MANAGEMENT PODPŮRNÝCH PROCESŮ II „FACILITY MANAGEMENT – VÝSLEDEK MANAGEMENTU ZMĚNY, SOUČASNÝ POHLED NA FACILITY MANAŽERA.“ M. Rössler STRUKTURA PŘEDNÁŠKY nManagement změny nFacility manažer FACILITY MANAGEMENT nJeden z oborů sdílených služeb – vychází ze zavedené praxe nVychází z biblického imperativu služby a nesení břemen druhých nHluboké zázemí nových technik, přístrojů a metod, jako zdroj pro manažerská jednání nVývoj pokračuje nDůsledek zavedení štíhlé výroby s cílem snížit režijní náklady ŘÍZENÍ FM PODNIKU nV konkrétních podmínkách je kreativním činem nNemůže se omezit na pouhé rutinní činnosti nebo opakování vžitých úkonů nKonkurence schopnost – dobře podnikatelsky zakotvena nManagement změny – vychází ve své aplikaci z duševní nespoutanosti (inovací) nJe třeba integrovat nepostradatelný a charismatický přístup jedinců a přikročit k radikální implementaci znalostního pojetí podniku (P. F. Drucker) SOUČASNÝ MANAGEMENT nTurbulentní prostředí nGlobalizace nManagement změny nZnalostní podnik MANAGEMENT ZMĚNY nPochopení pragmatického mandátu managementu od vize přes strategii a plánování až k vlastní realizaci nAkcentuje procesní orientaci podnikového řízení nZaměření na klienta poskytovanými FM službami nCitlivost k otázkám prostředí nVedení lidí a jejich motivování nZachování životního prostředí n… PRAKTICKÉ EFEKTY VYUŽITÍ PRINCIPŮ FM nPodpůrné procesy jako integrovaná zákaznicky orientovaná služba přinášejí výraznou úsporu času a kapacit a vytvářejí prostor pro soustředění se na hlavní předmět podnikání nIntenzivní koncentrace na Core Business zajistí vyšší zisk nEfektivní výkon podpůrných procesů umožní optimalizovat náklady nZvýšení produktivity práce nRelevantní informace pro řízení firmy nMožnost využití synergických efektů sdílených služeb NEZÁVISLÝ EXTERNÍ PORADCE nJe vhodné jej angažovat do přípravy a realizace procesu změny řízení podpůrných procesů – role (kompetence): nAudit podpůrných procesů včetně vymezení cílů pro tuto oblast nStanovení parametrů hodnocení podpůrných procesů a jejich nastavení nNastavení standardů – obsahu služby, image a vztahů nVymezení rozsahu outsourcingu/insourcingu nVýběr dodavatelů služeb nVytvoření vize dceřinné společnosti a nastavení postupu outsourcingu vybraných činností nSpolupráce při vyhledání a výběru strategického partnera nŘízení implemenatce změny do řízení firmy včetně vyhodnocení celého procesu a dosažených cílů MANAGEMENT ZMĚN MODERNÍ MANAGEMENT nVěnuje pozornost rostoucím hrozbám i příležitostem změn vnějšího podnikatelského prostředí n„Management v podmínkách trvalých změn“ n„Management v podmínkách kritických změn“ KONCEPT PROCESNÍHO ŘÍZENÍ nReengineeringový přístup nRozvoj organizací založených na promyšleném vytváření a zhodnocování znalostí (učící se organizace, organizace založená na znalostech) ÚSPĚŠNÁ FIRMA nRámec „7S“ firmy McKinsey nKoncepce „kritických faktorů úspěchu“ na základě systémových přístupů (K. H. Chung) n„Dokonalé podniky“ (T. J. Peters, R. H. Waterman) nÚspěšná firma je ovlivňována nejméně 7 vnitřními vzájemně závislými faktory, které musí být rovnoměrně rozvíjeny HLAVNÍ FAKTORY ÚSPĚCHU nStruktura firmy nStrategie firmy nSpolupracovníci ve firmě nDovednosti spolupracovníků ve firmě nStyl řízení firmy nSystémy a postupy ve firmě nSdílené hodnoty (kultura) firmy RÁMEC „7S“ FAKTORŮ FIRMY McKINSEY ANALOGIE Z OBLASTI VÝPOČETNÍ TECHNIKY nV každém podniku můžeme nalézt složky „hardware“ a „software“ n„hardware“ – strategie a organizační struktura n„software“ – styl řízení, informační systémy firmy, spolupracovníci, schopnosti, sdílené hodnoty ve firmě (kultura firmy) STRATEGIE FIRMY nTvůrčí názor vrcholového vedení firmy na rozhodující otázky budoucího reprodukčního procesu v podmínkách stálých změn nPodnikatelské strategie – „Corporate Strategic Plan“, „Strategic Program“, „Corporate Strategy“… n„cestovní mapa k dosažení cílů“ – manažeří na ní vidí cíle a cesty jejich dosažení, které mohou v průběhu cesty měnit (s ohledem na změny podmínek okolního světa, svých názorů, nečekaných události…) PODNIKATELSKÁ STRATEGIE nKlíčem k dobré podnikatelské strategii je „být blízko zákazníkovi“, což vyžaduje soustavné sledování, vyhodnocování a respektování potřeb, připomínek a přání existujících i potenciálních uživatelů produktů (výrobků, služeb) nPotřeba předcházet si zákazníky vynikající úrovní poskytovaných služeb nutí management provádět ve firmě změny (inovace) nZměny (inovace) se stávají hlavní hybnou silou pro udržení konkurenční pozice v ostré rozvojové dynamice INOVACE nInovace – nejperspektivnější metoda úspěšného firemního managementu 21. století (P. F. Drucker) nInovace produktů (výrobků a služeb) nInovace procesů (především technologické) nInovace systému řízení, organizace, profesního a kvalifikačního profilu pracovníků („inovační struktura“) STRUKTURA FIRMY nOrganizační struktura je rámcem (formou) pro účinné zabezpečení manažerského procesu činnosti lidí ve firmě: nZvládnutí účelné dělby práce nSdružování dílčích činností nDořešení pravomoci a zodpovědnosti za řízení nRealizace sdružených prací nKoordinace zdrojů (materiálních, lidských, finančních a informačních a úkolů s orientací na celistvé plnění poslání řízené organizace ORGANIZAČNÍ FORMY nTendence využívat jednoduchých organizačních forem – divizní uspořádání pro relativně nezávislé obory nSnižování počtu řídících stupňů nVytvoření nevelkého, profesně a kvalifikačně výkonného štábu centrálního vedení firmy nÚsporně koncipovaný správní aparát na všech stupních řízení SYSTÉMY nVšechny informační procedury, postupy prací (formální a neformální), které v organizaci probíhají (formální i neformální informační systémy, rozpočtové systémy, účtovací systémy, výcvikové a vzdělávací systémy, manažerské informační systémy, systémy pro podporu rozhodování, expertní systémy) STYL ŘÍZENÍ nZákladní styly řízení: nAutokratický – vylučuje participaci (zapojení, účast) ostatních pracovníků na řízení firmy, vedoucí rozhoduje sám nDemokratický - je spojen s vyšší mírou participace podřízených na řízení firmy, vedoucí zváží všechny nápady a návrhy a konečné rozhodnutí provede sám (může, ale nemusí brát ohled na názory svých spolupracovníků) SPOLUPRACOVNÍCI (I) nLidé jsou hlavním zdrojem zvyšování výkonnosti firmy (a její produktivity) nJednou ze základních manažerských dovedností každého úspěšného manažera je ovládat umění vhodně jednat se spolupracovníky (přímá komunikace i aktivní spoluúčast zaměstnanců na životě své firmy) SPOLUPRACOVNÍCI (II) nVelká pozornost je věnována motivaci spolupracovníků (manažerů i výkonných pracovníků). nSouběžně s motivací ke kvalitní a tvůrčí práci se doporučuje vytvářet u spolupracovníků pocit sounáležitosti a hrdost na příslušnost ke kolektivu firmy, dobré vztahy a loajalitu zaměstnanců k vedení, podporu stmelujícího poslání a vnitřní kultury firmy. SPOLUPRACOVNÍCI (III) nVedoucí pracovníci firem musí znát motivační zázemí, preference a sklony svých zaměstnanců (jak pro přímé osobní řídící působení, tak i pro vytváření vhodného firemního prostředí, jež napomáhá k osobní zainteresovanosti a dobré práci). nJde především o dlouhodobý proces cílené tvorby kultury firmy, jejího image a atraktivnosti pro kvalitní spolupracovníky. SPOLUPRACOVNÍCI (IV) nDlouhodobě a především u dobrých zaměstnanců se vyplácí, aby cítili svou osobní sounáležitost s podnikovými kolektivy (považovali se za součást „podnikové rodiny“ – Jap. mgmnt). nTomu napomáhá otevřená komunikace mezi managementem a ostatními spolupracovníky – ti včas a kvalifikovaně získávají informace o záměrech i úskalích prosperity podnikových činností. nPersonální politika zaměstnanců by měla preferovat především dobré pracovníky, kteří s firmou spojili svůj život a kariéru. nRoste úloha tvůrčích vedoucích pracovníků – „lídrů“, „mistrů změn“ „MISTŘI ZMĚNY“ nUmějí vnímat realitu a příležitosti firmy netradičně, z různých stran (klíč k úspěchu spočívá v tom, že „lídr“ vidí možnosti pro firmu i tam, kde jiní vidí pouze nemožnosti) nUmějí komunikovat s lidmi a tím je dokáží přesvědčit a získat pro svou vizi nMají vytrvalost v prosazování a realizaci inovačního záměru nZvládli umění získávat spojence a vytvářet i organizovat zájmové koalice nDokáží vést lidi v týmové práci, včetně rozvoje jejich participace na úspěších i chybách společné činnosti nUmějí sdílet zásluhy, vytvářet ze spolupracovníků úspěšné lidi, dokonce i hrdiny n SDÍLENÉ HODNOTY (KULTURA) FIRMY nKultura firmy (sdílené hodnoty) a spolupracovníci spolu velmi těsně souvisí. nKultura firmy je souhrn představ, mýtů, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných. n„Kultura firmy“ – soustava sdílených hodnot a názorů, které vytvářejí pozitivně působící neformální normy chování ve firmě. Charakterizuje vnitřní atmosféru firmy. Určitý (nehmotný) produkt, jako výsledek myšlení lidí ve firmě a činností ve firmě provozovaných. SCHOPNOSTI (I) nSchopnosti „mistrů změn“ nTlak nejenom na rozvoj technické a výrobní kvalifikace personálu, ale současně vyvíjet tlak na zvýšení ekonomické, právní a informatické gramotnosti personálu celé firmy nObecný klíč k úspěchu manažera – schopnost rychlé adaptace T. Peters, R. H. Waterman, jr. „Hledání dokonalosti“ nPreference metody pokusů a omylů před dogmatismem a tvrdohlavostí umožní adaptaci na nové podmínky a umožní přežití. nDoporučuje se spoléhat na vlastní podvědomí, na svou intuici, na svou víru ve vlastní úspěch. n„Štěstí přeje připraveným“ nRoli vzdělávání a přípravy manažera i při sebevětším spolehnutí na své podvědomí, na víru ve vlastní úspěch, nelze podceňovat! SCHOPNOSTI (II) nMechanickým převzetím rámce „7S faktorů“ (nebo dokonce preferováním některého z uvedených „7S“ faktorů nelze nikdy vybudovat úspěšnou firmu! nRady typu „musíte se soustředit na vybudování optimální kultury ve firmě“ vedou management do slepé uličky! nÚspěch manažera spočívá v umění sladit uvedené faktory a vyváženě je používat jako celý systém (umění uceleně a důsledně je aplikovat)! SCHOPNOSTI (III) nÚspěch podnikatele závisí především na lidech, kterými se obklopí, na lidech, kteří jsou ochotni tvrdě pracovat a chtějí dosáhnout vysokých výkonů! TYPICKÉ ZÁKLADNÍ VLASTNOSTI ÚSPĚŠNÉHO MANAŽERA nVýkonnost, rozhodovací schopnosti, odborné znalosti z daného oboru podnikání, ndovednost vedle vlastních znalostí a vědomostí využívat vědomosti a dovednosti druhých, nschopnosti a dovednosti v jednání s lidmi, schopnost vyjít s kolegy i s nadřízenými, schopnost týmové práce, nsdělovat a precizovat své myšlenky, nMorální kvality včetně smyslu pro humor, přívětivosti a řady dalších pozitivních osobních vlastností (emoční stabilita, objektivita při jednání s lidmi, důvěryhodnost, čestnost…) n ZÁKLADNÍ ZNALOSTI ÚSPĚŠNÉHO MANAŽERA (I) nZnalost ekonomických podmínek (ekonomického okolí firmy) a současných i budoucích možností firmy. Schopnost analýzy prostředí, v němž firma působí a schopnost vlastní analýzy (formou analýzy SWOT, Porterovým modelem…), nschopnost učinit podnikatelské rozhodnutí při stálých změnách a riziku a být důsledný při jeho realizaci, nznalost podněcování aktivity a iniciativy, tvořivost, citlivost k vnímání podnikatelských příležitostí, n ZÁKLADNÍ ZNALOSTI ÚSPĚŠNÉHO MANAŽERA (II) nznalost tvorby strategie a metod řešení rozhodovacích problémů, nznalost základních zákonitostí řízení firmy, nznalost mezilidských vztahů. „Desatero“ – tajemství úspěchu manažera (S. Walton, Wal Mart) 1.Vytvořte tým! 2.Podílejte se o zisk se zaměstnanci! 3.Motivujte společníky! 4.Podílejte se o informace se společníky! 5.Oceňte zásluhy! 6.Oslavujte úspěchy! 7.Mějte otevřené uši! 8.Dějte zákazníkovi víc, nežli čeká! 9.Hlídejte výdaje více než konkurence! 10.Vždy jděte proto proudu! n („…člověk musí být neustále v předstihu a předvídat změny, aby uspěl“) VLIV RELEVANTNÍHO PROSTŘEDÍ NA FIRMU n„zvláštnosti“ českého podnikatelského prostředí? (X) nJaké jsou faktory, které v jakémkoliv (českém, německém, anglickém…) prostředí ovlivňují firmu (a tedy i její úspěch či neúspěch)? (!!!) nZnalost objektivních faktorů, které ovlivňují firmu dovoluje na tuto situaci adekvátně reagovat. nV konkrétním podnikání je vliv některého faktoru dominantnější než ostatních, vždy je však firma ovlivňována i ostatními faktory! FAKTORY V PROSTŘEDÍ, OVLIVŇUJÍCÍ FIRMU ZÁKLADNÍ ZNALOSTI ÚSPĚŠNÉHO MANAŽERA (III) nKlíčovou roli v procesu nepřetržité adaptace firmy hrají lidé, kteří jsou nejdůležitějším činitelem v procesu změn. Dnešní úspěšná firma musí být připravena na trvalý proces změn. A.P. SLOAN (býv. gen. řed. GM) n„Situace, kdy dochází k neustálé změně trhu a neustálé změně produktů (výrobků, služeb), dokáže rozbít každou obchodní organizaci, která na ni není připravena.“ P. F. DRUCKER n„Jediné, co je stálé, je změna ve firmě.“ ŘÍZENÍ ZMĚNY nZměna se může přihodit, případně může být plánována a řízena nCílem plánované změny je udržení organizace životaschopné, konkurenceschopné a efektivní nPodle toho, ve které fázi životního cyklu se organizace nachází, je třeba sledovat klíčové interní a externí faktory a reagovat odpovídajícím způsobem. ZÁVISLOST RŮSTU FIRMY NA INTERNÍCH FAKTORECH FIRMY INTERNÍ FIREMNÍ FAKTORY A JEJICH VÝVOJ nStupeň specializace nStupeň byrokracie nVztah mezi vlastnictvím a řízením společnosti ŘÍZENÍ ZMĚNY nSchopnost adaptovat se na změnu nExistence určité metodiky, která slouží k uskutečnění komplexních změn nCílem plánované změny je udržení organizace životaschopné, konkurenceschopné a efektivní nVzhledem k tomu, že organizace jsou otevřenými systémy závislými na jejich prostředí a protože prostředí není stabilní, musí si samy vyvinout vnitřní mechanismus podporující plánované (a žádoucí) změny PŘÍČINY (ORGANIZAČNÍ) ZMĚNY (I) nZměna v účelu nPořízení nového (technologicky vyššího) vybavení nNedostatek pracovní síly nZavádění komplexních informačních systémů nNové státní vyhlášky nOdbory nRostoucí tlak ze strany spolků na ochranu spotřebitele nFůze a koupě nVelká změna v cenách nebo dostupnosti zdrojů PŘÍČINY (ORGANIZAČNÍ) ZMĚNY (II) nChování konkurentů nÚpadek morálky nNárůst fluktuace nNeočekávané vnitřní či vnější nepřátelství nNedostatek vnitřních kandidátů na výkonné pozice nPokles zisků ZDROJE PŘÍČIN POTENCIÁLNÍCH ZMĚN HLAVNÍ ZDROJE PŘÍČIN POTENCIÁLNÍCH ZMĚN nGlobalizace nZměny pracovního prostředí nZměna podstaty a role pracovní síly nRychlé morální zastarávání výrobků nRozvoj nových technologií nUrychlení socioekonomických procesů nRostoucí síla zákazníka ZMĚNY STRUKTURÁLNÍHO VÝZNAMU nProgramová změna – vznik nové služby nebo produktu nRostoucí složitost produktu podporuje růst programových změn jak z pohledu frekvence, tak z pohledu jejich významu nVyšší složitost produktu vyžaduje lepší koordinaci jednotlivých firemních subsystémů a představuje vyšší riziko možných konfliktů mezi vysoce specializovanými odborníky, příp. jednotkami firmy KOMPLEXNOST – POSTULÁTY S OBECNOU PLATNOSTÍ (I) 1.Nižší riziko a nižší nejistota spojená s procesem změny se projevuje v organizacích větších a relativně složitějších, kde se na rozhodnutí podílí mnoho oddělení a jednotek. 2.Úsilí nositele změny o komunikaci s rozdílnými skupinami (ať již důležitými nyní, nebo těmi, které budou důležité po implementaci) musí být u složitější organizace větší. 3.Změny zcela zásadního charakteru, zaměřené současně na několik firemních subsystémů, budou pravděpodobně hůře přijímány velkými organizacemi a budou vyžadovat delší rozhodovací proces než změny s menším vlivem. KOMPLEXNOST – POSTULÁTY S OBECNOU PLATNOSTÍ (II) 4.Změny představující výhody pro rozdílné podskupiny mají větší šanci na přijetí, než ty, které přinášejí výhody jedné skupině. 5.Univerzálnější změna v tom smyslu, že může být použita kdekoliv v organizaci, má větší šanci na vyzkoušení. 6.Čím větší je složitost organizace, tím vstřícnější musí být změna vůči případným modifikacím po případném úspěšném zavedení. KOMPLEXNOST nNárůst byrokracie a formalizace řídících procesů na určitém stupni firemního vývoje snižuje citlivost k podnětům vyvolávajícím změnu a omezuje schopnost realizace případných změn: nVíce formalizovaná organizace má pravděpodobně vybudovaný mechanismus, jak nakládat s radikálními změnami nVysoké formalizaci odpovídají takové změny, které se dají lehce zrušit a jsou dobře strukturované nČím vyšší stupeň závaznosti změna vyžaduje a čím formálnější je organizace, tím delší je doba nutná pro rozhodnutí a tím méně pravděpodobný je všeobecný souhlas nVysoký stupeň slučitelnosti změny s organizačními pravidly a nařízeními výrazně přispívá k přijetí PŘI VOLBĚ MEZI ZMĚNOU A STABILITOU SÁZEJTE NA STABILITU!!! PŘEDPOKLADY INICIACE PROCESU (ŘÍZENÉ) ZMĚNY MODEL ŘÍZENÉ ZMĚNY – JEDNOTLIVÉ ETAPY PROCESU ANALÝZA – PRVNÍ KROK PROCESU ZMĚNY (STRATEGICKÁ) ANALÝZA nJe vhodné definovat váhy jednotlivých faktorů a kvantifikovat vyplývající závěry nVýsledkem je rozhodnutí: nSoučasný stav je vyhovující (změny nejsou nutné) nSoučasný stav je uspokojivý (není nutné iniciovat proces změny, dílčí problémy lze řešit drobnými operativními zásahy) nSoučasný stav je nevyhovující (současné slabiny firma a budoucí hrozby jsou natolik významné, že je nutné iniciovat proces změn zásadního charakteru) ANALÝZA SILOVÉHO POLE nPředstavuje nástroj, s jehož pomocí analyzujeme situaci vyžadující změnu nAnalytickým závěrem je identifikace faktorů PODPORUJÍCÍCH proces změny a faktorů BLOKUJÍCÍCH tento proces n„V každém časovém okamžiku je jakákoliv situace v organizaci ve stavu rovnováhy“ – základní předpoklad analýzy silového pole ROVNOVÁHA – ZÁKLADNÍ PRINCIP ANALÝZY SILOVÉHO POLE (ASP) ZMĚNA JE MOŽNÁ POUZE V PŘÍPADĚ, ŽE SE OBJEVÍ JEDNA ČI OBĚ Z PODMÍNEK: ANALÝZA SILOVÉHO POLE DŮVODEM PRO DETAILNÍ ANALÝZU JEDNOTLIVÝCH SIL JE JEJICH KATEGORIZACE nOsobní síly – představují všechny osobní vazby: osobní názory, emoce, pocity, slabosti, přednosti, vzdělání, příjem nVztahové síly – představují všechny skupinové vazby identifikované na různých úrovních: organizace a státní orgány, jednotlivá oddělení mezi sebou, jednotlivé týmy či skupiny nSystémové síly – představují faktory, které formují prostředí, v němž se organizace nachází, včetně politických, sociálních, legislativních, ekonomických a ekologických aspektů, lokálních a kulturních aspektů NASTAVENÍ PARAMETRŮ ZMĚNY IDENTIFIKACE AGENTA ZMĚNY nIdentifikace jednotlivců nebo skupin zaměstnanců, kteří budou nositeli celého procesu, kteří v něm budou hrát významnou roli – zajistí hladký průběh a dosažení maximálního výsledku, stejně jako eliminaci bariér vytvářených těmi, kdo se změnou nesouhlasí, nebo těmi, kterých se změna negativně dotkne nJedná se o úkol velmi nesnadný! nOrganizace jakéhokoliv typu a velikosti jsou svým způsobem konzervativní a tedy rezistentní vůči potenciálním změnám REZISTENCE VŮČI ORGANIZAČNÍM ZMĚNÁM AKCEPTACE OČEKÁVANÝCH ZMĚN STUPNĚ SKUPINOVÉ AKCEPTACE INTERVENČNÍ STRATEGIE nPojem intervenční strategie používáme pro specifikaci předmětu změny – identifikaci jednotlivých firemních subsystémů, které budeme určitým způsobem ovlivňovat, resp., ve kterých bude provedena příslušná intervence nVe většině případů je třeba ovlivňovat několik firemních subsystémů zároveň („vše souvisí se vším“) INTERVENČNÍ STRATEGIE – CÍLOVÉ OBLASTI FÁZE IMPLEMENTACE ZMĚNY REALIZACE ÚSPĚŠNÉ ZMĚNY – STRATEGIE (I) 1.Intervence – nejednodušší metoda zaměřená na strukturu pracovních jednotek a týmů 2.Participace – pro jednotlivce je relativně těžké odporovat změnám, na jejichž přípravě se podíleli 3.Přesvědčování – další způsob zapojení pracovníků do daného procesu 4.Donucování – použitelné pouze na nižších stupních řízení, při současném zohlednění mnoha externích faktorů REALIZACE ÚSPĚŠNÉ ZMĚNY – STRATEGIE (II) 5.Vzdělávání a komunikace – je významná především v těch případech, kdy problematickou oblast představují lidské zdroje a komunikace mezi zaměstnanci 6.Vyjednávání – představuje způsob nekonfliktního řešení problému (nenáročná na zdroje, náročná na čas) 7.Manipulace – představuje způsob, jak aktivně zapojit klíčové osoby do řešení problému, popř. je ovlivňovat při důležitých rozhodnutích n (Jejich kombinace) ZHODNOCENÍ DOSAŽENÝCH VÝSLEDKŮ PROCESU ZMĚNY ŘÍZENÍ ZMĚNY STRATEGIE FIRMY n HIERARCHIE STRATEGIÍ VE FIRMĚ ZÁKLADNÍ ČLENĚNÍ STRATEGIÍ DLE PORTERA DALŠÍ ČLENĚNÍ STRATEGIÍ nNic neměň (Do Nothing) nKonsolidace (Consolidation) nUkončení činnosti (Withdrawal) nVývoj nového trhu (Market Development) nRozšíření trhu (Market Penetration) nVývoj nového výrobku (Product Development) nTechnologické inovace (Technology Innovation) nVýroba dle individuálního zákazníka (Customization) nStandardizace modulů používaných ve výrobě (Modularization) MODEL STRATEGICKÉHO VÝVOJE FIRMY DETAILNĚJŠÍ METODICKÝ POSTUP PŘI PROVÁDĚNÍ ZMĚNY STRATEGIE FIRMY LEAN SIX SIGMA – METODIKA DMAIC nPět fází Six Sigma zlepšování nDefinovat – Měřit – Analyzovat – Zlepšovat – Řídit nDMAIC podporuje kreativní myšlení v rámci hranic, jakými jsou základní proces, produkt (výrobek nebo služba) DMAIC vede ke zlepšení rychlosti, kvality a snížení nákladů FÁZE „DEFINOVAT“ FÁZE „MĚŘIT“ FÁZE „ANALYZOVAT“ FÁZE „ZLEPŠIT“ FÁZE „ŘÍDIT“ FACILITY MANAŽER P. F. DRUCKER n„Lídr změn považuje změnu za příležitost“ FACILITY MANAŽER nNese zodpovědnost za řízení procesu provádění podpůrných služeb způsobem, který zajistí účelné efektivní plnění společenského poslání organizace nJe strategickým partnerem vrcholového managementu klienta a manažerem zodpovědným svým majitelům za bezporuchový chod svěřené organizace nProfesní způsobilosti: technické, humánní a koncepční SOUHRN ZNALOSTÍ A KOMPETENCÍ V RÁMCI ŘÍZENÍ PODPŮRNÝCH PROCESŮ nZdravý rozum nZobecněná životní zkušenost nKreativita a nápaditost nVzdělání nZnalost zprostředkovaná technologicky (INTERNET) nTestování (zkušebnictví) nExperimentování nRozvoj FM n… DEFINICE POZICE FACILITY MANAŽERA-LEADERA nDlouhodobě dělá správná rozhodnutí nZná lidi a umí z nich dostat to nejlepší nPři jednání s klienty je vnímán proaktivně nMá charisma a kompetence ÚKOLY FACILITY MANAŽERA nDosáhnout plánovaných cílů při co nejnižších nákladech nZajistit nezbytnou konkurenceschopnost firmy poskytující služby v soutěži s jejími rivaly nProsadit účelnost a efektivitu v provádění všech aktivit firmy ROLE FACILITY MANAŽERA PŘI VEDENÍ FM FIRMY SMYČKA KOMPETENCÍ FACILITY MANAŽERA POSTAVENÍ FACILITY MANAŽERA VE SPOLEČNOSTI FACILITY MANAŽER VE STRUKTUŘE ŘÍZENÍ nLiniový facility manažer (operativní) nFacility manažer střední úrovně řízení (taktické) nVrcholový facility manažer (TOP) LINIOVÝ FACILITY MANAŽER nÚroveň středisek, provozů a objektů nMistři v pracovní jednotce nHlavní činností je vedení zaměstnanců při plnění každodenních úkolů nSoučasně vykonávají kontrolu, napravují chyby nebo řeší provozní problémy n(dispečeři speciálních činností: úklid, ostraha, údržba…) FACILITY MANAŽER STŘEDNÍ ÚROVNĚ ŘÍZENÍ nOdpovídá za řízení manažerů liniových, příp. také řadových pracovníků facility firmy nObjektový manažer, vedoucí provozu, vedoucí střediska, vedoucí útvaru… nUskutečňuje plány a strategické cíle organizace tím, že koordinuje vykonávané úkoly se záměrem dosažení organizačních cílů VRCHOLOVÝ FACILITY MANAŽER nOdpovídá za celkovou výkonnost facility firmy nGenerální ředitel, ředitel, odborný ředitel, ředitel divize, náměstek ředitele, někdy i majitel firmy nHlavním úkolem je formulování organizační strategie nVykonávají i ostatní manažerské činnosti – organizují, vedou lidi a kontrolují plnění úkolů HRUBÝ POPIS JEDNOTLIVÝCH FM PROCESŮ A ROZSAH PŮSOBNOSTI PRACOVNÍ OBLASTI FACILITY MANAŽERA n8 oblastí FM procesů n22 kompetencí n127 druhů činností n n(určující pro současnou pracovní oblast kompetentních facility manažerů) SOUČASNÝ POHLED NA FACILITY MANAŽERA nNeustálým snižováním nákladů při plném zajištění podpůrné činnosti objevují vedoucí představitelé firem, že „podpůrné činnosti“ jsou 2. nejrozsáhlejší oblastí, kterou lze kontrolovat nFacility manažeři musí být odborníky na hledání rovnováhy mezi mnoha problémy (koordinací lidí, pracovním prostředím, procesy a technologiemi) NĚKOLIK RAD, JAK ZLEPŠIT KOMUNIKACI MEZI FACILITY MANAŽEREM A MANAGEMENTEM KLIENTA nNaslouchání (1) nProdat svůj úspěch (2) nNávrat investic (3) nPřidaná hodnota (4) nSpokojenost zákazníků (5) nBenchmarking – cesta ke konkurenceschopnosti (6) nBalanced Scorecard – cesta jak zlepšit plánování (7) FACILITY MANAŽER A JEHO SCHOPNOSTI 1. NASLOUCHÁNÍ nCelý koncept komunikace je jádrem problému nChápání názorů vedení a schopnost vysvětlit přidané hodnoty FM nKomunikovat znamená naučit se řeči druhé strany nNejtěžší částí komunikace je aktivní (empatické) naslouchání 2. PRODAT SVŮJ ÚSPĚCH nPotřebuje-li vedení důkaz, že zlepšení díky FM je uskutečnitelnou investicí, musíme jej poskytnout nNestačí „dělat to, co se řekne“ či „dělat to, co se míní říci“ – je potřeba to dokázat nVést si evidenci o dosáhnutých úspěších a prodat je vyššímu managementu nProaktivní facility manažer by měl vědět, jak lobovat a prodat své „success stories“ („Stoytelling“ jako manažerská dovednost) 3. NÁVRAT INVESTIC nFinanční školení – výpočet návratnosti investic! nZměna v návratu investic indikuje, jak jednotlivý projekt ovlivňuje ziskovost nKaždá investice pořízená firmou (IS, PC, součást vzduchotechniky, zřízení nového pracovního místa…) má svůj důvod – ten je zapotřebí změnit v čísla 4. PŘIDANÁ HODNOTA nPřidaná hodnota – odpověď na otázky: nJak individuální produktivita ovlivňuje ziskovost? nJaký přínos v produktivitě práce můžeme očekávat, jestliže zlepšíme pracovní prostředí? nVyšší management potřebuje vědět, jak je přidaná hodnota FM v relaci s globálními cíli firmy 5. SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKŮ nJestliže má zákazník na vybranou, vybere si nás? nPokud nevíme o nevyslovených požadavcích a nemáme vyvinuty měřitelné nástroje spokojenosti, pak nemáme představu, jak naši zákazníci vnímají služby FM. nVyšší management se stará především o interní zaměstnance. Tím, že jim budeme dodávat kvalitní FM služby a budeme identifikovat místa pro zlepšení, tím jednodušeji získáme podporu vedení 6. BENCHMARKING – CESTA KE KONKURENCESCHOPNOSTI nBenchmarking vyžaduje obezřetnost – kult benchmarkových čísel (benchmarků) může být dvousečnou zbraní (v dlouhodobějším horizontu se mohou čísla náhle bez příčin měnit) nPorovnávací měřítka jsou pouze „kompasem“, jež ukazuje správnou cestu nPoužijeme-li je šířeji, pak jsme nepochopili jejich význam (i vlastní smysl Benchmarkingu) 7. BALANCED SCORECARD – CESTA JAK ZLEPŠIT PLÁNOVÁNÍ nNástroj pro efektivní tlumočení zpráv o stavu firemních „facilit“ směrem k vedení nKoncept hodný seznámení a prostudování i využívání ZÁKLADNÍ KONCEPCE BALANCED SCORECARD n PŘEHLED VZDĚLÁNÍ PRO PROFESIONÁLY VE FM CERTIFIKACE FACILITY MANAŽERA nCertifikační program sdružení IFMA je zaměřen na lidi, kteří jsou zapojeni do managementu budov a podpůrných činností nCíle programu: nZajistit profesionální kompetence nStanovit standardy pro profesionální praxi nUznávání povolání FM v organizaci a ve společnosti nOvlivnit směr budoucího vývoje profese FM KODEX PROFESIONÁLNÍHO CHOVÁNÍ FACILITY MANAŽERA (I) 1.Mým hlavním cílem bude vytvářet a spravovat spolehlivá, důstojná a funkční pracoviště. 2.Budu navzájem integrovat nároky managementu s nároky pracovníků na pracovišti, a tím vytvářet, organizovat a řídit efektivní pracovní prostředí. 3.Budu poskytovat objektivní a profesionální posudky. Tato posouzení nenechám zkompromitovat tím, že bych podnikl nějakou aktivitu, přijal dary nebo se dostal do konfliktu zájmů, které by mi zabránily v to, jednat v nejlepším zájmu mého zaměstnavatele, mých zákazníků nebo pracovníků. KODEX PROFESIONÁLNÍHO CHOVÁNÍ FACILITY MANAŽERA (II) 4.Svou profesi budu vykonávat tak, že budou chráněna práva zaměstnavatelů, zákazníků a zaměstnanců a nikdo nebude diskriminován např. kvůli své rase, pohlaví, vyznání, věku nebo národnosti. 5.Budu i nadále opatřovat stále nové informace a zdokonalovat svou odbornou kvalifikaci, týkající se navrhování, budování, údržby a managementu fyzického pracovního prostředí a dále lidí a pracovních procesů. ZKOUŠKA CERTIFIKACE FACILITY MANAŽERA (CFM) nProzatím ji lze vykonat pouze v angličtině, němčině, holandštině, italštině a švédštině (v češtině ne!) nAbsolvent, který uspěje u náročné zkoušky, obdrží certifikát, který jej opravňuje užívat ke svému jménu titul „CFM“ nCertifikovaný facility manažer je v celém světě chápán jako řídící pracovník, který v jedné osobě spojuje široké pole znalostí (technické, procesní, ekonomické, humánní, ekologické, psychologické a etické), má dostatečnou praxi a bohaté zkušenosti (musí denně prokazovat schopnost úsudku a odhadu při řešení často velmi složitých vazeb. ZKOUŠKA CFM nJe založena na znalostech procesů a rozsahu pravomocí. nNelze se na ni připravovat tak, jak se to dělá u tradičních zkoušek, založených na vědomostech nCertifikační zkouška nesrovnává, zda si kandidát zapamatoval více informací ze školení, než jiný kandidát. nProtože CFM klasifikuje rozsah pravomocí, je každý kandidát porovnáván se standardy, které definují celkový rozsah procesů FM. TESTOVACÍ OTÁZKY – KATEGORIE SCHOPNOSTÍ (I) nPAMĚŤ: Otázky jsou založeny na vědomostech. Tento druh informací se lze naučit a zapamatovat. Tento druh otázek se používá převážně u zkoušek pro začátečníky a nehodí se pro četnější užití u zkoušek, založených na kompetencích. TESTOVACÍ OTÁZKY – KATEGORIE SCHOPNOSTÍ (II) nAPLIKACE: Otázky je třeba zodpovědět pomocí informací, které se kandidát naučil a aplikovat je na nové nebo obdobné situace (případové studie z praxe). Tak je kandidát připraven používat své schopnosti a vědomosti pro úkoly ve své profesi. TESTOVACÍ OTÁZKY – KATEGORIE SCHOPNOSTÍ (III) nKREATIVITA: Otázky nutí kandidáty, aby používali své vědomosti a své schopnosti nejen pro vyřešení problému, ale navíc i pro objevení nových nebo kreativních myšlenek a řešení. Všechny 4 odpovědi na takové otázky jsou správné, nicméně jedna je nejlepší!!! Jen velmi zkušení facility manažeři budou mít takové předpoklady, které jsou potřebné pro zodpovězení těchto otázek. (Obdoba cvičení „Ztroskotání na moři“). LITERATURA (1) nDRDLA, M., RAIS, K. Reengineering. Řízení změn ve firmě. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2001, 145 s. ISBN 80-7226-411-7 nGEORGE, M. L., ROWLANDS, D., PRICE, M., MAXEY, J. Kapesní příručka Lean Six Sigma. Rychlý průvodce téměř 100 nástroji na zlepšování kvality procesů, rychlosti a komplexity. 1. vyd. Brno: SCaC Partner, 2010, 280 s. ISBN 978-80-904099-2-7 nHUSSEY, D. E. Jak reorganizovat firmu. 1. Vyd. Praha: Computer Press, 2000, 113 s. ISBN 80-7226-351-X nKAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2. vyd. Praha: Management Press, 2001, 267 s. ISBN 80-7261-037-6 nKAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Alignment – systémové vyladění organizace. Jak využít Balanced Scorecard k vytváření synergií. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006, 310 s. ISBN 80-7261-155-0 nKAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Efektivní systém řízení strategie. Nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. 1. vyd. Praha: Management Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-7261-203-1 LITERATURA (2) nNENADÁL, J., VYKYDAL, D., HALFAROVÁ, P. Benchmarking – mýty a skutečnost. Model efektivního učení se a zlepšování. 1. vyd. Praha: Management Press, 2011, 265 s. ISBN 978-80-7261-224-6 nPETERS, T., WATERMAN, jun. Hledání dokonalosti. Zkušenosti z činnosti nejlépe prosperujících amerických společností. Praha: PRAGMA, 2001, 336 s. ISBN 80-7205-817-7 nPETERS, T. Prosperita se rodí z chaosu. Jak provést revoluční změny v managementu. Praha: PRAGMA, 2001, 559 s. nISBN 80-7205-816-9ŘEZÁČ, J. Moderní management. Manažer pro 21. Století. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, 397 s. ISBN 978-80-251-1959-4 nSIMMONS, A. Přesvědčujte a ovlivňujte pomocí příběhů. Storytelling. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008, 218 s. ISBN 978-80-251-2112-2 nVODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management – teorie a praxe v informační společnosti. 4. rozšíř. vyd. Praha: Management Press, 2005, 314 s. ISBN 80-7361-041-4 LITERATURA (3) nVODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. Vyd. Praha: Management Press, 2006, 295 s. ISBN 80-7261-143-7 nVYSKOČIL, V. K., ŠTRUP, O. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (Facility Management). 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 288 s. ISBN 80-86419-45-2 nVYSKOČIL, V. K., ŠTRUP, O. Facility Management – metoda řízení podpůrných činností. 1. vyd. Ostrava: VŠB – technická univerzita Ostrava, 2007, 166 s. ISBN 978-80-248-1569-5 nVYSKOČIL, V. K., ŠTRUP, O., PAVLÍK, M. Facility Management a Public Private Partnership. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007, 262 s. ISBN 978-80-86946-34-4 nVYSKOČIL, V. K. a kol. Management podpůrných procesů. Facility Management. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2010, 415 s.ISBN 978-80-7431-022-5 n LITERATURA (4) nVYSKOČIL, V. K. Facility Management – procesy a řízení podpůrných činností. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2009, 176 s. ISBN 978-80-86946-97-9 nPeriodika: Facility Management News, Facility Manager, Moderní řízení, HRM, Hospodářské noviny, Ekonom, Euro n