MANAGEMENT PODPŮRNÝCH PROCESŮ – FACILITY MANAGEMENT, OUTSOURCING A OFFSHORING PODNIKATELSKÝCH ČINNOSTÍ M. Rössler STRUKTURA PŘEDNÁŠKY nFacility Management (FM) nHodnotový řetězec (M. Porter) nProcesní řízení nProces podpůrných činností n„Štíhlá výroba“ nFormy poskytování podpůrných služeb nExterní formy FM nOutsourcing nRozhodování typu „dělej nebo nakup“ nOutsourcingové projekty nOffshoring nHodnocení procesů podle modelu CMMI nMěnící se kritéria a vývoj outsourcingu a jeho důvody nLiteratura a prameny n FACILITY MANAGEMENT nNástroj řízení podpůrných procesů v hodnotovém řetězci nPromyšlený způsob řízení na bázi reengeneeringu nVe znalostním podniku vede k uvědomělému procesnímu a projektovému řízení nPředstavuje integraci činností v rámci organizační jednotky k zajištění a rozvoji sjednaných služeb, které podporují a zvyšují efektivnost její základní činnosti („Core Business“) HODNOTOVÝ ŘETĚZEC (M. Porter) PROCES ŘÍZENÍ PODPŮRNÝCH ČINNOSTÍ nVelmi široká škála poskytovaných služeb nRozhraní mezi základními a podpůrnými činnostmi je určováno individuálně jednotlivou organizací a průběžně se aktualizuje nZměny tržních podmínek ovlivňují hodnototvorné procesy ve všech oblastech (technologie, organizačního uspořádání, pohybu pracovního a finančního kapitálu) nNa změny reaguje podnikový management novou definicí všech úrovní řízení (strategického, taktického o provozního) FACILITY MANAGEMENT (FM) nV užším slova smyslu řízení podpůrných činností v oblasti výkonu správy nemovitostí nHlavní skupiny podpůrných činností: nProstor, technika a infrastruktura: komerční služby – nájemné, správa objektů, využití vnitřních prostor; technika – údržba, energetický management, montáž; infrastruktura – ostraha, úklid, catering („Facility management“) nLidé a organizace: centrální servis; ICT; marketingové služby; finance a účetnictví; controlling a reporting; právo, daně, audit; logistika; personální management („Střediska sdílených služeb“) RÁMEC PODPŮRNÝCH PROCESŮ nStátem vyhlášená pravidla: nŽivnostenský a obchodní zákoník, nStavební zákon, nDaňový zákon, nZákon o veřejných zakázkách, nAntimonopolní zákon, nZákon o volném pohybu služeb, nNormy- ČSN EN 15221, ISO, BOZP, PO, … CÍL A METODY ŘÍZENÍ PODPŮRNÝCH PROCESŮ nMPP poměrně nová disciplína (v Evropě cca 30, v ČR 10 let) nMPP výhodný komerční artikl nPůvodní definice IFMA: „Metoda, jak v organizaci vzájemně sladit pracovníky, pracovní činnosti a pracovní prostředí, jež v sobě zahrnuje principy obchodní administrativy, architektury, humanitních a technických věd“ (schéma „3P“ – Pracovníci+Procesy+Prostory) IFMA nInternational Facility Management Association (cca 20 000 členů, včetně ČR) nMezinárodní asociace facility manažerů nwww.ifma.cz n CÍL METODY FM – SYNERGIE „3P“ FACILITY MANAGEMENT Obecné Specifika FM MANAGEMENT PODPŮRNÝCH ČINNOSTÍ nKomplexně plánuje a následně řídí veškeré podpůrné činnosti, které musí každý majitel vedle primární činnosti zajišťovat (včetně komfortu jednotlivých pracovišť, zvyšujícím i výkonnost pracovníků) nVztahy a podmínky pro vlastní podnikání jsou stále důležitější, složitější a nákladnější – je žádoucí, aby byly stále efektivnější nSjednocuje celkový přístup k podpoře základních činností organizace MOŽNOSTI UPLATNĚNÍ MPP v ČR nNástrojem je analýza těchto procesů, vycházející z modelu zákaznicky orientovaného procesního systému řízení MODEL ZÁKAZNICKY ORIENTOVANÝCH ČINNOSTÍ PODPŮRNÝCH PROCESŮ PRINCIP „ŠTÍHLÉ VÝROBY“ nVychází z předpokladu, že primární činnosti přináší efekty tehdy, probíhá-li spolu s podpůrnými činnostmi v optimálním prostředí s odpovídající úrovní technologických schopností a inovačních aktivit. Toto prostředí je ovlivněno dosaženou ekonomickou úrovní a efektivností za přispění a využití nastavené úrovně institucionální kvality řízení podpůrných činností. 10 HLAVNÍCH DŮVODŮ ZEŠTÍHLENÍ VÝROBY (1) 1.Soustředění se na hlavní činnost podniku (55%) – umožní akceleraci růstu a úspěchu v činnosti, na kterou je podnik specializován a má nejvyšší konkurenční výhodu. 2.Rozšíření přínosu reengineeringu podnikových procesů (20%) – outsourcing je vedlejším produktem reengineeringu. 3.Přístup ke schopnostem a možnostem na vysoké úrovni (36%)– podstatou je přinést klientům služby ve světovém rozsahu a na světové úrovni, obvykle je spojeno s rozsáhlými a dlouhodobými investicemi do technologií, metodik a lidí. 10 HLAVNÍCH DŮVODŮ ZEŠTÍHLENÍ VÝROBY (2) 4.Sdílení rizik (12%) – podniky se stávají flexibilnější, dynamičtější a pružnější. 5.Uvolnění zdrojů pro jiné účely (38%) – podstata spočívá v koncentraci zdrojů na hlavní aktivity (zejména v oblasti LZ). 6.Uvolnění kapitálových prostředků (12%) – kapitálové zdroje jsou soustředěny k hlavní činnosti. 7.Přísun peněz (54%) – outsourcované činnosti nevyžadují držení aktiv (ty jsou zpravidla prodána a dochází k přílivu peněz do firmy). 10 HLAVNÍCH DŮVODŮ ZEŠTÍHLENÍ VÝROBY (3) 8.Snížení operativních nákladů a redukce kontrolních činností (18%) – umožňuje vynakládat více zdrojů na výzkum a vývoj, marketing, … 9.Zdroje nejsou dostupné interně (25%) – podniky vytěsňují některé činnosti, neboť pro ně nemají vhodné interní zdroje, což umožňuje rychlou expanzi. 10.Některé aktivity jsou obtížně zvladatelné, nebo zcela mimo kontrolu (10%). OVLIVNĚNÍ ROZHODNUTÍ O POUŽITÍ METODY „ZEŠTÍHLENÍ VÝROBY“ nFaktory komplexnosti: nfiremní kultura, nlokalita firmy, nsídelní struktura, nfiremní „know how“, n… RIZIKA ROZHODNUTÍ O POUŽITÍ METODY „ZEŠTÍHLENÍ VÝROBY“ nZtráta kontroly nad podpůrnými činnostmi subjektu, který je uvolnil pro potřeby volného trhu. PODMÍNKY VYUŽÍVÁNÍ EXTERNÍCH SLUŽEB („CENTRUM SDÍLENÝCH SLUŽEB“) - 1 nExistence ekonomicky nezávislých podnikových útvarů, nZajištěna podnikatelská odpovědnost při plnění úkolů, nPoskytovatelé jednotlivých služeb v rámci podnikové společnosti jsou na sobě nezávislí, nPoskytování definovaných služeb bude v souladu s principy stanovenými interním klientem a poskytovatelem služeb, nJednoznačná orientace na klienta, PODMÍNKY VYUŽÍVÁNÍ EXTERNÍCH SLUŽEB („CENTRUM SDÍLENÝCH SLUŽEB“) - 2 nNáhrady za poskytované služby jsou stanoveny na základě předem definovaného systému transferových cen, nExistuje možnost dalšího obchodu s třetími stranami na externím trhu. PŘEHLED FM-FIREM S 30 NEJČASTĚJI POSKYTOVANÝMI SLUŽBAMI V ČR (max. 30) POSKYTOVATELÉ FM-SLUŽEB V ČR - PRŮZKUM nSoučasné období představuje identifikaci podpůrných činností ve prospěch primárních činností hodnotového řetězce nÚroveň je dána stupněm vývoje znalostně založených aktivit jednotlivých poskytovatelů FM-služeb nMPP kombinuje výhody centralizace i decentralizace podpůrných činností z pohledu 10 až 15% úspor režijních nákladů za předpokladů nastavení podmínek NASTAVENÍ PODMÍNEK MPP nJsou jasně definovány parametry, kterými se budou snižovat náklady a diverzifikace portfolia poskytovaných služeb, nvětšina jednotlivých služeb řešila primární činnosti, v nichž se definované parametry (potřeba a kapacita) uplatní – v současnosti nebo (ještě lépe) v budoucnosti, nharmonizace vztahů mezi účastníky hodnotového řetězce byla ve většině situací standardizovaná, synergická, sledovaná a vyhodnocovaná odpovědnými zástupci (facility manažeři podle odpovídající úrovně), nhodnocení úrovně smluv o poskytování služeb bylo výslednicí zvyšování kvality poskytovaných služeb, flexibility a motivace pracovníků NOVODOBÝ ZPŮSOB ŠTÍHLOSTI - OPATŘENÍ nZaměření na přidávání hodnoty inteligentní cestou, s využíváním znalostí a co možná nejnižší spotřebou paliv, energie, surovin, materiálu a dalších látek. nIdeál: „co nejvíce přidané hodnoty k co nejmenší spotřebě hmoty“ nÚdržba a opravy majetku, obsluha TZB včetně revizí bezporuchovosti provozu a plánovité preventivní údržby a oprav (TQM, JIT, „výrobní způsob Toyoty“, …) VÝVOJ FACILITY MANAGEMENTU „INFRASTRUKTURNÍ MANAGEMENT“ nSoučást center sdílených služeb (poradenská firma, která převezme aktivity společné ostatním poskytovatelům) nVe spolupráci s facility manažerem vytvoří tým, schopný okamžitě poskytnout strategické i taktické informace managementu klienta ZÁKLADNÍ FORMY UPLATNĚNÍ MANAGEMENTU POSKYTOVANÝCH SLUŽEB nNákladový přístup (podpůrné funkce pro primární činnost) nKompetence (insourcing z důvodu strategického zájmu) nZiskový přístup (skutečné tržní podmínky v rámci společnosti) nInsourcing (poskytování služeb především pro mateřskou společnost) nJoint venture (převod know how od expertů) nOutsourcing (služby orientované na zisk – specifické a měřitelné, vhodné pro externí trhy a poskytovatele v požadované formě – právně nezávislé organizace) SKUPINY POSKYTOVANÝCH SLUŽEB PRO STRATEGICKOU ALIANCI S POSKYTOVATELEM PODPŮRNÝCH SLUŽEB (1) nCentrální servis (ústředna, spisové služby, mail centrum, print shop, copy shop, nákup kancelářských potřeb, vozový park, zdravotnické služby) nFacility management (komerční služby – nájemné, správa objektů, využití vnitřních prostor; infrastruktura – ostraha, úklid, catering; technika – údržba, energetický management, montáž) nICT (koncepce vývoje, vývoj aplikací a infrastruktury, zprostředkování, nákup, sklady, zařízení) nMarketingové služby (telemarketing, call centrum, organizace veletrhů, firemní kultura, práce agentury, merchandising) SKUPINY POSKYTOVANÝCH SLUŽEB PRO STRATEGICKOU ALIANCI S POSKYTOVATELEM PODPŮRNÝCH SLUŽEB (2) nFinance a účetnictví (finanční účetnictví, řízení pohledávek a závazků, stálá aktiva, účtování zásob, finanční výkazy, konsolidované účetní výkazy, cash flow, financování) nControlling a reporting (reporting, budgeting, nákladová controlling, management IS) nPrávo, daně, audit (občanské právo, obchodní právo, licence, patenty, finanční výkazy, vrácení daní, audit účetnictví, IT audit) nLogistika (doprava, skladování, expedice, balení, nakládka, odvoz, etiketování, celní odbavení) nPersonální management (mzdy, systém odměňování, kompenzace, personální administrativa, podpora a rozvoj, nábor zaměstnanců, AC, trénink, kvalifikace, DC) ŠIROKÁ ŠKÁLA STRUKTURÁLNÍCH MOŽNOSTÍ CENTER SDÍLENÝCH SLUŽEB nManagement a kontrolní mechanismy nPravidla spolupráce nOrganizační integrace nLikalita nKlienti, příjemci služeb nŠířka a hloubka poskytovaných služeb nSkupinové transferové ceny nPrávní struktura POČÍTAČOVÁ PODPORA (CAFM) - DŮVODY K IMPLEMENTACI nProsazování nižších nákladů na celou dobu životnosti nMinimalizace nepotřebných kapitálových vydání nEfektivnější dohled nad správou majetku nZvýšení produktivity zaměstnanců nUmožnění a usnadnění tvorby rozhodování nSnadné sdílení dat v organizaci nSnadné vygenerování požadovaného reportu nVizualizace výsledků, nemovitostí i infrastruktury nZvýšení kredibility organizace DEFINICE METODY ŘÍZENÍ PODPŮRNÝCH ČINNOSTÍ PODLE NORMY ČSN EN 15221-1 nFacility management představuje integraci činností v rámci organizace k zajištění a rozvoji sjednaných služeb, které podporují a zvyšují efektivitu vlastní základní činnosti DIAGRAM HODNOTOVÉHO ŘETĚZCE, UPRAVENÝ PRO FM DEFINICE ZÁKLADNÍHO CÍLE FM nÚčinná aktivita, jejímž cílem je posílit ty procesy v organizaci, pomocí nichž pracoviště a pracovníci podají nejlepší výkony a v konečném důsledku pozitivně přispějí k ekonomickému růstu a celkovému prospěchu organizace HLAVNÍ PROBLÉMY V OBLASTI PODPŮRNÝCH ČINNOSTÍ nStojí na samém okraji společenského zájmu nNa školách se o podpůrných procesech téměř nehovoří nV managementu společností nejsou zastoupeny charakteristiky podpůrných činností, které by definovaly FM služby (pouze okrajově ve stavebnictví) nSystematické vzdělávání započalo v roce 2006 nNejvětším problémem rozvíjejícího se trhu FM služeb je nedostatek středního a vyššího managementu VÝHODY, KTERÉ FM PŘINÁŠÍ (1) nUvolnění kapacit hlavnímu předmětu podnikání řízením všech podpůrných činností jedním dodavatelem facility služeb – komparativní výhoda nZískání výhody nízkých nákladů v celém hodnotovém řetězci – konkurenční výhoda nZeštíhlení organizační struktury – multidisciplinární přístup nOdpovědnost za zajištění podpůrných činností přechází na jednoho dodavatele, nastavení jednotného systému hodnocení účinnosti a efektivity (BSC) VÝHODY, KTERÉ FM PŘINÁŠÍ (2) nSnížení počtu vlastních pracovníků – celkové úspory na plánovaných mzdách nZvýšení kontroly a prověření spektra podpůrných činností – odhalení rezerv (prostorové, procesní) nMožnost analýzy podpůrných procesů důsledným controllingem režijních nákladů nZlepšení pracovního prostředí VÝHODY, KTERÉ FM PŘINÁŠÍ (3) nZkvalitnění služeb uvnitř organizace potlačením nerentabilních činností nZvýšení informací pro vrcholový management a interaktivní komunikace nNové možnosti využití nemovitosti VIZE NĚKTERÝCH VÝZNAMNÝCH POSKYTOVATELŮ FM SLUŽEB n„Dodáváme služby na základě našich závazků tak, aby vy jste mohli dodávat produkty na základě vašich závazků“ ZAMĚŘENÍ NA KLIENTA - SKUTEČNÝ CÍL nUdržet si stávající klienty v dlouhodobém horizontu nPoužívat vlastní strategie u významných služeb, zaměřenou na best-shore outsourcing nPři poskytování služeb se musí jednat s klientem jako jeden tým, který je složen z nejlepších „atletů“ nDosahovat efektivity za podmínky zajištění kvality, časovosti a přidané hodnoty poskytovaných služeb FIREMNÍ KULTURA FM FIREM nMezi zaměstnanci se prosazuje firemní kultura vedoucí k vítězství („our winning culture“), založená na 3 pilířích: nOtevřenost nUpřímnost nhorlivost nSpeciální útvar pro etiku nDodržování správných zásad vystupování VLIVY KOMPLEXNOSTI HODNOTOVÉHO ŘETĚZCE CMMI! FORMY POSKYTOVÁNÍ PODPŮRNÝCH SLUŽEB nVlastní řízení podpůrných služeb nemůže být z jednotného řízení společnosti jakkoliv vytrhováno – je jeho součástí a musí se přizpůsobit jednotné firemní platformě! nPlánování je novým prvkem, který vstupuje na scénu podpůrných procesů, řízených FM – v úrovních strategické, taktické i provozní. STRATEGICKÁ ÚROVEŇ (3-5 let) - I nStřednědobé dosažení cílů nDefinování celkové strategie FM nVytvoření politiky FM vypracováním návodů na správu prostor, majetku, procesů a služeb nIniciace rizikové analýzy a poskytnutí instrukcí na adaptaci změn v organizaci (BSC) STRATEGICKÁ ÚROVEŇ (3-5 let) - II nIniciace a monitorování klíčových identifikátorů výkonnosti nŘízení dopadu funkce zařízení budov na primární činnosti, prostředí a společnost nUdržování vztahů s úřady, pronajímateli a nájemníky, strategickými partnery, asociacemi, … TAKTICKÁ ÚROVEŇ (1 rok) - I nImplementace a monitorování dodržování návodů na jednotlivé strategické prvky FM nZpracování rozpočtových plánů nPřenášení podnikatelských cílů na provozní úroveň nDefinování a interpretace klíčových indikátorů (výkon, kvalita, riziko a hodnota) nMonitorování dodržování příslušné legislativy a směrnic TAKTICKÁ ÚROVEŇ (1 rok) - II nŘízení projektů, procesů a dohod nVedení týmu FM nOptimalizace používání zdrojů nInterpretace, adaptabilizace a pasportizace změn nKomunikace s interními a externími dodavateli služeb na taktické úrovni PROVOZNÍ ÚROVEŇ (dny, týdny, měsíce, Q) nPoskytování dodávek služeb nMonitorování a kontrolování procesů dodávek služeb nMonitorování dodavatelů služeb nPřevzetí požadavků na dodání služby (prostřednictvím help desku, interní cestou) nSběr dat pro hodnocení výkonu, ZV a potřeby koncových uživatelů nHlášení (reporty) na taktickou úroveň nKomunikace s interními a externími dodavateli služeb STĚŽEJNÍ OBLASTI ŘÍZENÍ PODPŮRNÝCH ČINNOSTÍ FM (1) nInterní forma – postavena na samostatně vyčleněném útvaru, zodpovědném za strategické řízení podpůrných procesů včetně kontrolních procesů. Podnikový facility manažer je koncepčním pracovníkem, plně obeznámeným s celkovou strategií podnikání organizace. Jeho úkolem je připravit všechny podmínky pro zajištění podpory základního procesů. STĚŽEJNÍ OBLASTI ŘÍZENÍ PODPŮRNÝCH ČINNOSTÍ FM (2) nExterní forma – je postavena na outsourcingu podpůrných činností, zajišťovaných vlastním výkonem FM. Musí si na základě poptávky interního facility manažera rozpracovat střednědobý a provozní plán a tento řídit. Pro účely zpětné kontroly je vypracován systém reportingů, umožňujících sledovat efektivitu a faktické plnění hospodářských smluv. PROCESY FM D. Longworth, býv. Prezident IFMA n„Podniky, které sice přijmou opatření a začnou používat procesní terminologii aniž by změnily své myšlení a svou kulturu, neuspějí!“ ÚPLNÉ SCHÉMA MANAGEMENTU SDÍLENÝCH SLUŽEB EXTERNÍ FORMA FM nPlný outsourcing (nákup) – zajišťuje jedna FM společnost nPlný insourcing (zajištění vlastními pracovníky) – u velkých společností 100% dceřinné společnosti, pověřené komplexní integrální dodávkou podpůrných činností nKombinované zajištění (častá forma) – část služeb je outsourcována a některé typické podpůrné činnosti jsou stále ponechány v rámci interní organizační struktury. n(Jednotlivé typy řízení podpůrných činností nelze jednoznačně favorizovat ani zatracovat!) OUTSOURCING A OFFSHORING PODNIKATELSKÝCH ČINNOSTÍ ROZHODOVÁNÍ nRozhodnutí, zda použít outsourcing nebo offshoring bývá ovlivňováno mnoha faktory, zejména však: nFiremní kulturou nPolohou firmy nFiremním know how n… VYMEZENÍ POJMŮ nOutsourcing („Outside Resource Using“, nebo také převedení, vytěsnění) nOffshoring – outsourcing na velké vzdálenosti nOnshoring – outsourcing v rámci jedné země nInsourcing („Inside Resource Using“) nMultisourcing – zdokonalený outsourcing proaktivní outsourcing (opak ad hoc sourcingu), outsourcing založený na novém myšlení, zahrnuje komunikaci, interakci, monitorování funkcí uvnitř i vně organizací nInshoring (uvnitř podniků) nNearshoring – export práce do blízkých zemí SCHÉMA OUTSOURCINGU SCHÉMA INSOURCINGU ČINNOSTI - PROCESY nKaždá organizace je souhrnem činností či procesů nNěkteré z nich jsou společné pro všechny organizace, jiné jsou specifické nSlužby(procesy) – podoby zajištění: nDělej (použití vlastního personálu, infrastruktury a investic) nNakup (využití vnějších zdrojů, tradiční outsourcing) nSpolupracuj, kooperuj (společné podniky, konsorcia – i více účastníků) nKonkuruj, soutěž – vyčlenění činnosti jako samostatné jednotky na trh (nabízí služby na základě poplatků či tarifů) STRATEGIE ROZHODOVÁNÍ nOutsourcing („Outside Resource Using“ – používání vnějších zdrojů) představuje rozhodování mezi 2 strategiemi „dělej nebo nakup“ („Make or Buy“) ROZHODOVÁNÍ TYPU „DĚLEJ NEBO NAKUP“ STRATEGIE „VYROB NEBO KUP“ JE V CENTRU VÝROBNÍ STRATEGIE ROZHODOVACÍ STROM STRATEGIE „VYROB NEBO KUP“ VOLBA STRATEGIE „VYROB“ VOLBA STRATEGIE „KUP“ ! nZásadní chybou firem je, když v rámci strategie „vyrob nebo kup“ nehledají na prvním místě službu, ale partnera SUBDODAVATELSKÉ ČINNOSTI – OUTSOURCING (ČSÚ) nZadavatel (komitent) – jednotka, která vstupuje do smluvního vztahu s jinou jednotkou (dodavatel) a vyžaduje po ní vykonání konkrétní činnosti (výrobu, službu) nDodavatel (komisionář, též subdodavatel) – jednotka, která vykonává konkrétní činnost na základě smluvního vztahu se zadavatelem nSubdodavatelství – smluvní závazek, podle kterého zadavatel požaduje po dodavateli vykonání konkrétní činnosti (výroby, služby) ÚROVNĚ OUTSOURCINGU 1.Taktická – organizace má určité problémy a v outsourcingu hledá jejich rychlé řešení (LZ, finance, kvalita, …) 2.Strategická – rozvíjí se v organizacích, které si uvědomily přidanou hodnotu outsourcingu (organizace neztrácí kontrolu nad určitou funkcí či procesy, vztah dodavatel-odběratel se mění v partnerství) 3.Transformační – pomáhá budovat novou tvář a strukturu organizace (ústup ze zaběhnutých forem) DŮVODY ORO ÚVAHU O REALIZACI OUTSOURCINGU VE FIRMĚ DIAGRAM PŘÍČIN A DŮSLEDKŮ PRO REALIZACI OUTSOURCINGOVÉHO PROJEKTU FAKTORY ÚSPĚŠNÉ REALIZACE OUTSOURCINGU CHYBY PŘI REALIZACI OUTSOURCINGOVÝCH PROJEKTŮ (1) nOčekávání nereálných výsledků projektů nZadavatel projektu má chybné představy o množství práce, kterou má subdodavatel vykonat nMylné očekávání výše úspory nákladů způsobených nákupem dané služby nPodcenění přípravné fáze outsourcingového projektu v oblasti stanovení cílů nŠpatně definovaný rozsah outsourcovanách služeb, dané aktivity by měly být oddělitelné od ostatního provozu CHYBY PŘI REALIZACI OUTSOURCINGOVÝCH PROJEKTŮ (2) nNejsou stanoveny kritické faktory úspěchu (vlastnosti, které by měl mít poskytovatel outsourcingu – znalost procesní metodologie, dostatek zdrojů, zkušenosti, znalost a schopnosti projektového řízení, včetně řízení jeho rizik,…) nŠpatné řízení (včetně špatné motivace) týmu outsourcingových projektů nŠpatně uzavřená nebo chybějící smlouva CHARAKTERISTIKY PROJEKTU ŽIVOTNÍ CYKLUS OUTSOURCINGOVÉHO PROJEKTU CO LZE V PODNIKU OUTSOURCOVAT? TÉMATICKÉ ZAMĚŘENÍ PŘÍSPĚVKŮ O OUTSOURCINGU (průzkum společnosti Newton I. T. – www.mediainfo.cz) UPLATNĚNÍ PRINCIPŮ OUTSOURCINGU nOutsourcing Facility managementu nOutsourcing vedení účetnictví nLogistický outsourcing nOutsourcing informačních systémů podniku (informační outsourcing) nOutsourcing řízení lidských zdrojů nOutsourcing v oblasti řízení životního prostředí (ekologický outsourcing) nOutsourcing v oblasti vědy a výzkumu, transfer technologií OUTSOURCING V PRAXI FÁZE PROCESU REALIZACE OUTSOURCINGOVÉHO PROJEKTU FÁZE INICIALIZACE PROJEKTU FÁZE STRATEGIE PROJEKTU FÁZE PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU FÁZE REALIZACE PROJEKTU OFFSHORING n„mimo pobřeží“ nPůvodně – daňové ráje nPřesun některých nebo všech činností do nízkonákladových zemí (Wall Steet Journal, 2002) nProdukce nebo jiné takto přesunuté činnosti jsou delegovány na společnost v plném nebo částečném vlastnictví matky (vnitropodnikový offshoring – přímá zahraniční investice) nPřenos produkce na jinou, zcela nezávislou společnost v hostitelské zemi (outsourcovaný, externí, offshoring) PODSTATA OFFSHORINGU DĚLENÍ OFFSHORINGU nPrůmyslový – představuje průmyslovou činnost domácího subjektu v zahraničí (přenos části výroby do nízkonákladové ekonomiky, využití investičních pobídek, daňových prázdnin) nObchodní – vlastní obchodní činnost domácího subjektu v zahraničí (daňové výhody); důležité je založení řídícího cetra nFinanční – představuje vlastní finanční činnost domácího subjektu v zahraničí (daňový ráj) PRŮMYSLOVÝ OUTSOURCING A OFFSHORING – ZÁKLADNÍ POJMY SOUČASNÉ TRENDY MODERNÍHO MANAGEMENTU nVyužívání metod řízení, které se orientují na minimalizaci plýtvání časem a (vzácnými) zdroji – „lean management“, „štíhlá organizace“, „zeštíhlování“ nSpolečnost se zbavuje těch aktivit, které firmu neúměrně zatěžují a nepřidávají výraznější přidanou hodnotu konečným produktům (tedy ani zákazníkům) nOutsourcing má nezastupitelnou roli a je součástí moderního stylu řízení (jako východisko pro snižování nákladů a hledání úspor) ZÁKLADNÍ KLASIFIKACE PODNIKOVÝCH ČINNOSTÍ SOUČASNOST nManagement společnosti je postaven před úkol určení činností a procesů v rámci organizace, o nichž se domnívá, že jejich zajišťování vlastními silami je neefektivní, protože externí specializované firmy jsou schopny poskytovat tyto činnosti levněji a často i kvalitněji, právě s ohledem na jejich specializaci na velmi úzký předmět činnosti. KROKY V ROZHODOVÁNÍ „NAKUP – DĚLEJ“ AKTUÁLNÍ OUTSOURCING nJiž zdaleka neplatí představa, že jako vhodné činnosti k oustsourcingu budou pouze činnosti podpůrné! nOutsourcovány mohou být jakékoliv činnosti, které nepatří mezi základní hodnototvorné činnosti (činnosti, tvořící hlavní předmět podnikání organizace) KRITÉRIA ROZPOZNÁVÁNÍ ZÁKLADNÍCH HODNOTOTVORNÝCH ČINNOSTÍ nPoskytují zákazníkovi přidanou hodnotu nJsou obtížně napodobitelné konkurencí nMohou být v široké míře přeneseny do mnoha produktů a na mnoho různých trhů nInterní procesy vhodné pro outsourcing jsou často předmětem změny HODNOTOTVORNÉ ČINNOSTI nPrimární (základní) činnosti – v každém podniku lze primární činnosti rozdělit do 5 generických kategorií (řízení vstupních a výstupních operací – logistika, výroba a provoz, marketing a provoz, servisní služby) nPodpůrné činnosti – napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem tím, že obstarávají vstupy, technologii, pracovní síly a rozličné podnikové funkce MOŽNOSTI VYTĚSNĚNÍ URČITÝCH ČINNOSTÍ DOPORUČENÍ PRO VÝBĚR VHODNÝCH PROCESŮ K VYČLENĚNÍ nVytěsnit činnosti, v jejichž realizaci je firma nejslabší (CMMI!) nVyhledat průlomové příležitosti nVzory hledat na trhu nSledovat interní podporu nebo naopak neochotu pro outsourcing nVytvořit podmínky pro brzký úspěch outsourcingu ZRALOSTNÍ MODEL (CMMI) POPIS ÚROVNÍ ZRALOSTNÍHO MODELU HODNOCENÍ PROCESŮ PODLE CMMI UMÍSTĚNÍ JEDNOTLIVÝCH PROCESŮ NA STUPNÍCH VYSPĚLOSTI DLE HODNOCENÍ CMMI MĚNÍCÍ SE KRITÉRIA OUTSOURCINGU VÝVOJ POHLEDU NA OUTSOURCING SLUŽEB V ČASE VÝVOJ OUTSOURCINGU ICT V UPLYNULÝCH DESETILETÍCH VARIANTY OUTSOURCINGU V OBLASTI ICT nPoskytování služeb na vyžádání (klient si objednává služby podle okamžité potřeby, smlouva bez paušálu) nPoskytování služeb v rámci předplatného (klient si předplácí konkrétní balíček služeb, který v rámci dohodnutého času využívá, smlouva s paušálem) nPlný outsourcing – klient nakupuje služby definované v katalogu SLA („Service Level Agreenment“ – dohoda o úrovni poskytovaných služeb, smlouva SLA s paušálem) ZÁKLADNÍ LIMITY, OMEZUJÍCÍ OUTSOURCING JAKÉKOLI ČINNOSTI nNáklady – pokud je outsourcing nákladnější než vlastní vnitropodniková realizace procesu, je outsourcing nevhodný (není jednoduché odhalit!) nZtráta kontroly – každá organizace si přeje, aby její zaměstnanci nesledovali pouze cíle, stanovené pro daný proces, ale cíle společné pro celou organizaci (strategie). Totéž se očekává od poskytovatele outsourcingu. nSmluvní omezení – není možné najmout službu, u níž jsme smluvně vázáni našimi zákazníky, že bude poskytována výhradně v naší režii. DŮVODY PRO VYUŽÍVÁNÍ OUTSOURCINGU nEkonomické – zaměřené na úsporu nákladů (jsme skutečně schopni postihnout všechny náklady?) nStrategické – ne řešení aktuálních problémů, souvisejících s odvrácením hrozící krize, ale určení směru rozvoje vlastní firmy a vykonávání jejich činností s menším objemem vlastních zdrojů. HIERARCHIE CÍLŮ SPOLEČNOSTÍ PŘI OUTSOURCINGU (IAEP – „International Association of Outsourcing Professionals“) DŮVODY PRO OUTSOURCING (průzkum IAOP) - I n„Outsourcing je nástroj změny organizační struktury, který může zajistit efektivnější využití podnikových zdrojů při snaze lépe reagovat na potřeby zákazníka“ DŮVODY PRO OUTSOURCING (průzkum IAOP) - II nPřístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni nRozšíření přínosů restrukturalizace nSdílení rizik nProces se nepodílí na konkurenční výhodě nZdroje jsou dostupné interně nNěkteré činnosti jsou jen obtížně zvladatelné nebo zcela mimo kontrolu REKAPITULACE DŮVODŮ OUTSOURCINGU DŮVODY ORGANIZAČNÍ nZaměření organizace na hlavní činnost nZvýšení pružnosti nPodpora změn, restrukturalizace a transformace organizace nZvýšení hodnoty produktů (výrobků a služeb), spokojenosti zákazníků, tržní hodnoty organizace DŮVODY PROCESNÍ nZlepšení provozní výkonnosti nZískání znalostí, dovedností a technologií, které by jinak organizace neměla k dispozici nZlepšení managementu a řízení nZískání nových inovativních nápadů nZlepšení důvěryhodnosti a image, pokud se spolupracuje s předními společnostmi DŮVODY FINANČNÍ nSnížení investic do stálých aktiv, technologií a uvolnění těchto prostředků pro jiné účely nPozitivní vliv na finanční situaci – placení outsourcingu probíhá častěji v menších částkách, namísto jednorázové investice nZískání hotovosti prodejem majetku dodavateli DŮVODY VÝNOSOVÉ nZískání přístupu k novému trhu a novým obchodním příležitostem prostřednictvím obchodní sítě dodavatele nZrychlení expanze využitím kapacity, procesu a systémů vyvinutých dodavatelem nZvýšení tržeb z produkční kapacity v době, kdy by tato expanze nemohla být financována nKomerční využití již existujících schopností DŮVODY NÁKLADOVÉ nLepší kontrola nad náklady nSnížení nákladů v důsledku lepšího výkonu a lepší nákladové struktury partnera nSnížení fixních nákladů jejich přesunem do nákladů variabilních DŮVODY ZAMĚSTNANECKÉ nPoskytnutí větší možnosti kariérního růstu zaměstnancům nZvýšení nasazení a energie v oblasti vedlejších činností nSnížení počtu zaměstnanců nPoskytovatel garantuje personální kontinuitu (výměnu zaměstnanců v případě odchodu, nemoci, …) OUTSOURCING nPožadavek na činnosti, které hodlá organizace outsourcovat, vyžaduje: nJejich správné vymezení nStanovení požadavků na jejich kvalitu, cenu, náklady, výkonnost nPosouzení toho, jak outsourcované činnosti ovlivní finanční hospodaření organizace nOutsourcing je vhodný pro opakované, rutinní činnosti, u nichž lze používat jasné a měřitelné klíčové parametry VÝHODY A NEVÝHODY OUTSOURCINGU LITERATURA A PRAMENY (1) nDOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kol. Projektový management podle IPMA, 1. vyd., Praha: n Grada Publishing, 2009, 507 s. ISBN 978-80-247-2848-3 nGEORGE, M. L., ROWLANDS, D., PRICE, M., MAXEY, J. Lean Six Sigma – kapesní příručka, 1. vyd., Brno: SCaC Partner, 2010, 280 s. ISBN 978-80-904099-2-7 nGRASSEOVÁ, M., a kol. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru, 1. vyd., Brno: Computer Press, 2008, 266 s. ISBN 978-80-251-1978-7 nHALL, K. Speed Lead – jak zrychlit a zjednodušit vedení lidí, projektů a týmů, 1. Vyd., Praha: Management Press, 2008, 199 s. ISBN 978-80-7261-182-9 nHEŘMAN, J. Řízení výroby, 1. vyd., Slaný: Melandrium, 2001, 167 s. ISBN 80-86175-15-4 nJIRÁSEK, J. Štíhlá výroba, 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 1998, 199 s. ISBN 80-7169-394-4 nJOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku – stanovení cíle, techniky rozhodování, 1. vyd., Praha: Computer Press, 2000, 803 s. ISBN 80-7226-220-3 LITERATURA A PRAMENY (2) nRYDVALOVÁ, P., RYDVAL, J. Outsourcing ve firmě. Průvodce pro manažera s tipy pro české prostředí, 1. vyd., Brno: Computer Press, 2007, 102 s. ISBN 978-80-251-1807-8 nSIMON, H. Skrytí šampióni 21. Století. Úspěšné strategie málo známých firem, které mají vedoucí postavení na světových trzích, 1. vyd., Praha: Management Press, 2010, 383 s. ISBN 978-80-7261-225-3 nVLČEK, R. Management hodnotových inovací, Praha: Management Press, 2008, 239 s. ISBN 978-80-7261-164-5 nVYSKOČIL, V. K., ŠTRUP, O. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (Facility Management), 1. vyd., Praha: Professional Publishing, 2003, 288 s. ISBN 80-86419-45-2 nVYSKOČIL, V. K., ŠTRUP, O. Facility Management – metoda řízení podpůrných činností, 1. vyd., Ostrava: VŠB TU, 2007, 163 s. ISBN 978-80-248-1569-5 LITERATURA A PRAMENY (3) nVYSKOČIL, V. K., ŠTRUP, O., PAVLÍK, M. Facility Management a Public Private Partnership, 1. vyd., Praha: Profesional Publishing, 2007, 262 s. ISBN 978-80-86946-34-4 nVYSKOČIL, V. K. Facility Management – procesy a řízení podpůrných činností, 1. vyd., Praha: Professional Publishing, 2009, 176 s. ISBN 978-80-86946-97-9 nVYSKOČIL, V. K. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 1. vyd., Praha: Professional Publishing, 2010, 415 s. ISBN 978-80-7431-022-5