Management výroby Ing. Jaroslav Škrabal Olomouc: 04. 11. 2022 Facility management a řízení výroby. Hospodaření nářadím 1. část HODNOTOVÝ ŘETĚZEC (M. Porter) SBU •Strategická obchodní jednotka (Strategic Business Unit - SBU) je definována určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat a k tomu používá specifické technologie výroby. •Důvodem k členění aktivit podniku pomocí SBU je nutnost formulace samostatné business strategie pro konkrétní SBU. • Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.,Strategické řízení – teorie pro praxi, 1.vyd., Praha: C.H.Beck, 2002, 172 s., ISBN 80-7179-578-X Hierarchie firemních strategií Existence SBUs uvnitř organizace s sebou přináší nutnost stanovení různých strategií, ale i nutnost stanovit strategii pro organizaci jako celek. Podle úrovně je možné hierarchicky vymezit soustavu strategií, které na sebe navazují. Keřkovský [4] uvádí a definuje následující hierarchii strategií: Firemní (Corporate) strategie je vyjádřením základních podnikatelských rozhodnutí a záměrů. Vymezuje základní rámec pro business strategie jednotlivých SBU a také ukazuje směr vedoucí k naplnění cílů SBU. Jde především o stanovení generických business strategií jednotlivých SBU Obchodní (Business) strategie definuje základní cíle a strategie vedoucí k dosažení cílů na úrovni SBU. Jedná se o rozpracování firemní strategie pro konkrétní SBU. Obsahově má tato strategie specifikovat cíle pro prvky rozšířeného marketingového mixu. Funkční (Functional) strategie navazuje na obchodní strategii a dále jí rozpracovává na dílčí strategie a strategie jednotlivých podnikových funkcí. Například marketingové strategie, strategie nákupu nebo strategie řízení lidských zdrojů. V případě, že konkrétní firma je tvořena jedinou SBU, potom je formulována pouze jedna strategie obsahující jak prvky firemní, tak i obchodní strategie. V případě použití množného čísla je používána zkratka SBUs. Tři přístupy k vymezení SBU, a to přístup organizační, strategicko-marketingový a projektový, ale v praxi se běžně vyskytují firmy tvořené jednou jedinou SBU, kde není možné nebo žádoucí SBU dále členit. HODNOTOTVORNÉ ČINNOSTI •Primární (základní) činnosti – v každém podniku lze primární činnosti rozdělit do 5 generických kategorií (řízení vstupních a výstupních operací – logistika, výroba a provoz, marketing a provoz, servisní služby) •Podpůrné činnosti – napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem tím, že obstarávají vstupy, technologii, pracovní síly a rozličné podnikové funkce Zdroj: VYSKOČIL, V. K. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 1. vyd., Praha: Professional Publishing, 2010, 415 s. ISBN 978-80-7431-022-5 Primární vs. Podpůrné procesy •Primární procesy, core business •Procesy, pro které podnik byl vytvořen, konkurenční výhoda podniku •Procesy, které přináší podniků zisk •Procesy, které realizují mise (strategické cíle) podniku • •Příklad: výroba, distribuce, marketing a obchod • •Podpůrné procesy, facility management •Procesy, které nejsou konkurenční výhodou podniku •Procesy, při úspěšné realizací kterých mohou vznikat úspory, •Procesy, které podporují základní podnikání • • •Příklad: infrastruktura podniku, obstaravatelská činnost • PROCES ŘÍZENÍ PODPŮRNÝCH ČINNOSTÍ •Velmi široká škála poskytovaných služeb •Rozhraní mezi základními a podpůrnými činnostmi je určováno individuálně jednotlivou organizací a průběžně se aktualizuje •Změny tržních podmínek ovlivňují hodnototvorné procesy ve všech oblastech (technologie, organizačního uspořádání, pohybu pracovního a finančního kapitálu) •Na změny reaguje podnikový management novou definicí všech úrovní řízení (strategického, taktického o provozního) Zdroj: VYSKOČIL, V. K. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 1. vyd., Praha: Professional Publishing, 2010, 415 s. ISBN 978-80-7431-022-5 VÝVOJ FACILITY MANAGEMENTU VYSKOČIL, V. K. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 1. vyd., Praha: Professional Publishing, 2010, 415 s. ISBN 978-80-7431-022-5 Cíle a metody řízení podpůrných procesů •MPP poměrně nová disciplína (v Evropě cca 35, v ČR 15 let) •MPP výhodný komerční artikl •Synergie 3P (Pracovnici+Procesy+Prostory) •„Štihlý management“ • VYSKOČIL, V. K. , KUDA F. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 2. vyd., Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-7431-046-1 Původní definice IFMA: „Metoda, jak v organizaci vzájemně sladit pracovníky, pracovní činnosti a pracovní prostředí, jež v sobě zahrnuje principy obchodní administrativy, architektury, humanitních a technických věd“ (schéma „3P“ – Pracovníci+Procesy+Prostory) Vychází z předpokladu, že primární činnosti přináší efekty tehdy, probíhá-li spolu s podpůrnými činnostmi v optimálním prostředí s odpovídající úrovní technologických schopností a inovačních aktivit. Toto prostředí je ovlivněno dosaženou ekonomickou úrovní a efektivností za přispění a využití nastavené úrovně institucionální kvality řízení podpůrných činností. PRINCIP „ŠTÍHLÉ VÝROBY“ •Vychází z předpokladu, že primární činnosti přináší efekty tehdy, probíhá-li spolu s podpůrnými činnostmi v optimálním prostředí s odpovídající úrovní technologických schopností a inovačních aktivit. •Toto prostředí je ovlivněno dosaženou ekonomickou úrovní a efektivností za přispění a využití nastavené úrovně institucionální kvality řízení podpůrných činností. VYSKOČIL, V. K. , KUDA F. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 2. vyd., Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-7431-046-1 „Štíhlý management“- 10 HLAVNÍCH DŮVODŮ ZEŠTÍHLENÍ VÝROBY (1) 1.Soustředění se na hlavní činnost podniku (55 %) – umožní akceleraci růstu a úspěchu v činnosti, na kterou je podnik specializován a má nejvyšší konkurenční výhodu. 2.Rozšíření přínosu reengineeringu podnikových procesů (20 %) – outsourcing je vedlejším produktem reengineeringu. 3.Přístup ke schopnostem a možnostem na vysoké úrovni (36 %)– podstatou je přinést klientům služby ve světovém rozsahu a na světové úrovni, obvykle je spojeno s rozsáhlými a dlouhodobými investicemi do technologií, metodik a lidí. VYSKOČIL, V. K. , KUDA F. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 2. vyd., Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-7431-046-1 „Štíhlý management“- 10 HLAVNÍCH DŮVODŮ ZEŠTÍHLENÍ VÝROBY (2) 4.Sdílení rizik (12 %) – podniky se stávají flexibilnější, dynamičtější a pružnější. 5.Uvolnění zdrojů pro jiné účely (38 %) – podstata spočívá v koncentraci zdrojů na hlavní aktivity (zejména v oblasti LZ). 6.Uvolnění kapitálových prostředků (12 %) – kapitálové zdroje jsou soustředěny k hlavní činnosti. 7.Přísun peněz (54 %) – outsourcované činnosti nevyžadují držení aktiv (ty jsou zpravidla prodána a dochází k přílivu peněz do firmy). VYSKOČIL, V. K. , KUDA F. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 2. vyd., Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-7431-046-1 „Štíhlý management“- 10 HLAVNÍCH DŮVODŮ ZEŠTÍHLENÍ VÝROBY (3) 8.Snížení operativních nákladů a redukce kontrolních činností (18 %) – umožňuje vynakládat více zdrojů na výzkum a vývoj, marketing, … 9.Zdroje nejsou dostupné interně (25 %) – podniky vytěsňují některé činnosti, neboť pro ně nemají vhodné interní zdroje, což umožňuje rychlou expanzi. 10.Některé aktivity jsou obtížně zvladatelné, nebo zcela mimo kontrolu (10 %). VYSKOČIL, V. K. , KUDA F. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 2. vyd., Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-7431-046-1 „Štíhlý management“- RIZIKA ROZHODNUTÍ O POUŽITÍ METODY „ZEŠTÍHLENÍ VÝROBY“ •Ztráta kontroly nad podpůrnými činnostmi subjektu, který je uvolnil pro potřeby volného trhu. CÍL METODY FM – SYNERGIE „3P“ FACILITY MANAGEMENT Obecné Specifika FM VYSKOČIL, V. K. , KUDA F. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 2. vyd., Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-7431-046-1 FACILITY MANAGEMENT •Nástroj řízení podpůrných procesů v hodnotovém řetězci –Hodnotový řetězec identifikuje devět činností vytvářejících hodnotu a cenu. •Promyšlený způsob řízení na bázi reengeneeringu –Reengineering je pojem pro radikální formu změny procesů v organizaci •Ve znalostním podniku vede k uvědomělému procesnímu a projektovému řízení •Představuje integraci činností v rámci organizační jednotky k zajištění a rozvoji sjednaných služeb, které podporují a zvyšují efektivnost její základní činnosti („Core Business“) Komplexní FM firma nenabízí pouhý soubor jednotlivých služeb. Tato organizace disponuje managementem a týmem zkušených odborníků, kteří komplexně zhodnotí stávající stav a nabídnou efektivní řešení pro budoucnost. Tato organizace zároveň disponuje technickým zázemím, které veškeré tyto služby zajistí. Zákazník této organizace se tak může plně soustředit na hlavní předmět podnikání a zvýšit tak svoje zisky. Ing.Ondřej Štrup, člen představenstva IFMA CZ MANAGEMENT PODPŮRNÝCH ČINNOSTÍ •Komplexně plánuje a následně řídí veškeré podpůrné činnosti, které musí každý majitel vedle primární činnosti zajišťovat (včetně komfortu jednotlivých pracovišť, zvyšujícím i výkonnost pracovníků) •Vztahy a podmínky pro vlastní podnikání jsou stále důležitější, složitější a nákladnější – je žádoucí, aby byly stále efektivnější •Sjednocuje celkový přístup k podpoře základních činností organizace Hlavní skupiny podpůrných činností –Prostor, technika a infrastruktura: komerční služby – nájemné, správa objektů, využití vnitřních prostor; technika – údržba, energetický management, montáž; infrastruktura – ostraha, úklid, catering („Facility management“) –Lidé a organizace: centrální servis; ICT; marketingové služby; finance a účetnictví; controlling a reporting; právo, daně, audit; logistika; personální management („Střediska sdílených služeb“) Management obsluhy výroby Základní druhy obslužných činností: •Doprava materiálu do skladů, výrobních dílen, pracovišť, •Kontrola kvality materiálu, polotovarů, HV, •Vážení, měření, počítání, třídění materiálu, •Balení výrobků, •zabezpečení pracovišť potřebnými druhy nářadí a výrobních pomůcek, •Zabezpečení výroby potřebnými druhy energii, •Údržbářsko-opravárenská činnost, •Zdravotní –hygienická obsluha, •Obsluha technickoekonomickou dokumentaci, atd Požadavky: •Pohotovost •Plánování a prevence •Hospodárnost •Spolehlivost •Progresivita •Komplexnost • • • LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 Způsoby obsluhy výroby •Centralizovaný systém obsluhy výroby •Decentralizovaný systém obsluhy výroby •Kombinovaný způsob •Dodavatelský způsob LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 Materiálové hospodářství •Zásobování •Skladování •Doprava • LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 Údržbářská a opravárenská činnost LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 •Subjekty řízení údržby • • •Vazby údržby na ostatní útvary v podniku • • • • Plánování oprav Příprava oprav Informační systém Materiálové zabezpečení Uskutečňování (realizace) oprav Skladové hospodářství Odbyt Materiálové hospodařství Plánování a řízení výroby Personalistika Údržba Účtování nákladů Investiční učtárna Finanční účtarna Projekty Výkony během cyklu oprav •Preventivní periodické prohlídky •Periodické kontroly přesnosti •Preventivní periodické malé opravy •Preventivní periodické střední opravy •Preventivní generální opravy • LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 Pojem hospodaření nářadím •Nářadí je chápáno jako pracovní předmět (bez zřetele na jeho hodnotu, způsob pořízení a dobu upotřebitelnosti), které se při výrobě vkládá mezi stroj a materiálový prvek, případně mezi operátora či výrobního dělníka a materiálový prvek ve všech formách jeho transformace v konečný produkt. •Do nářadí se nezahrnuje příslušenství strojů a výrobního zařízení. • •Pojem nářadí v praxi zahrnuje: -Nástroje, -Upínače (přípravky), -Měřidla, -Lisovací nářadí, -Pomocné nářadí. Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Hospodaření nářadím Pro zajištění a řízení všech činností z této oblasti je třeba si nejdříve objasnit rozsah pojmu nářadí. Nářadí je chápáno jako pracovní předmět (bez zřetele na jeho hodnotu, způsob pořízení a dobu upotřebitelnosti), které se při výrobě vkládá mezi stroj a materiálový prvek, případně mezi operátora či výrobního dělníka a materiálový prvek ve všech formách jeho transformace v konečný produkt. Do nářadí se nezahrnuje příslušenství strojů a výrobního zařízení. Pojem nářadí v praxi zahrnuje: -nástroje, -Upínače (přípravky), -Měřidla, -Lisovací nářadí, -Pomocné nářadí. Pro usnadnění řízení této oblasti a manipulaci se všemi skupinami, se nářadí třídí podle následujících hledisek: -Technologické hledisko- nářadí se třídí podle jednotného základního třídníků nářadí, který přihlíží ke specifickým podmínkám obhospodařování, obstarávání a výroby nářadí. Ve strojírenství je třídník nářadí rozdělen do osmi třid, třídy do skupin, podskupin a položek, a to následovně: 1.Třída – nástroje pro tváření za tepla a lití (kromě dřevěných modelů), 2.2. třida – dřevěné modely, 3.3. třída- nástroje pro tváření za studena a střižené nástroje, 4.Třída. Řezné nástroje, 5.5. třída-brusné nástroje, 6.Třida- přípravky (upínací nářadí), 7.Třida- měřidla, 8.Ostatní nářadí. Hledisko použitelnosti a zúčtování nákladů rozlišuje nářadí: -Normální, které má obecné využití pro technologicky podobné operace- nářadí komunální, neadresné, náklady na jeho opotřebení se zahrnují do položky dílenské režie, -Speciální, které se zvlášť konstruuje pro určitou technologickou či montážní operaci na určitou komponentu, výjimečně na několik podobných komponent. Náklady, které vzniknou opotřeběním speciálního nářadí, tvoří samostatnou položku v kalkulačním vzorci produktu, pro jehož výrobu bylo použito. Hledisko uplatnění ve výrobě podle pořadí potřeby dělí nářadí na: -Nářadí pro výrobu prototypu- určené pro zhotovení a odzkoušení prototypů, -Nářadí pro opakovanou (zakázkovou) výrobu- které svou potřebou reaguje na marketingový životní cyklus výrobku, a je tedy členěno na: -Nářadí prvního pořadí- uplatňuje se při zahájení výroby pro trhy, je zapotřebí k dosažení předepsané jakosti a není bez něj možné zahájit výrobu, -Nářadí druhého pořadí- je použito při rozšiřujícím se objemu výroby, je ho zapotřebí k dosažení požadované technologie a výroba by bez něj byla možná, avšak s vyššími náklady -Nářadí třetího pořadí:- uplatňuje se ve vyšších typech výrob jako je sériová až hromadná výroba a slouží k dosažení předepsané produktivity. V průmyslové praxi se vyskytují situace, kde je nutné rozhodnout, které druhy nářadí mají být při dané výrobě použity, aby jejich použití bylo při dosažení technicky nedokonalejších technologických postupů hospodárné. V zakázkové výrobě se doporučuje používat jednodušší techniky, univerzálních strojů a normálního nářadí, naopak ve výrobě sériové až hromadné je z ekonomického hlediska výhodnější použití speciálního nářadí a zařízení. Je proto potřeba, aby při volbě nářadí v přípravě budoucí výroby, obzvláště speciálního nářadí druhého a třetího pořadí, byl návrh nářadí podložen analýzou hospodárnosti volby. Hospodaření nářadím •Plánování potřeby nářadí •Zásobování nářadím •Technická příprava výroby nářadí •Zhotovení nářadí a jeho údržba •Normování a skladování nářadí •Zabezpečení pracovišť potřebnými druhy nářadí •Sledování stupně a míry opotřebení nářadí • LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 Hlediska třídění nářadí -Technologické hledisko -Hledisko použitelnosti a zúčtování nákladů -Hledisko uplatnění ve výrobě podle pořadí potřeby Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Technologické hledisko •Nářadí se třídí podle jednotného základního třídníků nářadí, který přihlíží ke specifickým podmínkám obhospodařování, obstarávání a výroby nářadí. •Ve strojírenství je třídník nářadí rozdělen do osmi třid, třídy do skupin, podskupin a položek, a to následovně: • 1.třída – nástroje pro tváření za tepla a lití (kromě dřevěných modelů), 2.třida – dřevěné modely, 3.třída - nástroje pro tváření za studena a střižené nástroje, 4.třída - Řezné nástroje, 5.třída - brusné nástroje, 6.třida - přípravky (upínací nářadí), 7.třida - měřidla, 8.třída - ostatní nářadí. • • Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Hledisko použitelnosti a zúčtování nákladů -Normální, které má obecné využití pro technologicky podobné operace - nářadí komunální, neadresné, náklady na jeho opotřebení se zahrnují do položky dílenské režie, -Speciální, které se zvlášť konstruuje pro určitou technologickou či montážní operaci na určitou komponentu, výjimečně na několik podobných komponent. Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 -Normální, které má obecné využití pro technologicky podobné operace- nářadí komunální, neadresné, náklady na jeho opotřebení se zahrnují do položky dílenské režie, -Speciální, které se zvlášť konstruuje pro určitou technologickou či montážní operaci na určitou komponentu, výjimečně na několik podobných komponent. Náklady, které vzniknou opotřeběním speciálního nářadí, tvoří samostatnou položku v kalkulačním vzorci produktu, pro jehož výrobu bylo použito. Hledisko uplatnění ve výrobě podle pořadí potřeby -Nářadí pro výrobu prototypu- určené pro zhotovení a odzkoušení prototypů, -Nářadí pro opakovanou (zakázkovou) výrobu- které svou potřebou reaguje na marketingový životní cyklus výrobku, a je tedy členěno na: -Nářadí prvního pořadí - uplatňuje se při zahájení výroby pro trhy, -Nářadí druhého pořadí - je použito při rozšiřujícím se objemu výroby, -Nářadí třetího pořadí - uplatňuje se ve vyšších typech výrob jako je sériová až hromadná výroba Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 -Nářadí pro výrobu prototypu- určené pro zhotovení a odzkoušení prototypů, -Nářadí pro opakovanou (zakázkovou) výrobu- které svou potřebou reaguje na marketingový životní cyklus výrobku, a je tedy členěno na: -Nářadí prvního pořadí- uplatňuje se při zahájení výroby pro trhy, je zapotřebí k dosažení předepsané jakosti a není bez něj možné zahájit výrobu, -Nářadí druhého pořadí- je použito při rozšiřujícím se objemu výroby, je ho zapotřebí k dosažení požadované technologie a výroba by bez něj byla možná, avšak s vyššími náklady -Nářadí třetího pořadí:- uplatňuje se ve vyšších typech výrob jako je sériová až hromadná výroba a slouží k dosažení předepsané produktivity. •V průmyslové praxi se vyskytují situace, kde je nutné rozhodnout, které druhy nářadí mají být při dané výrobě použity, aby jejich použití bylo při dosažení technicky nedokonalejších technologických postupů hospodárné. •V zakázkové výrobě se doporučuje používat jednodušší techniky, univerzálních strojů a normálního nářadí, naopak ve výrobě sériové až hromadné je z ekonomického hlediska výhodnější použití speciálního nářadí a zařízení. •Je proto potřeba, aby při volbě nářadí v přípravě budoucí výroby, obzvláště speciálního nářadí druhého a třetího pořadí, byl návrh nářadí podložen analýzou hospodárnosti volby. • Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 V průmyslové praxi se vyskytují situace, kde je nutné rozhodnout, které druhy nářadí mají být při dané výrobě použity, aby jejich použití bylo při dosažení technicky nedokonalejších technologických postupů hospodárné. V zakázkové výrobě se doporučuje používat jednodušší techniky, univerzálních strojů a normálního nářadí, naopak ve výrobě sériové až hromadné je z ekonomického hlediska výhodnější použití speciálního nářadí a zařízení. Je proto potřeba, aby při volbě nářadí v přípravě budoucí výroby, obzvláště speciálního nářadí druhého a třetího pořadí, byl návrh nářadí podložen analýzou hospodárnosti volby. Hospodárnost voleného nářadí Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Dosažitelné úspory jsou úspory na výrobních nákladech U zmenšené o náklady na opravy (údržbu) v době životnosti voleného nářadí. Je tedy možné psát: Uc=U-k*pp, Kde U- úspory na výrobních nákladech při porovnání technologie původní a technologie s voleným nářadím, k- koeficient oprav, který nabývá hodnoty 0,2/0,4 Dále je třeba uvažovat vliv počtu komponent (součástí), které mají být voleným nářadím opracovány, takže dostaneme vztah: u*X-k*Pp≥=Pc Kde u- hrubá úspora dosažitelná z titulu provedení dané technologie voleným nářadím na jednu komponentu (jednotku), X- plánovaný počet komponent (součástí), jež mají být vyrobeny voleným nářadím. Hrubá úspora na výrobních nákladech při opracování jedné součásti je souhrn dílčích úspor, a to: u= … Kde umat- úspora materiálu na jednu součást při použití voleného nářadí Umzdy- úspra na mzdě výrobního dělnika nebo operatora, pracujicího s voleným nářadím při zpracování dané technologie jedné komponenty (součásti) Useř- úspora na mzdě seřizovače při použití voleného nářadí , přepočtena na jednu komponentu (součást), Udr- úspora dílenské režie při zpracování dané technologie jedné komponenty (součásti) při použití voleného nářadí. Úspora na materiálu Hospodárnost voleného nářadí Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Hrubá úspora na výrobních nákladech při opracování jedné součásti: Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Úspora na materiálu Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Spotřeba nářadí Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Spotřeba nářadí shrnuje spotřebu množství nářadí všech druhů, nebo pouze určitého druhu, které se při určité výrobě opotřebuje, poškodí, zničí. Do spotřeby nářadí se zahrnují i ztráty nářadí a rozdíly (manka) oproti evidenčnímu stavu. Spotřeba nářadí se určuje na základě norem, které jsou sestaveny: -Statisticky- u nářadí obecně používaného, -Propočtem- u nářadí, kde je známa jeho životnost a plánovaný rozsah výroby. Statisticky zjištěna spotřeba nářadí: 𝑁_𝑠=𝑆/𝑉×𝑘_𝑧 Kde: S- statisticky zjištěna spotřeba nářadí u podobných výrobních úkolů, (ks) V- výrobní úkol zadaný v naturálních jednotkách (ks), 𝑘_𝑧- koeficient zpevnění normy, kde 𝑘_𝑧≤1 Technicky zdůvodněna norma spotřeby: Pro součást a operaci je třeba znát trvanlivost a životnost jednotlivých druhů nářadí. Životnost nářadí je doba skutečné práce daného druhu nářadí, kterou vykonává za normálních podmínek až do úplného opotřebení. Měří se bud v časových jednotkách, nebo počtem pracovních úkonů. Trvanlivost nářadí je optimální doba jeho skutečné práce mezi dvěma ostřeními nebo jinými opravami. Měříme ji také v časových jednotkách nebo v počtu pracovních úkonů. Trvanlivost je limitována přípustnou mírou opotřebení nářadí. Tato přípustná míra opotřebení nářadí je dána jednak požadavky hospodárného využití nářadí, jednak požadavky na zachování žádané přesnosti výrobků zhotovených zvoleným nářadím. Životnost nářadí se počítá individuálně pro různé druhy nářadí: -Řezné nástroje Ž=(𝑛+1)×𝑇=(𝐻/ℎ+1)×𝑇 Kde: Ž- životnost nářadí (hod.) n- přípustný počet ostření řezného nástroje, T- optimální trvanlivost břitu řezného nástroje mezi dvěma ostřeními (hod.) H- velikost celkového přípustného obroušení pracovní části řezného nástroje (mm) h- velikost přípustného obroušení pracovní části řezného nástroje při jednom ostření Životnost nářadí I Životnost nářadí je doba skutečné práce daného druhu nářadí, kterou vykonává za normálních podmínek až do úplného opotřebení. Měří se bud v časových jednotkách, nebo počtem pracovních úkonů. Trvanlivost nářadí je optimální doba jeho skutečné práce mezi dvěma ostřeními nebo jinými opravami. Měříme ji také v časových jednotkách nebo v počtu pracovních úkonů. Trvanlivost je limitována přípustnou mírou opotřebení nářadí. Tato přípustná míra opotřebení nářadí je dána jednak požadavky hospodárného využití nářadí, jednak požadavky na zachování žádané přesnosti výrobků zhotovených zvoleným nářadím. Životnost nářadí II Norma spotřeby nářadí I Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Spotřeba nářadí II Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Norma spotřeby nářadí III Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Řízení výše zásob nářadí (potřeba nářadí) I •Zásoby na skladě- množství nářadí, které se skladuje v ústředním skladu nářadí (technické nebo peněžní jednotky), •Zásoby v používání- množství nářadí, které se eviduje ve výdejnách nářadí (technické nebo peněžní jednotky) •Zásoba pro subdodavatele – množství nářadí, které je určeno pro subdodavatelské splnění určitého výrobního úkolu zadaného finálním podnikem (technické nebo peněžní jednotky) Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 Pro zajištění plynulého a nepřerušovaného chodu výrobního procesu je nutné udržovat zásoby nářadí všeho druhu. Rozlišují se: Zásoby na skladě- množství nářadí, které se skladuje v ústředním skladu nářadí (technické nebo peněžní jednotky), Zásoby v používání- množství nářadí, které se eviduje ve výdejnách nářadí (technické nebo peněžní jednotky) Zásoba pro subdodavatele – množství nářadí, které je určeno pro subdodavatelské splnění určitého výrobního úkolu zadaného finálním podnikem (technické nebo peněžní jednotky) Příklad 1. Hospodaření nářadím: zadání •Najděte životnost a normu spotřeby řezného nástroje, k dispozici máte následující údaje: –- Přípustný počet ostření řezného nástroje = 4, -Optimální trvanlivost břitu řezného nástroje mezi dvěma ostřeními (hod.) 3 -Čas hlavního chodu stroje, kdy je nástroj v záběru -10min. -Počet současně pracujících stejných nástrojů při opracování jedné součastí -2 -Počet součástí plánovaných k výrobě za plánované období =2 000 ks -Koeficient nahodilých ztrát, 1,1 Příklad 1: řešení •Ž= (4+1)*3=15 hodin •Nt=(10*2*2000)/(60*15)*1,1=49ks/rok Řízení kvality ve výrobních procesech 2. část Obsah přednášky 1.Pojem kvalita, řízení kvality 2.Kritéria kvality 3.Procesní organizace tvorby kvality. Nástroje řízení kvality 4.Informační systém v rozvoji kvality 5.Ochranné známky v rozvoji kvality 6.Povyrobní služby zákazníkům 7.Ekonomická analýza kvality 8.Kontrola kvality, zmetkovitost 9.Certifikace systému kvality • 1. Pojem kvalita, řízení kvality •Kvalita výrobků předpokládá špičkovou úroveň jejich konstrukčního a technologického řešení, vysokou úroveň samotné výroby, širokou škálu povýrobních služeb, přijatelnou cenu. LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 261-263 2. Kritéria kvality •Technické parametry •Provozní schopnosti •Estetická kritéria •Ergonomická kritéria •Spolehlivost •Životnost •Psychologické vlastnosti •Humanitní kritéria •Ekologické kritéria kvality •Servis •Hédonické kritéria •Povyrobní služby •Multikritériální celek, provázanost kritérií • LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 261-263 mul 3. Procesní organizace tvorby kvality •Mezinárodní požadavky na kvalitu, které kvalitu ovlivňují (ISO 9000, ISO 14000, ISO 18000, VDA) •Mezinárodní metrologie( WTO,Předpisy EU, Europská organizace pro řízení kvality, Evropská nadace) •Výzkumno - vývojová oblast •Technické normy •Patentování •Vzdělávací systém atd LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 263-267 4. Informační systém v rozvoji kvality LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 263-283 5. Ochranné známky v rozvoji kvality •Výrobkové, produktové, monoznačky, značky celých firem (corporate identity) (https://euipo.europa.eu/ohimportal/cs/trade-marks-examples) • •Ocenění ochranné značky: •Aproximativní charakter, •Licenční poplatky •Rozdílová cena •Odborný odhad LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 263-283 6. Po výrobní služby zákazníkům •Předprodejní služby •Služby při prodeji •Poprodejní služby LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 263-283 7. Ekonomická analýza kvality •Propojení kvality a podnikatelské prosperity •Propojení kvality a prosperity zákazníka •Vztah kvality a perspektivnosti výroby •Vztah kvality a kvantity výroby LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 263-283 7. Nákladová analýza kvality •Druhy klasifikace: 1)Členění na preventivní, nekvalitní výrobu a náklady na kontrolu 2)Struktura nákladů dle etap a podetap tvorby nových výrobků: 1)Ná na koncepci nového produktu, 2)Ná na návrh nového prototypu, 3)Ná na zhotovení 3)Dle fáze managementu kvality: 1)Ná prognózu vývoje parametrů kvality, 2)Ná marketingový výzkum, 3)Ná výzkumno- vývojové práce kvality, 4)Ná konstrukční, technologickou a ostatní přípravu nové produkce, 5)Ná vlastní výrobu LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 263-283 7. Nákladová analýza kvality •Druhy klasifikace: •4) Trojité chápaní: –Ná výrobce spojené s tvorbou a zabezpečením kvality, –Ná uživatele, společenské –Ná spojené s životním prostředím LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 263-283 7. Další členění nákladů na kvalitu: 1)Náklady na předcházení nekvalitě (Na na management kvality, na výzkum vývoj na certifikační systémy atd) 2)Náklady na kontrolu kvality (vstupní a jiná kontrola surovin, materiálů atd, na zkoušky v autorizovaných zkušebnách a laboratořích) 3)Náklady a ztráty spojené s nekvalitní produkci LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 263-283 8. Kontrola kvality •KMS (kontrolní a měřicí služba) •Vstupní, výrobní a výstupní •Statistická výběrová kontrola •Statistická regulace kvality LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 263-283 9. Certifikace systému kvality •Okruhy: •Všestranná certifikace rozhodujících parametrů dle ISO 9000:2000 •Certifikace výrobních podmínek •Hodnocení odebraných vzorků na certifikační ověření •Certifikace samotného řízení kvality •Testování, přezkoušení úrovně personálu •Certifikace ekologické úrovni výrobků •Hodnocení samotné certifikační instituce LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 263-283 Informační podpora řízení výroby Obsah •Automatizované informační systémy (SW) pro řízení výroby a jejich efektivnost •Počítači integrované řízení výroby- CIM •Business intelligence - hloubková analýza dat Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Automatizované informační systémy (SW) pro řízení výroby a jejich efektivnost •Koncepce IS řízení výroby by měla být především zvolena tak, aby odpovídala přijaté obchodní (business) strategii. •Musí být splněn požadavek funkcí IS se zvolenou koncepcí ŘV. Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Automatizované informační systémy (SW) pro řízení výroby a jejich efektivnost. Zásady výběru IS •Top management je zodpovědný za zásadní strategická rozhodnutí, za soulad informační strategie a strategie ŘV s její celkovou (resp. Business) strategií, za správné vytyčení strategických cílů a jejich realizaci. •Top manažeři by se neměli nechat vmanévrovat do rozhodování o detailech a neměli by přijímat bezprostřední zodpovědnost za realizaci akce. •Ta musí plně ležet na specialistech. •Ti musí být při svých autonomních rozhodováních motivováni tak, aby se jejich zájem zcela kryl se zájmem firmy. • Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Automatizované informační systémy (SW) pro řízení výroby a jejich efektivnost. Zásady výběru IS •Tradiční kritéria a metodiky (izolovaného) hodnocení efektivnosti aplikací IS, vycházející z porovnání vynaložených nákladů a přínosů plynoucích z realizace IS, ke správnému rozhodnutí zpravidla nepovedou. •Kritéria rozhodnutí o případné automatizaci řízení výroby musí být bezprostředně odvozena z cílů, které byly vytyčeny v přijatých strategiích (výrobní, informační, příp. business strategií) • Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Řízení výroby a IS • Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Vývoj řízení výroby v důsledku aplikací nových informačních technologií Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Počítači integrované řízení výroby - CIM •CAD, CAPP, CAP, CAM, CAA, CAT, CAQ, CAST •Aspekty počítačové integrace řízení výroby: •Funkční •Hardwarový •Datový Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Základní komponenty CIM • Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Hloubková analýza dat-business intelligence •Postupy, znalostí a nástroje používané ve firmách s cílem vytěžit dostupná data a lépe pochopit souvislosti a chování trhu. •Nástroje BI provádí sběr, analýzu, interpretaci a prezentaci dat pro potřeby manažerského rozhodování. • Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Hloubková analýza dat-business intelligence •Oblast zpracovávaných dat může pokrývat informace z výroby, prodeje, vývoje, finančního řízení apod. •Reporting, data mining, text mining, data integration, intellegence storage, customer intelligence, data warehousing, campaign management, systémy pro podporu rozhodování EIS, MIS, FIS, CIS, CRM, SRM • Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Informační podpora řízení výroby Zdroj: Gers E. 2016. Tři zkratky, které by měl znát dobrý výrobní manažer . IT systems. Dostupné na https://www.ccb.cz/images_aqua/2016/listopad/11-anasoft-02x.jpg MES, MOM •Manufacturing Execution System (MES) - systém, který tvoří vazbu mezi podnikovým informačním systémem (ERP) a systémy pro automatizaci výroby (technologických procesů). –Komplexní systém MES v sobě ukrývá řešení pro čtyři hlavní oblasti – výrobu, logistiku, kvalitu a údržbu. Zdroj: Špelina Z. 2016. Manufacturing Operations Systems. IT systems. https://www.systemonline.cz/rizeni-vyroby/manufacturing-operations-management.htm , Gers E. 2016. Tři zkratky, které by měl znát dobrý výrobní manažer . IT systems https://www.systemonline.cz/rizeni-vyroby/tri-zkratky-ktere-by-mel-znat-dobry-vyrobni-manazer.htm takový systém, který tvoří vazbu mezi podnikovým informačním systémem (ERP) a systémy pro automatizaci výroby (technologických procesů). MES je tedy určen právě pro tu část podniku, kterou potřebují výrobní manažeři pokrýt – počítá na úrovni minut až sekund, je propojen s výrobními zařízeními, sbírá údaje z výroby, vyhodnocuje je a poskytuje nadřazeným informačním systémem. Komplexní systém MES v sobě ukrývá řešení pro čtyři hlavní oblasti – výrobu, logistiku, kvalitu a údržbu, a často se dokáže propojit s většinou, ve výrobě již mnohdy implementovaných, samostatných řešení a komunikovat s nimi prostřednictvím standardizovaných rozhraní. Obecná definice MOM říká, že to je „metodologie pro sledování kompletního výrobního procesu s cílem jeho optimalizace“. V praxi se v podstatě nejedná o nic jiného než o rozhraní mezi ERP systémem a výrobní technologií, ať již se jedná o samotný monitoring, monitoring s vizualizací či nástroje řízení. Na rozdíl od u nás používanějšího termínu Manufacturing Execution System (MES) je to pojem komplexnější, který zahrnuje i řízení technologií. MOM se týká především výrobní logistiky – tj. procesů spojených s výrobou, sklady materiálovými, mezioperačními, expedičními, samotnou dílnou a především pohybem materiálu po výrobním prostoru. Tj. dílna provede jednu výrobní operaci, vzniklý polotovar někde skladuje v nějakém množství v nějakém kvalitě, poté odveze k další operaci a opět skladuje atd. a podnik musí vědět, kterou operaci má konkrétně rozpracovanou a v jakém stavu, aby ji mohl eventuálně dokončit či zastavit a tím dosáhnout požadované flexibility. Jaká je vize rozmachu MOM v českých podmínkách? To je poměrně jednoduché – stačí se podívat do Severní Ameriky a to samé se za chvíli bude dít i u nás. Ve Spojených státech žije trh ERP dvěma trendy - cloudem a MES systémy. Cloud poskytující technologie, které umožňují provozovat aplikace na dálku a ovládat z koncového zařízení odkudkoliv, MES poněkud zastiňuje, alespoň marketingově. Ale z pohledu skutečných přínosů jde hlavně o MES, protože ten reaguje na reálné požadavky flexibility a efektivity. Podniky dnes potřebují detailně vědět, co se děje na dílně, v expedici a v nákupu. Potřebují technologii, která to dokáže změřit a následně řídit. V Severní Americe nyní probíhá boom MES technologií a dle mého odhadu dorazí do dvou let i k nám. MES je nezbytným předstupněm předpovídané robotizace, která bude další fází vývoje výrobní technologie. MES, MOM •Manufacturitng Operations Managementu (MOM) - metodologie pro sledování kompletního výrobního procesu s cílem jeho optimalizace. –V praxi se jedná o rozhraní mezi ERP systémem a výrobní technologií, ať již se jedná o samotný monitoring, monitoring s vizualizací či nástroje řízení. –Na rozdíl od Manufacturing Execution System (MES) je to pojem komplexnější, který zahrnuje i řízení technologií. Zdroj: Špelina Z. 2016. Manufacturing Operations Systems. IT systems. https://www.systemonline.cz/rizeni-vyroby/manufacturing-operations-management.htm , Gers E. 2016. Tři zkratky, které by měl znát dobrý výrobní manažer . IT systems https://www.systemonline.cz/rizeni-vyroby/tri-zkratky-ktere-by-mel-znat-dobry-vyrobni-manazer.htm takový systém, který tvoří vazbu mezi podnikovým informačním systémem (ERP) a systémy pro automatizaci výroby (technologických procesů). MES je tedy určen právě pro tu část podniku, kterou potřebují výrobní manažeři pokrýt – počítá na úrovni minut až sekund, je propojen s výrobními zařízeními, sbírá údaje z výroby, vyhodnocuje je a poskytuje nadřazeným informačním systémem. Komplexní systém MES v sobě ukrývá řešení pro čtyři hlavní oblasti – výrobu, logistiku, kvalitu a údržbu, a často se dokáže propojit s většinou, ve výrobě již mnohdy implementovaných, samostatných řešení a komunikovat s nimi prostřednictvím standardizovaných rozhraní. Obecná definice MOM říká, že to je „metodologie pro sledování kompletního výrobního procesu s cílem jeho optimalizace“. V praxi se v podstatě nejedná o nic jiného než o rozhraní mezi ERP systémem a výrobní technologií, ať již se jedná o samotný monitoring, monitoring s vizualizací či nástroje řízení. Na rozdíl od u nás používanějšího termínu Manufacturing Execution System (MES) je to pojem komplexnější, který zahrnuje i řízení technologií. MOM se týká především výrobní logistiky – tj. procesů spojených s výrobou, sklady materiálovými, mezioperačními, expedičními, samotnou dílnou a především pohybem materiálu po výrobním prostoru. Tj. dílna provede jednu výrobní operaci, vzniklý polotovar někde skladuje v nějakém množství v nějakém kvalitě, poté odveze k další operaci a opět skladuje atd. a podnik musí vědět, kterou operaci má konkrétně rozpracovanou a v jakém stavu, aby ji mohl eventuálně dokončit či zastavit a tím dosáhnout požadované flexibility. Jaká je vize rozmachu MOM v českých podmínkách? To je poměrně jednoduché – stačí se podívat do Severní Ameriky a to samé se za chvíli bude dít i u nás. Ve Spojených státech žije trh ERP dvěma trendy - cloudem a MES systémy. Cloud poskytující technologie, které umožňují provozovat aplikace na dálku a ovládat z koncového zařízení odkudkoliv, MES poněkud zastiňuje, alespoň marketingově. Ale z pohledu skutečných přínosů jde hlavně o MES, protože ten reaguje na reálné požadavky flexibility a efektivity. Podniky dnes potřebují detailně vědět, co se děje na dílně, v expedici a v nákupu. Potřebují technologii, která to dokáže změřit a následně řídit. V Severní Americe nyní probíhá boom MES technologií a dle mého odhadu dorazí do dvou let i k nám. MES je nezbytným předstupněm předpovídané robotizace, která bude další fází vývoje výrobní technologie. Progresivní koncepty řízení výroby 3. část Obsah přednášky •Material Requirement Planning (MRP) •Manufacturing Resource Planning (MRPII) •Enterprise Resource Planning (ERP) •Optimized Production Technology (OPT) •Just-In-Time (JIT) •Kanban •Six Sigma •Lean management Material Requirement Planning (MRP) •Adresné objednáván materiálu podle skutečných potřeb výroby, kde potřebné informace jsou zpracovávány prostředky výpočetní techniky. •Nevýhoda: plánování dle hrubého rozvrhu výroby, nebere se v úvahu skutečný průběh výroby (při případných odchylkách od plánu dochází ke zvyšování zásob) •Přepracován do podoby Closed Loop MRP (s uzavřenou informační smyčkou), kde jsou objednávky materiálu do určité míry korigovány na základě skutečného průběhu výroby a výše uvedené problémy MRP z časti řešeny. Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 MRP Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 (Manufacturing Resource Planning) MRP II •Snížení vázanosti oběžných prostředků (až o 30%) •MRP doplněný o podrobnější plánování výroby a kapacitní propočty, s vazbou i na řízení prodeje •Problémy při aplikaci působí nepřesnosti vstupních dat a případné poruchy výrobního procesu Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 MRP II Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Enterprise Resource Planning (ERP) •Základem je společná databáze, na kterou jsou napojeny kromě výroby všechny ostatní související oblasti - obchod a marketing, distribuce, technologie, finance, účetnictví, dodavatelské řetězce, CRM, řízení lidských zdrojů. •Komplexní softwarový balík, umožňující účelně a efektivně řídit podnikové zdroje • Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 ERP Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Optimized Production Technology (OPT) •Je zaměřen na optimalizaci výrobních toků (průchodu součástí, výrobků, zákazníků atd. výrobním systémem) cestou maximálního využívání kapacit úzkoprofilových pracovišť (bottlenecks) •Hlavní přínos: redukce průběžných dob a celkové zvýšení průchodnosti výrobního systému. •Více přizpůsoben dynamickým podmínkám firem sledujících strategii odlišnosti, než nákladové orientované koncepty MRP a MRPII Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 OPT Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 OPT, principy •Rozhodující jsou výrobní toky , zejména ve smyslu odstraňování „úzkých hrdel“, nikoliv využití výrobních kapacit; –Úzké hrdlo (Bottleneck) je v určitém ohledu limitujícím a rizikovým prvkem systému. –Pravidlo úzkého hrdla se používá v systémové analýze a můžeme si ho představit analogicky k toku vody v potrubí, který je jen tak rychlý, jak rychlý je tok vody v nejužším místě potrubí. –Ve výrobním či procesním pojetí pravidlo říká, že výrobní či jiný proces (řetězec) je tak rychlý, jak rychlá je jeho nejpomalejší část (článek řetězu). •Případné nevyužití některých pracovišť je důsledkem jiných omezení; •Se rozlišují pojmy využití a aktivita pracovišť; Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 OPT, principy •Hodina ztráty v úzkém hrdle je hodinou ztráty pro celý systém. Úzká hrdla proto musí pracovat na plné kapacity; •Hodina úspory na pracovišti, které není úzké hrdlo, je fiktivní; •Úzká hrdla určují výkon celého výrobního systému a úroveň rozpracované výroby; •Výrobní dávky mohou být během zpracování děleny i na dopravní dávky, pokud to přispívá ke zlepšení plynulosti výrobních toků; •Výrobní dávky nemusí být v průběhu zpracování konstantní; Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 TOC - teorie omezení •Samotná identifikace úzkého (úzkých) míst nezaručuje dobrý plán. •Dalšími nutnými kroky jsou v Teorii omezení VYTÍŽENÍ ÚZKÉHO MÍSTA a PODŘÍZENÍ ZBYTKU SYSTÉMU. Pět kroků TOC: 1. identifikovat omezení, 2. vytížit omezení na maximum, 3. podřídit zbytek systému omezení, 4. odstranit omezení, 5. zpět na krok 1 - nedovolit, aby se omezením systému stala setrvačnost. Velkoborský J. 2002. TOC 5. díl: Plánování výroby APS/OPT. IT systems. Vol6. Dostupné na: TOC: DBR (drum-buffer-rope) •Řízení výroby na základě úzkých míst •Základy fungování: •maximální průtok výrobou při minimálních úrovních zásob. •Buben - DRUM je odvozen tak, aby přesně vyrovnal zákaznickou poptávku s dostupnou kapacitou kritických výrobních zdrojů firmy. –To předpokládá, že jsou identifikovány kritické výrobní zdroje. •Zásobník práce - BUFFER. Zásobníky slouží jako ochrana schopnosti plánu vyhovět zákaznickým požadavkům i přes nevyhnutelné disrupce v každodenním životě (Murphyho zákony). Velkoborský J. 2002. TOC ve výrobě - Drum-Buffer-Rope - III. Díl. IT systém. Vol 4. Dostupné na: Systém řízení DBR je navržen tak, aby zajistil maximální průtok výrobou při minimálních úrovních zásob. Buben (DRUM) je odvozen tak, aby přesně vyrovnal zákaznickou poptávku s dostupnou kapacitou kritických výrobních zdrojů firmy. To předpokládá, že jsou identifikovány kritické výrobní zdroje. Poté musí být pro kritický výrobní zdroje určeny plánovací parametry - procesní dávky, přepravní dávky a výrobní priority (sekvence). Plán pro kritický výrobní zdroj je základem pro hlavní plán výroby (DRUM). Odvození a implementaci tohoto plánu usnadňuje jednoduchá sada pravidel. Druhým klíčovým elementem DBR je zásobník práce - BUFFER. Zásobníky slouží jako ochrana schopnosti plánu vyhovět zákaznickým požadavkům i přes nevyhnutelné disrupce v každodenním životě (Murphyho zákony). V minulém vydání IT System jsme se detailně věnovali umístění, typu a velikosti zásobníků. Zásobníky jsou obvykle umístěny před kritickými zdroji (zdrojový zásobník), před skladem hotových výrobků (expediční zásobník) a před montážní operace (zdrojový zásobník). Profil obsahu zásobníků poskytuje diagnostický nástroj pro stanovení jeho správné velikosti. Zásobníky navíc obsahují bezpečnou, pozorovací a urgentní zónu. Slouží mimo jiné k analýze důvodů penetrací zásobníků. Poslední částí DBR je lano - ROPE. Účelem lana je zajištění, že nekritické výrobní zdroje budou sloužit kritickým výrobním zdrojům. Protože většina výrobních zdrojů ve výrobě je nekritická, je důležitá správná implementace tohoto kroku DBR. Lano toho dosahuje jednoduchým zaměřením řízení na malé množství důležitých bodů v toku materiálu. Zásadními řídícími informacemi zde jsou "jaký výrobek, jaké množství, jaká sekvence apod.". Všechny ostatní zdroje jsou instruovány například jednoduchým pravidle FIFO (first in - first out). Dobře implementovaná metodika DBR maximalizuje finanční průtok výrobou správným řízením kritických výrobních zdrojů, minimalizuje úroveň zásob díky řízení zásobníků práce a nabízí jednoduchý systém řízení výroby stanovením malého množství jednoduchých instrukcí pro pracovníky na nekritických výrobních zdrojích. TOC: DBR (drum-buffer-rope) •Řízení výroby na základě úzkých míst •Základy fungování: •Lano - ROPE. Účelem lana je zajištění, že nekritické výrobní zdroje budou sloužit kritickým výrobním zdrojům. –Protože většina výrobních zdrojů ve výrobě je nekritická, je důležitá správná implementace tohoto kroku DBR. –Lano toho dosahuje jednoduchým zaměřením řízení na malé množství důležitých bodů v toku materiálu. Velkoborský J. 2002. TOC ve výrobě - Drum-Buffer-Rope - III. Díl. IT systém. Vol 4. Dostupné na: Systém řízení DBR je navržen tak, aby zajistil maximální průtok výrobou při minimálních úrovních zásob. Buben (DRUM) je odvozen tak, aby přesně vyrovnal zákaznickou poptávku s dostupnou kapacitou kritických výrobních zdrojů firmy. To předpokládá, že jsou identifikovány kritické výrobní zdroje. Poté musí být pro kritický výrobní zdroje určeny plánovací parametry - procesní dávky, přepravní dávky a výrobní priority (sekvence). Plán pro kritický výrobní zdroj je základem pro hlavní plán výroby (DRUM). Odvození a implementaci tohoto plánu usnadňuje jednoduchá sada pravidel. Druhým klíčovým elementem DBR je zásobník práce - BUFFER. Zásobníky slouží jako ochrana schopnosti plánu vyhovět zákaznickým požadavkům i přes nevyhnutelné disrupce v každodenním životě (Murphyho zákony). V minulém vydání IT System jsme se detailně věnovali umístění, typu a velikosti zásobníků. Zásobníky jsou obvykle umístěny před kritickými zdroji (zdrojový zásobník), před skladem hotových výrobků (expediční zásobník) a před montážní operace (zdrojový zásobník). Profil obsahu zásobníků poskytuje diagnostický nástroj pro stanovení jeho správné velikosti. Zásobníky navíc obsahují bezpečnou, pozorovací a urgentní zónu. Slouží mimo jiné k analýze důvodů penetrací zásobníků. Poslední částí DBR je lano - ROPE. Účelem lana je zajištění, že nekritické výrobní zdroje budou sloužit kritickým výrobním zdrojům. Protože většina výrobních zdrojů ve výrobě je nekritická, je důležitá správná implementace tohoto kroku DBR. Lano toho dosahuje jednoduchým zaměřením řízení na malé množství důležitých bodů v toku materiálu. Zásadními řídícími informacemi zde jsou "jaký výrobek, jaké množství, jaká sekvence apod.". Všechny ostatní zdroje jsou instruovány například jednoduchým pravidle FIFO (first in - first out). Dobře implementovaná metodika DBR maximalizuje finanční průtok výrobou správným řízením kritických výrobních zdrojů, minimalizuje úroveň zásob díky řízení zásobníků práce a nabízí jednoduchý systém řízení výroby stanovením malého množství jednoduchých instrukcí pro pracovníky na nekritických výrobních zdrojích. Přínosy DBR •DBR maximalizuje finanční průtok výrobou správným řízením kritických výrobních zdrojů, minimalizuje úroveň zásob díky řízení zásobníků práce a nabízí jednoduchý systém řízení výroby stanovením malého množství jednoduchých instrukcí pro pracovníky na nekritických výrobních zdrojích. • Velkoborský J. 2002. TOC ve výrobě - Drum-Buffer-Rope - III. Díl. IT systém. Vol 4. Dostupné na: JIT Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 •K aplikaci JIT je v zásadě možno přistupovat trojím způsobem: • JIT je chápan jako firemní filozofie řízení výroby, případně i v celém průřezu činností podniku, kde cílem je průběžné zlepšování a eliminace ztrát cestou aktivizace všech pracovníků. •JIT je aplikován v řízení výroby formou souboru technik, jejichž využívání je pro JIT typické. •V řízení výroby jsou implementovány i plánovací principy JIT • JIT Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 JIT Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Charakteristiky řízení výroby Tradiční systém Just-In-Time systém Výrobní program široký Omezený Konstrukce výrobků snaha maximálně vyhovět zákazníkovi Uplatňování standardizace, konstrukce přízpůsobována výrobě Výrobní proces a mezioperační doprava Job-shop (technologické uspořádání výrobního procesu) Flow-shop (předmětné uspořadaní výrobního procesu) Pracovní síla a pracovní styl Pracovní síla specializovaná, úzce kvalifikovaná, práce individualizovaná, změny pracovního procesu prosazovány spíše rozkazy Šířeji kvalifikovaná a flexibilní pracovní síla, týmová práce a kooperace, změny pracovního procesu prosazovány na základě …. Plánování výroby Komplikované výrobní toky, dlouhé seřizovací časy, velké výrobní dávky, dlouhé průběžné doby, počitačová podpora plánování výroby velmi významná Krátké seřizovací časy, malé výrobní dávky, kratší průběžné doby, počítačová podpora zaměřena především na sledování průběhu výroby Řízení zásob Velké mezioperační zásoby, mezioperační sklady Malé mezioperační zásoby, skladování rozpracovaných výrobků přímo v dílnách Subdodavatelé Velký počet s konkurenčními vztahy Limitovaný počet s kooperativními vztahy Výrobní kontrola jakosti V kriticých místech, zaměřena na výrobky Kontinuální, zaměřena na kritická místa výrobního procesu Údržba výrobního zařízení Po poruše, provaděná specialisty Preventivní, prováděná operátory Podmínky zavedení JIT Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 -Minimum konstrukčních změn a odchylek, zúžení rozsahu výrobků, -Stabilní podnikatelské prostředí, tj. zejména stabilní poptávka, spolehlivost dodavatelů, vysoká kvalita subdodávek, -Vysoká úroveň komunikace mezi pracovníky podniku a s dodavateli, -Automatizovaná výroba ve velkých objemech, -Spolehlivé zařízení (preventivní údržba), -Plné využití výrobních zdrojů, minimální zásoby -Totální řízení jakosti, -Aktivní účast pracovníků na implementaci JIT, vedoucích a řadových, velmi flexibilní pracovní síla. - Předpoklady pro aplikaci JIT Rozhodnutí aplikovat JIT je možno označit za významnou strartegtickou změnu řízení výroby a souvisejicích oblastí, kterou je nutno realizovat postupně, v delším časovém období, po výtvoření souboru předpokladů a podmínek, mezi něž bývají zahrnovány: -Minimum konstrukčních změn a odchylek, zúžení rozsahu výrobků, -Stabilní podnikatelské prostředí, tj. zejmená stabilní poptávka, spolehlivost dodavatelů, vysoká kvalita subdodávek, -Vysoká úroveň komunikace mezi pracovníky podniku a s dodavateli, -Automatizovaná výrobave velkých ojemech, -Spolehlivé zařízení (preventivní údržba), -Plné využití výrobních zdrojů, minimální zásoby -Totální řízení jakosti, -Aktivní účast pracovníků na implementaci JIT, vedoucích a řadových, velmi flexibilní pracovní síla. Možné přínosy JIT Za hlavní přínosy JIT bývají označovány: -Redukce zásob a rozpracované výroby, -Redukce výrobních a skladovacích prostor, -Kratší průběžné doby, kratší seřizovací časy, -Vyšší využití výrobních zdrojů, vyšší produktivita, -Jednodušší řízení, snížení režijních nákladů, -Zvýšení kvality. Možná úskalí a negativní aspekty JIT Důraz na vytvoření co nejlepších podmínek pro plynulou výrobu s minimálními zásobami může znamenat zhoršení podmínek pro zákaznika a omezování subdodavatelů (někdy se dokonce hovoří o výrobním otroctví). Na druhé straně se frima s mnoha dodavateli může stát na nich příliš závislá. JIT klade výsoké nároky na dopravu. Náročne je i samotné zavedení JIT, vyžaduje poměrně značné náklady a nejvyznamnější přínosy se většinou dostaví až po čase. Možné přínosy JIT •Za hlavní přínosy JIT bývají označovány: -Redukce zásob a rozpracované výroby, -Redukce výrobních a skladovacích prostor, -Kratší průběžné doby, kratší seřizovací časy, -Vyšší využití výrobních zdrojů, vyšší produktivita, -Jednodušší řízení, snížení režijních nákladů, -Zvýšení kvality. - • • Možná úskalí a negativní aspekty JIT: •zhoršení podmínek pro zákazníka a omezování subdodavatelů •Závislost na dodavatelích. •vysoké nároky na dopravu. •Náročnost zavedení JIT ( poměrně značné náklady a přínosy většinou až po čase). • Push a pull principy uspořádaní výroby Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Lean management Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 •Plánovací a řídící princip pull uplatňovaný v lean managementu znamená, že výrobní zakázky se již „neprotlačují“ (push) výrobním systémem jako v tradičních systémech, ale procházejí výrobou v souladu s principem „dodej dle požadavků“, ve kterém je každý pracovník na určitém výrobním stupni (zařízení) odpovědný za zajištění požadavků navazujících výrobních stupňů. Lean management Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 •Následující výrobní stupeň se tak pro předcházející výrobní stupně stává interním zákazníkem, jehož požadavky musí být za všech okolností uspokojeny. •Hlavní předností pull systému plánování a řízení výroby je výrazné snížení výrobních nákladů v důsledku snížení mezioperačních zásob a zkrácení průběžných dob výroby. Principy Lean managemntu •Princip zamezení plýtvání a optimalizace hodnototvorného řetězce •Princip nepřetržitosti •Princip zaměření na podstatné aktivity a klíčové schopností Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Globální hodnototvorný řetězec Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 World Class Manufacturing •Výrobková strategie •Strategie uspořádaní výrobního procesu a materiálových toků •Strategie rozmístění výroby •Strategie zásobování •Strategie řízení lidských zdrojů v oblasti výroby •Plánován výroby •Přístup k řízení zásob •Přístup k řízení jakosti •Řízení údržby Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 Metodiky WCM •TQM, •JIT, •Lean manufacturing, •Six Sigma, •Kaizen JUROVÁ, M.; KORÁB, V.; JUŘICA, P.; VIDECKÁ, Z.; BARTOŠEK, V. Výrobní a logistické procesy v podnikání. Praha: Grada, 2016. 254 s. ISBN: 978-80-247-5717- 9. Základy filozofie WCM •Naučit se neakceptovat ztráty, •Motivovat pracovníky tak, aby pracovnici odpovědní za určitý produkční proces pociťovali vlastnictví za daný proces a iniciovali jeho zlepšení JUROVÁ, M.; KORÁB, V.; JUŘICA, P.; VIDECKÁ, Z.; BARTOŠEK, V. Výrobní a logistické procesy v podnikání. Praha: Grada, 2016. 254 s. ISBN: 978-80-247-5717- 9. Základní rysy implementace WCM: •WCM se zaměřuje na exekutivní pracovníky procesu, kteří odpovídají za provedení konkrétní aktivity. –Tím je možné identifikovat a zviditelnit konkrétní ztráty. •WCM vytváří týmy, kteří identifikují příčiny ztrát a navrhují opatření k jejich trvalé eliminaci. –K tomu využívají nástroje pro systematické řešení problému. JUROVÁ, M.; KORÁB, V.; JUŘICA, P.; VIDECKÁ, Z.; BARTOŠEK, V. Výrobní a logistické procesy v podnikání. Praha: Grada, 2016. 254 s. ISBN: 978-80-247-5717- 9. Základní rysy implementace WCM II: •WCM je řízen požadavky zákazníků. •Pro návrh produktu využívá integrovanou tvorbu výrobku, při které je kladen důraz na komunikaci mezi zákazníkem, konstruktérem, technologem a dodavatelem, tzn. •Na týmovou práci při vývoji i realizaci nového produktu. Ideálním řešením je, pokud má každá skupina produktů definovaný vlastní tým. • JUROVÁ, M.; KORÁB, V.; JUŘICA, P.; VIDECKÁ, Z.; BARTOŠEK, V. Výrobní a logistické procesy v podnikání. Praha: Grada, 2016. 254 s. ISBN: 978-80-247-5717- 9. Základní rysy implementace WCM II: •WCM standardizuje nalezená řešení. •To se vyznačuje tím, že vlastník procesu garantuje realizaci navrženého řešení. • JUROVÁ, M.; KORÁB, V.; JUŘICA, P.; VIDECKÁ, Z.; BARTOŠEK, V. Výrobní a logistické procesy v podnikání. Praha: Grada, 2016. 254 s. ISBN: 978-80-247-5717- 9. Zpracování a odevzdání semestrální práce Čas na samostudium DĚKUJI ZA POZORNOST