evropě cca 35, v ČR 15 let) •MPP výhodný komerční artikl •Synergie 3P (Pracovnici+Procesy+Prostory) •„Štihlý management“ • VYSKOČIL, V. K. , KUDA F. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 2. vyd., Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-7431-046-1 Původní definice IFMA: „Metoda, jak v organizaci vzájemně sladit pracovníky, pracovní činnosti a pracovní prostředí, jež v sobě zahrnuje principy obchodní administrativy, architektury, humanitních a technických věd“ (schéma „3P“ – Pracovníci+Procesy+Prostory) Vychází z předpokladu, že primární činnosti přináší efekty tehdy, probíhá-li spolu s podpůrnými činnostmi v optimálním prostředí s odpovídající úrovní technologických schopností a inovačních aktivit. Toto prostředí je ovlivněno dosaženou ekonomickou úrovní a efektivností za přispění a využití nastavené úrovně institucionální kvality řízení podpůrných činností. PRINCIP „ŠTÍHLÉ VÝROBY“ •Vychází z předpokladu, že primární činnosti přináší efekty tehdy, probíhá-li spolu s podpůrnými činnostmi v optimálním prostředí s odpovídající úrovní technologických schopností a inovačních aktivit. Toto prostředí je ovlivněno dosaženou ekonomickou úrovní a efektivností za přispění a využití nastavené úrovně institucionální kvality řízení podpůrných činností. VYSKOČIL, V. K. , KUDA F. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 2. vyd., Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-7431-046-1 „Štíhlý management“- 10 HLAVNÍCH DŮVODŮ ZEŠTÍHLENÍ VÝROBY (1) 1.Soustředění se na hlavní činnost podniku (55%) – umožní akceleraci růstu a úspěchu v činnosti, na kterou je podnik specializován a má nejvyšší konkurenční výhodu. 2.Rozšíření přínosu reengineeringu podnikových procesů (20%) – outsourcing je vedlejším produktem reengineeringu. 3.Přístup ke schopnostem a možnostem na vysoké úrovni (36%)– podstatou je přinést klientům služby ve světovém rozsahu a na světové úrovni, obvykle je spojeno s rozsáhlými a dlouhodobými investicemi do technologií, metodik a lidí. VYSKOČIL, V. K. , KUDA F. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 2. vyd., Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-7431-046-1 „Štíhlý management“- 10 HLAVNÍCH DŮVODŮ ZEŠTÍHLENÍ VÝROBY (2) 4.Sdílení rizik (12%) – podniky se stávají flexibilnější, dynamičtější a pružnější. 5.Uvolnění zdrojů pro jiné účely (38%) – podstata spočívá v koncentraci zdrojů na hlavní aktivity. 6.Uvolnění kapitálových prostředků (12%) – kapitálové zdroje jsou soustředěny k hlavní činnosti. 7.Přísun peněz (54%) – outsourcované činnosti nevyžadují držení aktiv (ty jsou zpravidla prodána a dochází k přílivu peněz do firmy). VYSKOČIL, V. K. , KUDA F. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 2. vyd., Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-7431-046-1 „Štíhlý management“- 10 HLAVNÍCH DŮVODŮ ZEŠTÍHLENÍ VÝROBY (3) 8.Snížení operativních nákladů a redukce kontrolních činností (18%) – umožňuje vynakládat více zdrojů na výzkum a vývoj, marketing, … 9.Zdroje nejsou dostupné interně (25%) – podniky vytěsňují některé činnosti, neboť pro ně nemají vhodné interní zdroje, což umožňuje rychlou expanzi. 10.Některé aktivity jsou obtížně zvladatelné, nebo zcela mimo kontrolu (10%). VYSKOČIL, V. K. , KUDA F. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 2. vyd., Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-7431-046-1 „Štíhlý management“- RIZIKA ROZHODNUTÍ O POUŽITÍ METODY „ZEŠTÍHLENÍ VÝROBY“ •Ztráta kontroly nad podpůrnými činnostmi subjektu, který je uvolnil pro potřeby volného trhu. CÍL METODY FM – SYNERGIE „3P“ FACILITY MANAGEMENT Obecné Specifika FM VYSKOČIL, V. K. , KUDA F. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 2. vyd., Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-7431-046-1 FACILITY MANAGEMENT •Nástroj řízení podpůrných procesů v hodnotovém řetězci •Promyšlený způsob řízení na bázi reengeneeringu •Ve znalostním podniku vede k uvědomělému procesnímu a projektovému řízení •Představuje integraci činností v rámci organizační jednotky k zajištění a rozvoji sjednaných služeb, které podporují a zvyšují efektivnost její základní činnosti („Core Business“) Komplexní FM firma nenabízí pouhý soubor jednotlivých služeb. Tato organizace disponuje managementem a týmem zkušených odborníků, kteří komplexně zhodnotí stávající stav a nabídnou efektivní řešení pro budoucnost. Tato organizace zároveň disponuje technickým zázemím, které veškeré tyto služby zajistí. Zákazník této organizace se tak může plně soustředit na hlavní předmět podnikání a zvýšit tak svoje zisky. Ing.Ondřej Štrup, člen představenstva IFMA CZ MANAGEMENT PODPŮRNÝCH ČINNOSTÍ •Komplexně plánuje a následně řídí veškeré podpůrné činnosti, které musí každý majitel vedle primární činnosti zajišťovat (včetně komfortu jednotlivých pracovišť, zvyšujícím i výkonnost pracovníků) •Vztahy a podmínky pro vlastní podnikání jsou stále důležitější, složitější a nákladnější – je žádoucí, aby byly stále efektivnější •Sjednocuje celkový přístup k podpoře základních činností organizace Hlavní skupiny podpůrných činností –Prostor, technika a infrastruktura: komerční služby – nájemné, správa objektů, využití vnitřních prostor; technika – údržba, energetický management, montáž; infrastruktura – ostraha, úklid, catering („Facility management“) –Lidé a organizace: centrální servis; ICT; marketingové služby; finance a účetnictví; controlling a reporting; právo, daně, audit; logistika; personální management („Střediska sdílených služeb“) Management obsluhy výroby Základní druhy obslužných činností: •Doprava materiálu do skladů, výrobních dílen, pracovišť, •Kontrola kvality materiálu, polotovarů, HV, •Vážení, měření, počítání, třídění materiálu, •Balení výrobků, •zabezpečení pracovišť potřebnými druhy nářadí a výrobních pomůcek, •Zabezpečení výroby potřebnými druhy energii, •Údržbářsko-opravárenská činnost, •Zdravotní –hygienická obsluha, •Obsluha technickoekonomickou dokumentaci, atd Požadavky: •Pohotovost •Plánování a prevence •Hospodárnost •Spolehlivost •Progresivita •Komplexnost • • • LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 Způsoby obsluhy výroby •Centralizovaný systém obsluhy výroby •Decentralizovaný systém obsluhy výroby •Kombinovaný způsob •Dodavatelský způsob LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 Materiálové hospodářství •Zásobování •Skladování •Doprava • LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 Údržbářská a opravárenská činnost LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 •Subjekty řízení údržby • • •Vazby údržby na ostatní útvary v podniku • • • • Plánování oprav Příprava oprav Informační systém Materiálové zabezpečení Uskutečňování (realizace) oprav Skladové hospodářství Odbyt Materiálové hospodařství Plánování a řízení výroby Personalistika Údržba Účtování nákladů Investiční učtárna Finanční účtarna Projekty Výkony během cyklu oprav •Preventivní periodické prohlídky •Periodické kontroly přesnosti •Preventivní periodické malé opravy •Preventivní periodické střední opravy •Preventivní generální opravy • LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 Pojem hospodaření nářadím •Nářadí je chápáno jako pracovní předmět (bez zřetele na jeho hodnotu, způsob pořízení a dobu upotřebitelnosti), které se při výrobě vkládá mezi stroj a materiálový prvek, případně mezi operátora či výrobního dělníka a materiálový prvek ve všech formách jeho transformace v konečný produkt. Do nářadí se nezahrnuje příslušenství strojů a výrobního zařízení. • •Pojem nářadí v praxi zahrnuje: -Nástroje, -Upínače (přípravky), -Měřidla, -Lisovací nářadí, -Pomocné nářadí. Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Hospodaření nářadím Pro zajištění a řízení všech činností z této oblasti je třeba si nejdříve objasnit rozsah pojmu nářadí. Nářadí je chápáno jako pracovní předmět (bez zřetele na jeho hodnotu, způsob pořízení a dobu upotřebitelnosti), které se při výrobě vkládá mezi stroj a materiálový prvek, případně mezi operátora či výrobního dělníka a materiálový prvek ve všech formách jeho transformace v konečný produkt. Do nářadí se nezahrnuje příslušenství strojů a výrobního zařízení. Pojem nářadí v praxi zahrnuje: -nástroje, -Upínače (přípravky), -Měřidla, -Lisovací nářadí, -Pomocné nářadí. Pro usnadnění řízení této oblasti a manipulaci se všemi skupinami, se nářadí třídí podle následujících hledisek: -Technologické hledisko- nářadí se třídí podle jednotného základního třídníků nářadí, který přihlíží ke specifickým podmínkám obhospodařování, obstarávání a výroby nářadí. Ve strojírenství je třídník nářadí rozdělen do osmi třid, třídy do skupin, podskupin a položek, a to následovně: 1.Třída – nástroje pro tváření za tepla a lití (kromě dřevěných modelů), 2.2. třida – dřevěné modely, 3.3. třída- nástroje pro tváření za studena a střižené nástroje, 4.Třída. Řezné nástroje, 5.5. třída-brusné nástroje, 6.Třida- přípravky (upínací nářadí), 7.Třida- měřidla, 8.Ostatní nářadí. Hledisko použitelnosti a zúčtování nákladů rozlišuje nářadí: -Normální, které má obecné využití pro technologicky podobné operace- nářadí komunální, neadresné, náklady na jeho opotřebení se zahrnují do položky dílenské režie, -Speciální, které se zvlášť konstruuje pro určitou technologickou či montážní operaci na určitou komponentu, výjimečně na několik podobných komponent. Náklady, které vzniknou opotřeběním speciálního nářadí, tvoří samostatnou položku v kalkulačním vzorci produktu, pro jehož výrobu bylo použito. Hledisko uplatnění ve výrobě podle pořadí potřeby dělí nářadí na: -Nářadí pro výrobu prototypu- určené pro zhotovení a odzkoušení prototypů, -Nářadí pro opakovanou (zakázkovou) výrobu- které svou potřebou reaguje na marketingový životní cyklus výrobku, a je tedy členěno na: -Nářadí prvního pořadí- uplatňuje se při zahájení výroby pro trhy, je zapotřebí k dosažení předepsané jakosti a není bez něj možné zahájit výrobu, -Nářadí druhého pořadí- je použito při rozšiřujícím se objemu výroby, je ho zapotřebí k dosažení požadované technologie a výroba by bez něj byla možná, avšak s vyššími náklady -Nářadí třetího pořadí:- uplatňuje se ve vyšších typech výrob jako je sériová až hromadná výroba a slouží k dosažení předepsané produktivity. V průmyslové praxi se vyskytují situace, kde je nutné rozhodnout, které druhy nářadí mají být při dané výrobě použity, aby jejich použití bylo při dosažení technicky nedokonalejších technologických postupů hospodárné. V zakázkové výrobě se doporučuje používat jednodušší techniky, univerzálních strojů a normálního nářadí, naopak ve výrobě sériové až hromadné je z ekonomického hlediska výhodnější použití speciálního nářadí a zařízení. Je proto potřeba, aby při volbě nářadí v přípravě budoucí výroby, obzvláště speciálního nářadí druhého a třetího pořadí, byl návrh nářadí podložen analýzou hospodárnosti volby. Hospodaření nářadím •Plánování potřeby nářadí •Zásobování nářadím •Technická příprava výroby nářadí •Zhotovení nářadí a jeho údržba •Normování a skladování nářadí •Zabezpečení pracovišť potřebnými druhy nářadí •Sledování stupně a míry opotřebení nářadí • LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 Hlediska třídění nářadí -Technologické hledisko -Hledisko použitelnosti a zúčtování nákladů -Hledisko uplatnění ve výrobě podle pořadí potřeby Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Technologické hledisko •nářadí se třídí podle jednotného základního třídníků nářadí, který přihlíží ke specifickým podmínkám obhospodařování, obstarávání a výroby nářadí. Ve strojírenství je třídník nářadí rozdělen do osmi třid, třídy do skupin, podskupin a položek, a to následovně: • 1.třída – nástroje pro tváření za tepla a lití (kromě dřevěných modelů), 2. třida – dřevěné modely, 3.třída- nástroje pro tváření za studena a střižené nástroje, 4.třída. Řezné nástroje, 5.třída-brusné nástroje, 6.třida- přípravky (upínací nářadí), 7.třida- měřidla, 8.třída- ostatní nářadí. • • Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Hledisko použitelnosti a zúčtování nákladů -Normální, které má obecné využití pro technologicky podobné operace- nářadí komunální, neadresné, náklady na jeho opotřebení se zahrnují do položky dílenské režie, -Speciální, které se zvlášť konstruuje pro určitou technologickou či montážní operaci na určitou komponentu, výjimečně na několik podobných komponent. Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 -Normální, které má obecné využití pro technologicky podobné operace- nářadí komunální, neadresné, náklady na jeho opotřebení se zahrnují do položky dílenské režie, -Speciální, které se zvlášť konstruuje pro určitou technologickou či montážní operaci na určitou komponentu, výjimečně na několik podobných komponent. Náklady, které vzniknou opotřeběním speciálního nářadí, tvoří samostatnou položku v kalkulačním vzorci produktu, pro jehož výrobu bylo použito. Hledisko uplatnění ve výrobě podle pořadí potřeby -Nářadí pro výrobu prototypu- určené pro zhotovení a odzkoušení prototypů, -Nářadí pro opakovanou (zakázkovou) výrobu- které svou potřebou reaguje na marketingový životní cyklus výrobku, a je tedy členěno na: -Nářadí prvního pořadí- uplatňuje se při zahájení výroby pro trhy, -Nářadí druhého pořadí- je použito při rozšiřujícím se objemu výroby, -Nářadí třetího pořadí:- uplatňuje se ve vyšších typech výrob jako je sériová až hromadná výroba Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 -Nářadí pro výrobu prototypu- určené pro zhotovení a odzkoušení prototypů, -Nářadí pro opakovanou (zakázkovou) výrobu- které svou potřebou reaguje na marketingový životní cyklus výrobku, a je tedy členěno na: -Nářadí prvního pořadí- uplatňuje se při zahájení výroby pro trhy, je zapotřebí k dosažení předepsané jakosti a není bez něj možné zahájit výrobu, -Nářadí druhého pořadí- je použito při rozšiřujícím se objemu výroby, je ho zapotřebí k dosažení požadované technologie a výroba by bez něj byla možná, avšak s vyššími náklady -Nářadí třetího pořadí:- uplatňuje se ve vyšších typech výrob jako je sériová až hromadná výroba a slouží k dosažení předepsané produktivity. •V průmyslové praxi se vyskytují situace, kde je nutné rozhodnout, které druhy nářadí mají být při dané výrobě použity, aby jejich použití bylo při dosažení technicky nedokonalejších technologických postupů hospodárné. V zakázkové výrobě se doporučuje používat jednodušší techniky, univerzálních strojů a normálního nářadí, naopak ve výrobě sériové až hromadné je z ekonomického hlediska výhodnější použití speciálního nářadí a zařízení. Je proto potřeba, aby při volbě nářadí v přípravě budoucí výroby, obzvláště speciálního nářadí druhého a třetího pořadí, byl návrh nářadí podložen analýzou hospodárnosti volby. • Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 V průmyslové praxi se vyskytují situace, kde je nutné rozhodnout, které druhy nářadí mají být při dané výrobě použity, aby jejich použití bylo při dosažení technicky nedokonalejších technologických postupů hospodárné. V zakázkové výrobě se doporučuje používat jednodušší techniky, univerzálních strojů a normálního nářadí, naopak ve výrobě sériové až hromadné je z ekonomického hlediska výhodnější použití speciálního nářadí a zařízení. Je proto potřeba, aby při volbě nářadí v přípravě budoucí výroby, obzvláště speciálního nářadí druhého a třetího pořadí, byl návrh nářadí podložen analýzou hospodárnosti volby. Hospodárnost voleného nářadí Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Dosažitelné úspory jsou úspory na výrobních nákladech U zmenšené o náklady na opravy (údržbu) v době životnosti voleného nářadí. Je tedy možné psát: Uc=U-k*pp, Kde U- úspory na výrobních nákladech při porovnání technologie původní a technologie s voleným nářadím, k- koeficient oprav, který nabývá hodnoty 0,2/0,4 Dále je třeba uvažovat vliv počtu komponent (součástí), které mají být voleným nářadím opracovány, takže dostaneme vztah: u*X-k*Pp≥=Pc Kde u- hrubá úspora dosažitelná z titulu provedení dané technologie voleným nářadím na jednu komponentu (jednotku), X- plánovaný počet komponent (součástí), jež mají být vyrobeny voleným nářadím. Hrubá úspora na výrobních nákladech při opracování jedné součásti je souhrn dílčích úspor, a to: u= … Kde umat- úspora materiálu na jednu součást při použití voleného nářadí Umzdy- úspra na mzdě výrobního dělnika nebo operatora, pracujicího s voleným nářadím při zpracování dané technologie jedné komponenty (součásti) Useř- úspora na mzdě seřizovače při použití voleného nářadí , přepočtena na jednu komponentu (součást), Udr- úspora dílenské režie při zpracování dané technologie jedné komponenty (součásti) při použití voleného nářadí. Úspora na materiálu Hospodárnost voleného nářadí Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Hrubá úspora na výrobních nákladech při opracování jedné součásti: Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Úspora na materiálu Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Spotřeba nářadí Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Spotřeba nářadí shrnuje spotřebu množství nářadí všech druhů, nebo pouze určitého druhu, které se při určité výrobě opotřebuje, poškodí, zničí. Do spotřeby nářadí se zahrnují i ztráty nářadí a rozdíly (manka) oproti evidenčnímu stavu. Spotřeba nářadí se určuje na základě norem, které jsou sestaveny: -Statisticky- u nářadí obecně používaného, -Propočtem- u nářadí, kde je známa jeho životnost a plánovaný rozsah výroby. Statisticky zjištěna spotřeba nářadí: 𝑁_𝑠=𝑆/𝑉×𝑘_𝑧 Kde: S- statisticky zjištěna spotřeba nářadí u podobných výrobních úkolů, (ks) V- výrobní úkol zadaný v naturálních jednotkách (ks), 𝑘_𝑧- koeficient zpevnění normy, kde 𝑘_𝑧≤1 Technicky zdůvodněna norma spotřeby: Pro součást a operaci je třeba znát trvanlivost a životnost jednotlivých druhů nářadí. Životnost nářadí je doba skutečné práce daného druhu nářadí, kterou vykonává za normálních podmínek až do úplného opotřebení. Měří se bud v časových jednotkách, nebo počtem pracovních úkonů. Trvanlivost nářadí je optimální doba jeho skutečné práce mezi dvěma ostřeními nebo jinými opravami. Měříme ji také v časových jednotkách nebo v počtu pracovních úkonů. Trvanlivost je limitována přípustnou mírou opotřebení nářadí. Tato přípustná míra opotřebení nářadí je dána jednak požadavky hospodárného využití nářadí, jednak požadavky na zachování žádané přesnosti výrobků zhotovených zvoleným nářadím. Životnost nářadí se počítá individuálně pro různé druhy nářadí: -Řezné nástroje Ž=(𝑛+1)×𝑇=(𝐻/ℎ+1)×𝑇 Kde: Ž- životnost nářadí (hod.) n- přípustný počet ostření řezného nástroje, T- optimální trvanlivost břitu řezného nástroje mezi dvěma ostřeními (hod.) H- velikost celkového přípustného obroušení pracovní části řezného nástroje (mm) h- velikost přípustného obroušení pracovní části řezného nástroje při jednom ostření Životnost nářadí I Životnost nářadí je doba skutečné práce daného druhu nářadí, kterou vykonává za normálních podmínek až do úplného opotřebení. Měří se bud v časových jednotkách, nebo počtem pracovních úkonů. Trvanlivost nářadí je optimální doba jeho skutečné práce mezi dvěma ostřeními nebo jinými opravami. Měříme ji také v časových jednotkách nebo v počtu pracovních úkonů. Trvanlivost je limitována přípustnou mírou opotřebení nářadí. Tato přípustná míra opotřebení nářadí je dána jednak požadavky hospodárného využití nářadí, jednak požadavky na zachování žádané přesnosti výrobků zhotovených zvoleným nářadím. Životnost nářadí II Norma spotřeby nářadí I Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Spotřeba nářadí II Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Norma spotřeby nářadí III Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Řízení výše zásob nářadí (potřeba nářadí) I •Zásoby na skladě- množství nářadí, které se skladuje v ústředním skladu nářadí (technické nebo peněžní jednotky), •Zásoby v používání- množství nářadí, které se eviduje ve výdejnách nářadí (technické nebo peněžní jednotky) •Zásoba pro subdodavatele – množství nářadí, které je určeno pro subdodavatelské splnění určitého výrobního úkolu zadaného finálním podnikem (technické nebo peněžní jednotky) Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Pro zajištění plynulého a nepřerušovaného chodu výrobního procesu je nutné udržovat zásoby nářadí všeho druhu. Rozlišují se: Zásoby na skladě- množství nářadí, které se skladuje v ústředním skladu nářadí (technické nebo peněžní jednotky), Zásoby v používání- množství nářadí, které se eviduje ve výdejnách nářadí (technické nebo peněžní jednotky) Zásoba pro subdodavatele – množství nářadí, které je určeno pro subdodavatelské splnění určitého výrobního úkolu zadaného finálním podnikem (technické nebo peněžní jednotky) Příklad 1. Hospodaření nářadím: zadání •Najděte životnost a normu spotřeby řezného nástroje, k dispozici máte následující údaje: –- Přípustný počet ostření řezného nástroje =4, -Optimální trvanlivost břitu řezného nástroje mezi dvěma ostřeními (hod.) 3 -Čas hlavního chodu stroje, kdy je nástroj v záběru-10min. -Počet současně pracujících stejných nástrojů při opracování jedné součastí-2 -Počet součástí plánovaných k výrobě za plánované období =2000ks -Koeficient nahodilých ztrát, 1,1 Příklad 1: řešení •Ž= (4+1)*3=15 hodin •Nt=(10*2*2000)/(60*15)*1,1=49ks/rok DĚKUJI ZA POZORNOST