FACILITY MANAGEMENT JAKO NÁSTROJ OPTIMALIZACE NÁKLADŮ M. Rössler CÍLE nOptimalizace nákladů nProcesní analýza nDefinice a postavení zdrojových strategií nStrategické cíle firmy nFunkční a hodnotový přístup nHodnotový přístup (saturace požadavků klienta a celkové náklady) nUkazatelé ekonomiky nHodnotová kultura FACILITY MANAŽER nDůležitá funkce pro celou společnost, firmu, organizaci… nČlověk plný vizí o hospodárném provozu společnosti, firmy, organizace… nPřináší zisk nepřímo v podobě úsporných opatření a v tvorbě vhodného pracovního prostředí pro pracovní kolektivy TRIÁDA PODNIKATELSKÉHO MYŠLENÍ FACILITY MANAŽERA ŘÍZENÍ PROVOZNÍCH NÁKLADŮ nČinnost spočívající v optimalizaci hodnotového řetězce, způsobu kontroly a hodnocení efektivnosti tohoto řízení nVýkon poskytování podpůrných služeb podporuje primární činnost v důsledku časového a prostorového nesouladu mezi vznikem požadavku na danou službu a režimem vlastního provádění ŘÍZENÍ REŽIJNÍCH NÁKLADŮ nKlasický optimalizační problém, řešitelný modelem řízení a optimalizace oběžných aktiv: nNáklady na obsluhu nKapitál vázaný v zásobách nMetoda ABC DÍLČÍ PROBLEMATIKY POSKYTOVÁNÍ PODPŮRNÝCH SLUŽEB nFinancování provozu nInvestiční rozhodování nControlling OPTIMALIZACE ROZHODOVACÍHO PROCESU n„Metodický návod v rámci výzkumného záměru podpůrných služeb“ (MS/M/6138439905) – strategie, jak postupovat při optimalizaci nákladů nPodklady: nKomerční nTechnické nFinanční nDruhy dat: nPapírová data (archivy) nElektronická data (textové a tabulkové editory) VNÍMÁNÍ STRATEGIE OPTIMALIZACE NÁKLADŮ nZ pohledu klientů nZ hlediska hodnot poskytovaných služeb (hodnotový management) PROCESNÍ CHARAKTERISTIKY STRATEGIE nSpecifikace a funkčnost nProfil výdajů nProfil poskytovatele nPožadavky klienta nOmezení nTendence ZDROJOVÉ STRATEGIE PRO JEDNOTLIVÉ KATEGORIE „OUTSOURCINGU“ nOptimalizace cen nMnožství nProcesy nTechnická zlepšení nÚroveň a komplexnost poskytovatelů nNastavení hodnotového řetězce PŘEHLED JEDNOTLIVÝCH KROKŮ PRO VLASTNÍ PROCESNÍ ANALÝZU KATEGORIE „OPTIMALIZACE CEN“ nVýběrové řízení a vyjednávání nFixní cena nZjištění a rozdělení nákladů (definice nákladových kategorií a hledání potenciálu úspor) nAnalýza vnitropodnikových nákladů nSrovnání vlastních nákladů s dostupnými údaji o cenách dodavatelů služeb nCenotvorba „nákladů výkonnosti“ (srovnání s nesrovnatelnými produkty) nCílová cenotvorba (definice a komunikace jako nejnižší přijatelná nákupní cena daného produktu nCelosvětové rozmístění nízkonákladových služeb nPlatební termíny a jejich optimalizace n KATEGORIE „ PROFIL VÝDAJŮ“ nSeskupení objemu (množstevní ekonomika) nDohoda o odměně (bonus za nakupovaný objem nebo množstevní sleva) nKorporativní dodavatel (obchodní jednotky a místa stejné skupiny) nVíceleté smlouvy (ve vztahu k prognózám) nSmlouvy na životní cyklus (nákup kompletních balíků – hlediska provozu, údržby a likvidace) nNákupní spolupráce (seskupování požadavků v rámci právně nezávislých společností) nManagement poptávky (stanovení správné kvality služeb) nOptimalizace dopravy (způsob a transportní náklady, alternativní způsoby přepravy) nOptimalizace pracovního kapitálu (zásoby) KATEGORIE „PŘESTAVBA PROCESŮ“ nZmapování hodnotového řetězce (postupy, odhalení položek generujících náklady, nápady na snížení nákladů) nCelkové náklady vlastnictví (náklady přesahující životní cyklus výrobků) nZabezpečení cenové hladiny na proměnlivých trzích nReengineering procesu zásobování (reorganizace nákupního procesu) nUsměrnění toku informací (odstranění nespojitosti médií) nVyužití služeb třetích stran (zjednodušení procesů nákupu a logistiky) nOdstranění prostředníků (nepřidávají hodnotu) nE-katalogy nPřenos dokumentů přes WEB (automatizace standardních procesů) nInsourcing (výběrová řízení, dražby, snížení transakčních nákladů, posílení konkurenceschopnosti) KATEGORIE „ TECHNICKÁ ZLEPŠENÍ“ nZměny materiálů (alternativní druh, nižší vstupní náklady) nZobecnění, standardizace, harmonizace specifikací nModifikace technického designu, využití moderních technologií nTechnické srovnání (identifikace úsporných potenciálů) nAnalýza inovací (technický vývoj, nové technologie, snížení materiálových nákladů) nModulární rozmístění (outsourcing části hodnotového řetězce, nákup kompletních balíků služeb a komponentů modulů) nZměna výrobních procesů (jejich optimalizace, snížení nákladů – účinnost zařízení, snížení znečištění…) n KATEGORIE „INTEGRACE DODAVATELŮ“ nSpolečný zlepšovací program (celkové snižování nákladů pomocí strategie „win-win“) nVýrobní analýzy dodavatelů (identifikace potenciálu úspor – účinnost zařízení, snížení znečištění…) nZásilkový sklad (minimální zásoba dokončených produktů, zlepšení ochrany před přerušením dodávek) nŘízení zásob dodavatelem (přesun odpovědnosti za řízení zásob a skladování na dodavatele) nFinancování dodavatelů (financování investic dodavatelů – nižší úroková míra) nČasnější zapojení dodavatele do vývoje produktu nZaložení systému dodavatelů (komplexnost dodavatelského řetězce) nKoncept konkurence (nabídky různých řešení funkčně specifikovaných problémů) KATEGORIE „NASTAVENÍ HODNOTOVÉHO ŘETĚZCE“ n„vyrobit nebo koupit?“ – rozhodnutí, zda vyrobit produkt ve vlastní režii nebo ho koupit externě na trhu n„in/out-sourcing?“ – rozhodnutí, zda poskytovat služby interně nebo nakoupit služby externě na trhu nNarušení hodnotového řetězce – prodej nebo zkrácení části hodnotového řetězce a soustředění se na klíčové kompetence za účelem zvýšení hospodárnosti CENTRUM SDÍLENÝCH SLUŽEB („CSS“) nSdílené služby přinášejí významné úspory i lokálně nZákladní idea center: snížit náklady a zvýšit kvalitu nJedna z cest řízení produktivity PRODUKTIVITA nCelkový objem vyrobených výrobků nebo poskytnutých služeb, dělený vstupy, které byly na tyto výstupy použity (lidé, technologie, kapitál, zařízení, materiál, informace…) 14 BODŮ ZVÝŠENÍ PRODUKTIVITY (W. E. Deming) - I 1.Plánujte s ohledem na vzdálenou budoucnost. 2.Nikdy nepodlehněte uspokojení s kvalitou svých produktů. 3.Vytvořte statistickou kontrolu výrobních procesů a žádejte po dodavatelích, aby ji také zavedli. 4.Pracujte pouze s několika nejlepšími dodavateli. 5.Zkoumejte, zda je váš problém způsoben pouze určitou částí výrobního procesu nebo procesem jako takovým (model CMMI). 6.Vyškolte lidi, aby dělali práci, kterou požadujete. 7.Vyžadujte od svých mistrů kvalitu. 14 BODŮ ZVÝŠENÍ PRODUKTIVITY (W. E. Deming) - II 8.Eliminujte strach. 9.Podporujte oddělení, aby spolupracovaly, neseparujte je. 10.Nepřijímejte cíle, které jsou vyjádřeny pouze v číslech. 11.Vyžadujte od pracovníků kvalitní práci. 12.Školte pracovníky ve využívání statistických metod. 13.Školte pracovníky, pokud po nich vyžadujete nové činnosti. 14.Učiňte za realizaci těchto zásad odpovědné vrcholové manažery. CHARAKTERISTIKA KVALITY VÝROBKU 1.Výkon – operační charakteristiky. 2.Vlastnosti – důležité konkrétní charakteristiky. 3.Flexibilita – docílení operačních charakteristik v průběhu určitého období. 4.Trvanlivost – rozsah použití před opotřebením. 5.Soulad – dosažení předepsaných standardů. 6.Opravitelnost – snadnost a rychlost oprav nebo servisu. 7.Estetičnost – jak výrobek vypadá a jaké vyvolává pocity. 8.Vnímaná kvalita – subjektivní ocenění charakteristik (image výrobku). CHARAKTERISTIKA KVALITY SLUŽEB 1.Včasnost – jsou k dispozici ve slíbeném čase. 2.Zdvořilost – služby jsou prováděné příjemně. 3.Konzistence – poskytují pokaždé zákazníkům podobné zkušenosti. 4.Výhodné – služby jsou pro zákazníky dosažitelné. 5.Kompletní – služby nabízejí plný servis podle požadavků. 6.Přesnost – poskytnou pokaždé přesný výkon. HODNOTA nVlastnosti, přínosy a další aspekty výrobků a služeb, za něž jsou zákazníci ochotni vynaložit své zdroje – peníze. HODNOTOVÝ ŘETĚZEC nUrčitý soubor pracovních činností, které krok po kroku přidávají hodnotu, počínaje zpracováním materiálu a konče hotovým produktem v rukou uživatele. MANAGEMENT HODNOTOVÉHO ŘETĚZCE nProces řízení jednotlivých sekvencí integrovaných činností a informací o toku produktu přes hodnotový řetězec. POŽADAVKY NA ÚSPĚŠNÉ ŘÍZENÍ HODNOTOVÉHO ŘETĚZCE (MHŘ) nKoordinace a spolupráce – všichni partneři v řetězci musí identifikovat požadavky a přání zákazníků. nInvestování do technologie – úspěšný MHŘ je nemyslitelný bez značných investic do ICT. nOrganizování – MHŘ radikálně mění organizační procesy. nVůdcovství (silný a angažovaný vůdce je podmínkou). nZaměstnanci, lidské zdroje – zaměstnanci jsou nejdůležitějším zdrojem organizace. nKultura a přístupy organizace (hodnoty: sdílení, spolupráce, otevřenost, flexibilita, vzájemný respekt a důvěra). PRŮZKUM – PŘÍNOSY MHŘ nZlepšení služeb zákazníkům – hlavní přínos (44%) nÚspora nákladů a zrychlení dodávek (40%) nZlepšení kvality (39%) nSnížení zásob (35%) nZlepšení logistiky (27%) nZvýšení prodeje (26%) nZvýšení tržního podílu (20%) PŘEKÁŽKY MHŘ nOrganizační bariéry – nejobtížnější překážky: neochota předávat informace, změnit současný zavedený stav, problém informační bezpečnosti (bezpečnost ICT, bezpečnost INTERNETu), neochota zaměstnanců změnit „status quo“… nKulturní přístupy – rozsah důvěry a nedůvěry (kultivované vztahy jsou nejvážnější hrozbou pro duševní vlastnictví i strategické informace). nPotřebné kapacity – rozsah kapacit jednotlivých partnerů (až po extrémní koordinaci a spolupráci) nLidé – (bezvýhradná angažovanost jako projev loajality je podmínkou úspěchu MHŘ) – hlavním problémem je zde nedostatek zkušených manažerů, schopných a ochotných postavit se do čela. KATEGORIE HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA nHodnota pro zákazníka („Customer Value“) – klíčový pojem tržní ekonomiky nHodnota pro zákazníka – vztah mezi uspokojením potřeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení. nHodnota = uspokojení potřeb / použité zdroje nPotřeba je pocit nedostatku něčeho, co je pro existenci subjektu potřebné a nezbytné, co je žádoucí a nutné k vykonání určité činnosti nebo uspokojení určitého zájmu. nProces uspokojení potřeb se projevuje v podobě pocitu užitku a míry saturace potřeby u daného uživatele (spotřebitele). NORMY nČSN EN 1325-1 (01 0120) Slovník hodnotového managementu, hodnotové analýzy a funkční analýzy – část 1: Hodnotová analýza a funkční analýza (platná od III/1997) nČSN EN 12973 (01 0121) Hodnotový management (platná od X/2000) UŽIVATELÉ nVnitřní zákazníci – všechny subjekty či subsystémy uvnitř organizace, kterými ostatní subjekty či subsystémy téže organizace poskytují své výrobky (suroviny, polotovary…) či služby. nVnější zákazníci – všichni externí uživatelé (spotřebitelé) výrobků či služeb dané organizace. HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA (JAKO KATEGORIE HODNOTY) nMá praktický, ekonomický a tržní význam nejen ve vztahu ke konečnému spotřebiteli (vnějšímu zákazníkovi), ale také uvnitř organizace v provozních interakcích mezi vnitřními zákazníky. nTato skutečnost se stává důležitou součástí hodnotové kultury organizace. ZDROJE nVšechny hmotné i nehmotné statky potřebné k uspokojení potřeb. Proces uspokojení potřeb může mít charakter jednorázové spotřeby výrobku či služby, nebo je procesem jejich dlouhodobého využívání. Patří sem hmotné i nehmotné statky spojené s produkcí, pořízením a využíváním výrobku či služby uspokojující potřeby. nHmotnost, poruchovost, míra rizika, čas, rychlost, intelektuální (znalostní) potenciál – specifické podoby zdrojů (lze je vyjádřit v ekonomických jednotkách – penězích, nákladech, ceně…). EKONOMICKÁ KVANTIFIKACE ZDROJOVÉ NÁROČNOSTI NA DOSAŽENÍ URČITÉHO UŽITKU PŘI USPOKOJOVÁNÍ POTŘEB nNáklady na vyrobení výrobku (vykonání služby) nNáklady na pořízení produktu (cena) nNáklady na využívání produktu nProvozní náklady za celou dobu životnosti produktu (LCC – Life Cycle Cost) MODIFIKACE – MOŽNOST KVANTIFIKACE HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA nHodnota = velikost užitku/celkové náklady n n Hodnota není kategorií absolutního významu – je veličinou relativní (potřeby a finanční zdroje – kupní síla našich zákazníků, jsou u každého z nich různé, různé jsou i motivační akcenty každého zákazníka na preference a míru saturace jeho potřeb) ÚSILÍ O MAXIMALIZACI HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA - OMEZENÍ nNežádoucí (zbytečně vysoká nebo naopak příliš nízká) velikost zákazníkem požadovaného užitku nVelikost kupní síly zákazníka n nRacionálně a podnikatelsky jednající výrobce si musí být vědom, že na své cestě za maximalizací hodnoty pro zákazníka nesmí překročit ani jedno z těchto omezení PODNIKATELSKÉ KROKY PŘI MAXIMALIZACI HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA nOptimalizace, nikoliv maximalizace užitku nabízeného vyráběným výrobkem či poskytovanou službou. nOptimalizace nákladů s tendencí k jejich minimalizaci, potřebných na vyrobení (provedení) s další využívání výrobku či služby po celou dobu ekonomické životnosti. PŘÍSTUP „ONE-TO-ONE“ nUsiluje o důsledné a přesné splnění individuálních zájmů zákazníků za účelem maximalizace hodnoty v duchu hesla „Správný výrobek (služba) ve správném čase a na správném místě“. RŮST HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA nHodnota pro zákazníka (jako relativní kategorie) roste v případech (je to zároveň pět cest k vyšší prosperitě, konkurenceschopnosti a komerční úspěšnosti firmy): n1. Rychlejšího růstu velikosti užitku při pomalejším růstu celkových nákladů n2. Růstu velikosti užitku při nezměněných celkových nákladech n3. Růstu velikosti užitku při poklesu celkových nákladů n4. Stejné velikosti užitku při poklesu celkových nákladů n5. Pomalejšího poklesu velikosti užitku při rychlejším poklesu celkových nákladů FENOMÉN KOMERČNÍ ÚSPĚŠNOSTI nZa komerčně úspěšný lze považovat jenom ten výrobek či službu, které na trhu najdou svého solventního zákazníka, ochotného a schopného za ně zaplatit oboustranně přijatelnou tržní cenu. nOboustranně přijatelná cena – taková tržní cena, která je výhodná (přijatelná) jak pro zákazníka, tak i pro výrobce. ZÁVISLOST OBOUSTRANNĚ PŘIJATELNÉ TRŽNÍ CENY nZ hlediska zákazníka: nVelikost užitku výrobku či služby nKupní síla zákazníka nZ hlediska výrobce: nÚhrada výrobcových nákladů nPřiměřený zisk (aby podíl zisku v tržní ceně byl co největší) PŘEDPOKLAD KONKURENCESCHOPNÉ A KOMERČNĚ ÚSPĚŠNÉ PRODUKCE nDosažení optimální spokojenosti zákazníka s výrobkem (službou) nOptimální velikost užitku při co nejnižších nákladech na jeho vyrobení a užívání nDosažení maximální hodnoty pro zákazníka nMaximální hodnota pro zákazníka tedy vytváří podstatu komerční úspěšnosti a tím i konkurenceschopnosti výrobků a služeb. nNutná shoda ekonomických zájmů zákazníků (poptávka) s ekonomickými zájmy výrobců (nabídka). ROLE HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA PŘI NAPLŇOVÁNÍ POSLÁNÍ A CÍLŮ PODNIKU POSLÁNÍ PODNIKU nUspokojovat svými produkty potřeby zákazníků a z výnosů podnikatelské činnosti naplňovat potřeby všech, kteří jsou s jeho podnikatelskou činností bytostně spjati (v každé, třeba i neziskové, společensky prospěšné organizaci). Na vrcholu pyramidy celé škály hodnot reprezentujících potřeby, zájmy a cíle všech na podnikání závislých subjektů je právě co největší hodnota pro zákazníka. ZAINTERESOVANÉ SUBJEKTY, ZÁJMOVÉ SKUPINY - STAKEHOLDEŘI nStakeholdeři: nInterní – vlastníci (Shareholdeři – majoritní akcionáři, strategičtí vlastníci a ostatní, minoritní akcionáři) nZaměstnanci (cílem je maximalizace mezd a trvalé zlepšování pracovního prostředí) nManažeři (jejich cíle nabývají podobu škály hodnototvorných preferencí jak zaměstnanců tak i vlastníků) nExterní – dodavatelé, investoři (věřitelé, banky), odběratelé (zákazníci), obce, stát n SHAREHOLDERS VALUE nHodnota investovaného kapitálu shareholderů do podnikání (očekávají růst jeho hodnoty) STAKEHOLDERS VALUE nSoučet hodnot sledovaných všemi stakeholdery, včetně shareholderů (vlastníků) CÍLE PODNIKÁNÍ nHodnota pro vlastníky – Stakeholder Value – a hodnota pro všechny zúčastněné, zainteresované subjekty podnikání – Stakeholder Value a jejich maximalizace. nZ hlediska poslání podniku samého i z hlediska jeho každodenní praktické reality je na prvním místě maximální hodnota pro zákazníka! nPrimárním cílem podnikání je maximalizace současné hodnoty podniku! KONCEPCE nKoncepce preferující maximalizaci Shareholder Value vychází ze dvou skutečností: nJádrem Stakeholder Value je Shareholder Value nVlastníci – shareholdeři, mají zcela výjimečné postavení mezi stakeholdery (jsou hlavním a rozhodujícím aktivním podnikatelským subjektem – vytvořili a zrealizovali podnikatelský záměr, v němž předurčili velikost hodnoty pro zákazníka) nV koncepci preference maximalizace Shareholder Value je obsažena i maximalizace Stakeholder Value. nSociální odpovědnost je součástí poslání firmy. nMajetek je především závazek a teprve potom privilegium! KONKRÉTNÍ UKAZATELÉ nTržní přidaná hodnota – MVA (Market Value Added) nEkonomická přidaná hodnota – EVA (Economic Value Added) nJejich rostoucí hodnota signalizuje žádoucí naplňování primárního cíle podniku v podobě maximalizace Shareholder Value UKAZATEL MVA nMVA (Market Value Added – tržní přidaná hodnota) představuje přírůstek tržní hodnoty firmy (rozdíl mezi částkou, kterou by akcionáři a ostatní investoři získali prodejem svých akcií, a hodnotou, kterou do firmy vložili – hodnotou obchodního jmění): nMVA = P – BV nP – tržní cena podniku nBV – Book Value, účetní hodnota vlastního jmění na akcii (obchodní jmění) UKAZATEL EVA nEVA (Economic Value Added – ekonomická přidaná hodnota) je rozdíl mezi čistým ziskem podniku a jeho kapitálovými náklady: n nEVA = NOPAT – C * WACC n nNOPAT – čistý provozní zisk po zdanění nC – dlouhodobě investovaný kapitál nWACC – náklady na kapitál vyjádřené diskontní mírou (%) Logická řada kauzalit naplňující primární cíl podniku, kterým je maximalizace Shareholder Value a současně umožňující maximalizovat i Stakeholder Value má následující podobu: nVýchozím předpokladem je maximalizace hodnoty pro zákazníka. Ta zakládá vysokou komerční úspěšnost produkce, jejíž bezproblémová realizace je zdrojem maximálních výnosů. Ty vytvářejí příznivý prostor a předpoklad pro maximalizaci Stakeholder Value, která po své úhradě (předání) ostatním stakeholderům zanechává očekávanou a požadovanou maximální Shareholder Value pro vlastníky podniku. HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA VE VĚKU GLOBALIZACE A NOVÉ EKONOMIKY GLOBALIZACE nProces zvyšující závislost trhů a národních ekonomika, který je vyvolaný vysokou dynamikou obchodu se zbožím, kapitálem, službami a transferem technologií a know-how (OECD – Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj). nRostoucí tok zboží, služeb a kapitálu přes národní hranice a jemu odpovídající vznik systému organizačních struktur, jejichž úkolem je řídit expandující síť mezinárodních ekonomických aktivit a transakcí (United Nations Conference on Trade and Development – UNCTAD) CHARAKTERISTIKA SOUČASNÉHO POJETÍ GLOBALIZACE nHlavním vnějším tahem globalizace, jakýmsi exogenním faktorem mohutného procesu integrace všech relevantních částí světového hospodářského prostoru, je stále náročnější zákazník. n„Všechna moc zákazníkům!“ – „Náš zákazník – náš diktátor“ ROSTOUCÍ NÁROČNOST ZÁKAZNÍKA – STÁLE NALÉHAVĚJŠÍ POŽADAVKY STRANĚ NABÍDKY (I) nKomplexní užitek – nabídka produktů s nejen požadovanými základními užitnými vlastnostmi, ale i s dalšími užitky při objednávání a nákupu, užívání a obsluze, renovaci, údržbě a opravách i při likvidaci (recyklaci). nKastomizace – přizpůsobení se osobitým a specifickým potřebám a požadavkům zákazníků, diktovaným často lokálními podmínkami trhu (produkty „šité na míru“ místním zvyklostem často individuálních zákazníků). ROSTOUCÍ NÁROČNOST ZÁKAZNÍKA – STÁLE NALÉHAVĚJŠÍ POŽADAVKY STRANĚ NABÍDKY (II) nRychlost – maximální zkrácení dodacích lhůt (stále více rozhodující skutečnost pro výběr dodavatele jinak srovnatelných produktů). nAdaptabilita a pružnost – schopnost přizpůsobení se nejrůznějším přáním zákazníka a schopnost rychle a přesně reagovat na stále se měnící požadavky. ROSTOUCÍ NÁROČNOST ZÁKAZNÍKA – STÁLE NALÉHAVĚJŠÍ POŽADAVKY STRANĚ NABÍDKY (III) nAgilnost – snaha a úsilí po vysoké inovativnosti produktů požadovaných zákazníkem i aktivní ovlivňování potřeb a požadavků zákazníků výrobcem (poskytovatelem samým). nBezchybnost a spolehlivost – nezpochybnitelná podmínka nejen pro udržení dosavadního, ale také přilákání a získání nového zákazníka. KVALITNÍ USPOKOJENÍ TĚCHTO POŽADAVKŮ n„Tvorba přidané hodnoty pro zákazníka“ n„Mimořádná hodnota pro zákazníka“ n„Růst hodnoty pro zákazníka“ n„Maximalizace hodnoty pro zákazníka“ NOVÁ EKONOMIKA nGlobální, síťová, nová… ekonomika nNově se tvořící paradigma v managementu, formulující principy jako určitý koncept manažerského myšlení a jednání, včetně výzev a příležitostí nového podnikání probíhajícího za masivní podpory znalostí a informačních a komunikačních technologií nové generace. nAkcelerace „uspokojování spotřebitele“ (Customers Satisfaction). nTahounem globalizace i nové ekonomiky je maximalizace hodnoty pro zákazníka (INTERNET je pouze „napájením“). nNové techniky obchodování, „zmenšující se svět“, „zkracující se čas“, e-business, e-banking… HODNOTOVÁ KULTURA (VALUE CULTURE) nPřístup, uvědomování si a dostatečná znalost toho, co pro organizaci představuje pojem hodnota, a znalost faktorů, které mohou tuto hodnotu ovlivnit – do této kultury se zahrnuje přiměřená znalost dostupných metod a nástrojů a uvědomění si podmínek managementu a prostředí, které umožňují, aby se hodnotovému managementu dařilo. FAKTORY FILOSOFIE HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA 1.Ztotožnění se s principy a podstatou hodnoty pro zákazníka: 1.„Na kolik mě ten užitek přijde peněz?“ 2.Všichni naši vnitřní i vnější zákazníci požadují „optimum slastí (užitku) s minimem strastí (zdrojů)!“ 2.Styl managementu – kombinace strategického, taktického a operativního hlediska s cílem permanentního růstu hodnoty pro zákazníka. 3.Lidská dynamika: 1.Týmová práce 2.Pocit uspokojení všech, kdož se v týmu seberealizují 3.Komunikace 4.Povzbuzování ke změnám 4.Efektivní používání metod a nástrojů PŘEKONÁVÁNÍ NEGATIVNÍCH POSTOJŮ I nObrana současného stavu: „proč to měnit, vždyť to funguje dobře“, nnekonstruktivní skepse: „to nebude nikdy fungovat“, „to nikdy nedokážeme udělat tímto způsobem“, nalibismus: „to je jejich věc, ne naše“, ntyranie času: „na něco takového není čas“, „nemáme čas na detaily“, nodmítnutí s rezignací: „to už se dávno zkoušelo a nešlo to“, „je příliš pozdě něco měnit“, PŘEKONÁVÁNÍ NEGATIVNÍCH POSTOJŮ II nizolacionismus: „to se nás netýká“, „to není v našem zájmu“, nstrach z novot: „to jsme nikdy nedělali, raději zůstaneme u osvědčeného řešení“, nváhání: „na to nejsme ještě připraveni“, „bez přípravy je to riskantní“, nopatrnictví: „už to předtím někdo zkoušel?“, „vyplatilo se to jinde?“, „někdo jiný to před námi ještě neudělal?“ nhrobnictví: „nechme to trochu uležet a potom se uvidí“, PŘEKONÁVÁNÍ NEGATIVNÍCH POSTOJŮ III ntradicionalismus: „obešli jsme se dobře bez toho, je třeba zachovat tradici“, nkonzervativní postoj: „to je příliš radikální změna“, „je to moc obtížné a riskantní na tom něco měnit“, nkrátkozrakost: „je to drahé, za takovou cenu se to nevyplatí“, nzchlazování nadšení: „jste o mnoho let napřed, přijďte, až to bude aktuální“, „to je utopie, jste snílkové“, PŘEKONÁVÁNÍ NEGATIVNÍCH POSTOJŮ IV npřehnané sebevědomí: „známe to lépe než kdokoliv jiný, to nelze realizovat“, nkonformismus: „nemá to smysl, na to jsou normy a platné směrnice“, „autorizovaná zkušebna by to neschválila“. KLÍČOVÉ TECHNIKY („KEY TECHNIQUES“) I nAktivně ovlivňuj přání a potřeby zákazníka, nrespektuj konečné přání zákazníka, ndodržuj metodický postup, npoužívej informace jen z nejlepších zdrojů, npodrobně zjišťuj všechny náklady, nvyhodnocuj funkce, nvyhodnocuj pozorováním, nvyhýbej se zevšeobecňování a paušálním tvrzením, nzavrhni, tvoř, zdokonaluj, KLÍČOVÉ TECHNIKY („KEY TECHNIQUES“) II nusiluj o skutečné tvůrčí myšlení, npři tvůrčím uvažování se vyhýbej kritickému myšlení, npřines nové informace do každé funkční oblasti, nusuzuj nezávisle, nodhaluj a překonávej překážky, nproblémy vítej jako výzvy a příležitosti, nvyužívej pomoci odborníků, nvyužívej externích týmů jako prvků síťové struktury pro integraci know-how, KLÍČOVÉ TECHNIKY („KEY TECHNIQUES“) III nprověř penězi každý návrh, nvyužívej výrobků dodavatele, nvyužívej standardizace, nšetři penězi podniku jako svými vlastními, nvyužívej služeb odborných útvarů podniku, nvytvářej dobré lidské vztahy a využívej jich. LITERATURA nROBBINS, S. P., COULTER, M. Management. 7. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004, 600 s. ISBN 80-247-0495-1 nVLČEK, R. Hodnotový management. Moderní koncepce řízení inovací. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992, 102 s. ISBN 80-85603-09-8 nVLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002, 443 s. ISBN 80-7261-068-6 nVYSKOČIL, V. K. a kol. Management podpůrných procesů. Facility Management. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2010, 415 s. ISBN 978-80-7431-022-5 n