MANAGEMENT VÝROBY S T U D I J N Í O P O R A P R O K O M B I N O V A N É S T U D I U M Moravská vysoká škola Olomouc, o.p.s., 2018 MANAGEMENT VÝROBY Ekaterina CHYTILOVÁ, Ph.D © Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s. Autor: Ekaterina CHYTILOVÁ, Ph.D. Olomouc 2018 Obsah Úvod 7 Základní pojmy a terminologie. Formy a typy výroby 8 1.1 Produkt, výroba a výrobní faktory 9 1.2 Tvorba hodnoty a konkurenceschopnost produktu 10 1.3 Členění výrobního procesu 11 1.4 Strategická, taktická a operativní úroveň řízení výroby 13 1.5 Typologie výrobního procesu 16 1.5.1 Typologie výrobního procesu z hlediska řízení zakázek 17 1.5.2 Typologie výrobního procesu dle využití technických zařízení 18 1.5.3 Typologie výrobních procesů z hlediska technicko- výrobního zaměření 18 1.5.4 Typologie z hlediska časové struktury 19 1.5.5 Typologie z hlediska prostorové struktury 20 1.5.6 Typologie dle programu a rozsahu provedených výkonů 23 Čas práce. Pracnost operace. Produktivita výroby 27 2.1 Čas práce 28 2.2 Pracnost operace 30 2.3 Produktivita 31 TPV- konstrukční, technická, organizační 35 3.1 Základy technické přípravy výroby 36 3.2 Konstrukční příprava výroby 37 3.3 Technologická příprava výroby 38 3.4 Organizační příprava výroby 39 Standardizace. Normování výroby 41 4.1 Standard. Standardizace a její směry 42 4.2 Vztah přizpůsobivosti, kontinuity a standardizace 43 4.3 Funkce standardů 44 4.4 Norma a normativní základna 45 4.4.1 Norma a členění normativů 45 4.4.2 Metody tvorby norem 47 4.4.3 Stanovení výrobní dávky 48 4.4.4 Normy spotřeby materiálu 51 4.4.5 Normy vázanosti materiálu 53 4.4.6 Normy spotřeby práce 54 Průběžná doba výroby komponent 58 5.1 Základní terminologie 59 5.2 Způsoby předávání komponent 61 5.2.1 Postupný způsob předávání komponent 61 5.2.2 Souběžný způsob předávání komponent 63 5.2.3 Smíšený způsob předávání komponent 64 5.3 Výpočet průběžné doby složitého výrobku 65 Plánování výrobního procesu: plánování kapacit, zdrojů a času 68 6.1 THN výrobní kapacity 69 6.2 Časový fond výrobního zařízení 70 6.3 Kapacita pracoviště a vybilancování kapacit 71 6.4 Standardní práce linky 74 Výrobní náklady, jejich struktura a význam 76 7.1 Ekonomické zákonitosti 77 7.2 Optimalizace nákladů v krátkém období 78 7.3 Optimalizace nákladů v dlouhém období 79 7.4 Break- even analýza (analýza bodu zvratu) 80 7.5 Target costing 82 7.6 Benchmarking 82 7.7 Optimalizace výrobních dávek 83 7.8 Kalkulace nákladů 84 Hospodaření nářadím a Facility management 88 8.1 Facility management a hodnotový řetězec 89 8.2 Management obsluhy výroby 90 8.3 Hospodaření nářadím 92 Řízení kvality ve výrobních podnicích 100 Informační podpora managementu výroby 107 10.1 Automatizované informační systémy (SW) pro řízení výroby a jejich efektivnosti 108 10.2 Hloubková analýza datbusiness intelligence 112 Metody optimalizace výrobního procesu. Moderní trendy v managementu výroby 116 11.1 MRP, MRP II, ERP 117 11.2 TOC a OPT 120 11.2.1 TOC (Theory of constraints) 120 11.2.2 OPT (Optimized Production Technology) 120 11.2.3 DBR (drum-buffer-rope) 122 11.3 Lean management a JIT (Just in Time) 123 11.3.1 JIT 123 11.3.2 Lean management 126 11.4 WCM (World Class Manufacturing) 127 Úvod Cílem předmětu je poskytnout studentovi základní znalosti a dovednosti pro řízení výrobního procesu s ohledem na vývoj řízení výroby ve světě globalizované výroby, zvládnutí nejnovějších technik a metod pro projektování a provoz výrobních systémů. Po absolvování kurzu student bude schopen aplikovat teoretické poznatky při rozhodování o výrobním programu, zabezpečení zdrojů pro jeho realizaci z pohledu materiálových zdrojů, kapacitních zdrojů, časové vázanosti a hospodárnosti a výkonnosti výrobních procesů, výrobních systémů i výsledků výroby. Výroba je proces transformace surovin a polotovarů uvnitř podniku v produkt vyžádaný okolím podniku. V rámci přednášek budou studenti seznámeni s formami a typy výroby a se základy řízení výrobního procesu z ekonomického a manažerského pohledu, základy operativního řízení výroby, štíhlé výroby, push a pull výrobního systému či standardizace přípravy výroby, kontroly kvality ve výrobním procesu atd. V rámci cvičení studenti získají praktické poznatky z managementu výroby, včetně základů plánování a přípravy diskontinuální výroby, kalkulace výrobních nákladů, základů rozhodování v operativním managementu výroby. . Kapitola 1 Základní pojmy a terminologie. Formy a typy výroby Po prostudování kapitoly budete umět: • ovládat základní terminologie řízení výroby; • charakterizovat jednotlivé typy a formy výrob; • diferencovat strategickou, taktickou a operativní úroveň řízení výroby Klíčová slova: Výrobní proces, úrovně řízení výroby, bod rozpojení, typologie výrobního procesu. 9 ZÁKLADNÍ POJMY A TERMINOLOGIE. FORMY A TYPY VÝROBY 1.1 Produkt, výroba a výrobní faktory Zejména nabídka řešení pomocí spojeného účinku jednotlivých složek produktu vede k tomu, že se tak stává vlastně předmětem přijatým trhem. Jed o fyzickou jednotu (fyzický výrobek) a zaměření výkonu (služby), které tvoř pěvný svazek vlastností podle individuálně odlišných očekávání užitné hodnoty. To znamená, že management produktu odráží všechny úvahy, rozhodnutí a chování nabízejícího, které souvisí s kombinacemi a variacemi jednotlivých vlastností produktů. Komplex výkonů nabízených podnikem tvoří celková nabídka, kterou ve výrobním podniku chápeme jako plán odbytu nebo plán výroby (s určitou hloubkou, šířkou, event. Výškou), stejně tak jako sortimentní plán u ob- chodu. Produkt se skládá z následujících složek: • Fyzická jednota (Fyzický výrobek), • Zaměření výkonu (služba). Výroba transformace výrobních faktorů do ekonomických statků a služeb, které pak procházejí spo- třebou. Statky- fyzické komodity (věci vyráběné pro spotřebu nebo směnu), které kladně přispívají k ekonomickému blahobytu (uspokojování potřeb). Výrobní faktory jsou přírodní zdroje, práce, kapitál, informace. Výrobní procesy jsou výhradně procesy transformační. Transformované zdroje a samotný proces transformaci lze zjednodušeně představit schématem, uvedeným n a obr. 1. MANAGEMENT VÝROBY 10 Obr. 1 Transformované a transformující výrobní procesy1. 1.2 Tvorba hodnoty a konkurenceschopnost produktu Navážeme –li na známou tezi marketingu o vícevrstevnosti produktu, dále na stupeň oslovení zákazníka a konečně úrovně nabízeného výkonu, můžeme základní dimenze tvorby hodnoty pro zákazníka a hodnoty zákazníka znázornit podle obrázku 2. Obr. 2 Základní dimenze tvorby hodnoty pro zákazníka2 Výroba produktů schopných konkurence vyžaduje: • Znalost potřeb stávajících a potenciálních zákazníků, • Zázemí v oblasti výzkumu a vývoje, • Vybavení výroby vhodnou technologií, 1 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 2 Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 11 ZÁKLADNÍ POJMY A TERMINOLOGIE. FORMY A TYPY VÝROBY • Schopnost výroby zajistit požadovanou jakost, • Mít dostatek kapacit, případně zajistit efektivní kooperaci nebo nákup částí a technologických procesů (outsourcing), • Snižovaní nákladů, • Zajištění všech faktorů výroby na požadované úrovni, • Existence pracovníků vybavených příslušnou kvalifikací, • Požadovanou úroveň produktivity, • Schopnost zajistit požadovanou šíři sortimentu, • Schopnost zajistit požadované prodejní a poprodejní služby (servisní prohlídka), • Využívat cenové politiky schopné konkurence, • Vytvářet trvale inovativní klima ve všech složkách hodnototvorného řetězce firmy. 1.3 Členění výrobního procesu Výrobní proces lze rozdělit do 3 základních fází: • Fáze před zhotovující (v praxi často nazývána předvýroba, což je nepřesné, poněvadž za předvýrobní fáze se označují ty, které výrobě předcházejí, tj. konstrukce, technologie, organizační příprava) • Fáze zhotovující (v praxi nazývaná např. předmontáž) • Fáze dohotovující (též montáž). Průběh jednotlivých fází je představen na obrázku 3: MANAGEMENT VÝROBY 12 Obr. 3 Průběh jednotlivých výrobních fází3 První výrobní fáze (znázorněna jako provoz 1) je ta, kde se vyrábí nejvíce shodných částí pro všechny výrobky- tedy výroba ve větších ekonomických výrobních dávkách. Konkrétně jde o základní díly jednoduché povahy, které vznikají na základě použití základních technologií, jako je obrábění, tváření, povrchové úpravy apod. Následuje výrobní mezisklad (MZS) 1, kde jsou skladovány polotovary vyrobené v první fázi, ale bezprostředně dalším materiálovým tokem ve výrobním procesu nespotřebované. Zbývající množství, vyrobené v důsledku požadavku výroby drobných částí ve velkém, je pak postupně do výrobního procesu odebíráno dle potřeby. Druhá výrobní fáze (provoz 2) představuje výrobu základních podsestav, případně sestav. 3 Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 13 ZÁKLADNÍ POJMY A TERMINOLOGIE. FORMY A TYPY VÝROBY Jelikož i zde mohou být předpoklady pro ekonomicky vhodnou kumulaci výroby, ukládají se vyrobené části, které nepostupují bezprostředně do další výrobní fáze, na výrobní mezisklad 2. Třetí výrobní fáze (provoz 3) představuje konečně zhotovení finálních produktů. Sklad hotových výrobků, před jejich dodaním odběrateli, uzavírá naznačený výrobní proces. 1.4 Strategická, taktická a operativní úroveň řízení výroby Vertikální vztahy představují běžné hierarchické řízení, které předpokládá: • Nepřetržitou vzájemnou komunikaci nadřízených i podřízených složek řízení. • Právo nadřízených stupňů určovat základní směry a základní prostor pro rozhodování podřízeným úrovním, • Závislost úspěchu vyšších rozhodnutí na splnění úkolů na stupních nižších. Úkoly strategického řízení výroby • Rozhodnutí o koncepci produktu a jeho zdrojích • Rozhodnutí o směru konkurenční výhody • Rozhodnutí o základní cenové strategie, • Rozhodnutí o ekonomických a sociálních důsledcích přijaté strategie produktu Bod rozpojení je místo v logistickém řetězci, v kterém je vyrovnáván rozptyl poptávky po daném produktu, nebo také místo, kam se dostane objednávka zákazníka a tím spustí a řídí materiálový tok. Ke znázornění bodu rozpojení a stručnému popisu jednotlivých procesů před a po bodu rozpojení se využívá tak zvané „logistické Y“, viz obrázek číslo 4. Vlevo od bodu rozpojení jsou vidět dva nespojené toky – jednak tok představující předzhotovující fázi v podniku (představuje část výroby realizovanou bez ohledu na požadavky zákazníka) a dále informační tok představující požadavek zákazníka konvertovaný do realizovatelné fáze ve firmě. V místě, kde se oba dva toky spojí, leží bod rozpojení a od tohoto bodu dále už je vyráběno jen dle požadavků zákazníka (jedná se o fázi zhotovu- jící). MANAGEMENT VÝROBY 14 Obr. 4 Logistické Y4 Ve zjednodušené formě je tedy možné si představit pět variant umístění bodu rozpojení v závislosti na tom, jak moc je celá výroba přímo řízená požadavky zákazníka – viz obrázek 5 4 TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. 1. vyd. Praha: Grada, 2014, 366 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4486-5. 15 ZÁKLADNÍ POJMY A TERMINOLOGIE. FORMY A TYPY VÝROBY Obr. 5 Možné umístění bodu rozpojení v závislosti na řízení výroby5 Celý proces řízen prognosticky - make to stock - řízení výroby na základě principu výroby na sklad hotových výrobků, celý proces tvorby hodnot je řízen podle prognózy, Montáž je řízená zakázkově - assemble to order - řízení předmontáže a dalších předcházejících etap na základě prognózy, řízení montáže podle zákaznických zakázek, Předmontáž a montáž je řízena zakázkově - Subassemble to order -pouze díly a nákup materiálu jsou zajištovány dle předpokladu, ostatní dle konkrétních zakázek, Mimo nákup proces řízený zakázkově - make to order -pouze nakupovaný materiál je regulován podle prognóz, jinak probíhá řízení výroby dle konkrétních zakázek, vývoj na objednávku – engeneer- to- order - celý proces tvorby hodnot je řešen na základě konkrétních zakázek. 5 TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. 1. vyd. Praha: Grada, 2014, 366 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4486-5. celý proces je řízen zakázkově mimonákup proces je řízen zakázkově předmontáž a montáž je řízena zakázkově montáž je řízena zakázkově celý proces je řízen prognnosticky Možné umístění bodu rozpojení v závislosti na řízení výroby nákup výroba dílů předmontáž montáž MANAGEMENT VÝROBY 16 Úkoly taktického řízení výroby • Rozhodnutí o vlastním výrobním programu • Řešení tendencí výzkumu a vývoje • Konkretizace zdrojů, vybavení, postupů • Rozhodnutí o úzkých místech a řešení vznikajících problémů • Řešení ekologických opatření atd. Úkoly operativního řízení výroby • Vlastní příprava a výroba produktu • Rozhodování o vlastní či cizí výrobě • Rozhodování o využití kapacit lidí, strojů, zařízení a dalších, • Rozhodování o nákupu • Rozhodování termínech dodávek od dodavatelů a k odběratelům • Zajištění dodací pohotovosti, • Realizace servisních výkonů. 1.5 Typologie výrobního procesu Výrobní proces lze popsat z několika hledisek, mezi jiné: • Z hlediska řízení zakázek • Dle využití technických zařízení • Z hlediska technicko- výrobního zaměření • Z hlediska časové struktury • Z hlediska prostorové struktury • Podle programu a rozsahu provedených výkonů. 17 ZÁKLADNÍ POJMY A TERMINOLOGIE. FORMY A TYPY VÝROBY 1.5.1 Typologie výrobního procesu z hlediska řízení zakázek • Řídicí okruh orientovaný na zákaznické zakázky • Řídicí okruh orientovaný prognosticky Pokud jde o první typ řídicího okruhu, projevuje se zejména u konečné= montáže, která se řeší na základě zakázek zákazníků. K tomu přistupuje skutečnost, jak širokou volbu možností zákaznici mají (typ produktu, vnitřní vybavení, povrchová úprava atd), a dále problém s jakým předstihem své požadavky předkládají. V daném případu je neekonomické vyvářet zásoby hotových výrobků. Při určování plánu pro montáž je třeba vycházet z kapacity montážních pracovišť v daném časovém období. Dále je třeba sledovat, zda jsou na montáži k dispozici potřebné díly a stavební části. Současně je třeba zajistit přísun součástí z předchozích výrobních fází. Tento princip je možno posunout dovnitř výrobního procesu, kdy předcházející výrobní fáze na podobném principu s tím, že zákazníkem je pro ně následující výrobní fáze. Koordinace pak může probíhat tak, že procesy předcházející montáž jsou určeny teprve tehdy, když je definitivně určen montážní program. Tzn., že je zde plně uplatněn princip pull. Pak se hovoří o zajištění vstupů synchronizovaně s výrobou. Vstupy mohou přicházet i od cizích, kooperujících firem (např. při existenci fraktální výroby, kdy firma dává kooperující firmě prostor přímo uvnitř své lokality. Tento princip je tedy možno aplikovat jak pokud jde o dodávky od jednotlivých nižších výrobních stupňů, tak i pokud jde o externí dodávky. Při externích dodávkách se postupuje cestou rámcových dohod (předběžné kvartální požadavky na skupiny výrobků s delším předstihem, které jsou pak postupně ve sjednaných terminech upřesňovaný, dále formou rámcových zakázek odběratele na dodavatele (zpravidla čtvrtletní, měsíčně upřesňované) a konečně pak cestou přímých odvolávek odběratele (určení termínu a místa odběratelem). Pokud jde o řídicí okruh orientovaný prognosticky, je vše založeno na očekávání budoucí poptávky. Jednotlivé výrobní úseky pracují na základě plánu postaveného podle této předpovědi. Nikoliv podle konkrétních zakázek. Systém je především založen na výrobě dílů a podsestav, které jsou skladovány, a v případě příchodu konkrétní zákaznické zakázky se prověřuje jejich pohotovost a na základě toho se pak volí termín dodávky konkrétního výrobku. Tomu všemu musí předejit řada rozhodnutí managementu: • Jaké výrobky a v jakých variantách by měly být dlouhodobě vyráběny? • Pomocí jakých výrobních (technologických) procesů? • Jaký má být rozsah kapacit strojů, zařízení a pracovníků? • Jaká má být jejich struktura a stupeň univerzálnosti či individuálnosti? MANAGEMENT VÝROBY 18 • Kolik a kterých dodavatelů bude zapotřebí? • Které části mohou být převedeny na dodavatele nebo do bezprostřední kooperace…? 1.5.2 Typologie výrobního procesu dle využití technických zařízení • Stupeň vývoje a využití výrobní techniky: • Ruční, strojní, částečně automatizovanou, plně automatizovanou • Dominantní procesní technologie: • Fyzikální, chemické, jaderné, biologické • Ovladatelnost výrobního procesu: • Plná, neúplná. 1.5.3 Typologie výrobních procesů z hlediska technicko- výrobního zaměření • Prvovýroba (získávání prvotních surovin), • Druhovýroba (zpravidla standardní přetváření prvotních surovin), • Dělení, • Montáž, • Povrchové úpravy, • Změny substance. 19 ZÁKLADNÍ POJMY A TERMINOLOGIE. FORMY A TYPY VÝROBY 1.5.4 Typologie z hlediska časové struktury • Časové přiřazení k výrobní jednotce: • Výměnná výroba (kdy na daném pracovišti nemůže najednou probíhat výroba různých častí), • Paralelní výroba (vykazující opačnou situaci) • Kontinuita materiálového toku: • Diskontinuální, kontinuální. Obr. 6 Druhy výroby podle míry plynulosti technologické transformace6 Kontinuální výroba Jako typický příklad plynulé (nepřerušované) výroby je uváděno zpracování ropy v rafineriích. Výroba probíhá z technologických či jiných důvodů prakticky nepřetržitě 24 hodin denně, 7 dní v týdnu, 52 týdnů v roce. Výjimkou jsou pouze přerušení vyvolaná nutnými opravami patřičného výrobního zařízení. Zastavení výrobního procesu a jeho následné nové spuštění však stojí značné přebytečné náklady. Výrobky plynulé výroby jsou většinou vyráběny hromadně a vytváří ideální podmínky pro automatizaci celého procesu. Hlavním rozdílem mezi přerušovanou a plynulou výrobou tedy je, že při výrobě plynulé zpracování na jednom pracovišti plynule přechází na navazující pracoviště bez možnosti ovlivnit daný proces. U přerušované výroby jsme schopni operativně ovlivnit průběh výroby při přechodu mezi pracovišti (měnit pracoviště, termín zpracování). 6 vlastní zpracování Plynulá výroba (kontinuální) (chemická, hutní výroba) Přerušovaná výroba (diskrétní) (strojírenská výroba) Výroba podle míry plynulosti technologické transformace MANAGEMENT VÝROBY 20 Diskontinuální výroba V případě přerušované výroby je možné výrobu v určitých částech výrobního procesu přerušit a pokračovat jindy. To však většinou probíhá v určitých, předem určených časech. Technologický proces je tedy přerušován řadou netechnologických procesů například: seřízení stroje, upnutí, doprava materiálu a další. Samotný technologický proces je jen částí celkového výrobního procesu. Výrobu je však možné přerušit a znovu spustit bez větších nákladů. V přerušované výrobě je mnohem složitější uplatnění automatizace. Typických příkladem pro přerušovanou výrobu je strojírenství. Srovnání kontinuální a diskontinuální výroby je představeno v tab. 1. Tab. 1 Porovnání kontinuální a diskontinuální výroby7 KONTINUÁLNÍ (NEPŘERUŠOVANÁ) DISKONTINUÁLNÍ (PŘERUŠOVANÁ) Složení lze vyjádřit chemickou formuli nebo receptem Složení lze vyjádřit kusovníkem Vadné produkty lze znovu použit (po přidání určitých látek) Vadné produkty většinou nelze použit na původní produkt Výsledný produkt se měří v tunách, metrech, m2, m3 Výsledný produkt se měří v ks Není typická operace montáže Většinou obsahuje operace montáže 1.5.5 Typologie z hlediska prostorové struktury Z hlediska prostorové struktury výroba může být uspořádaná dvěma základními způsoby: • Technologický princip uspořádaní pracovišť (dílenská výroba) • Předmětný princip uspořádaní pracovišť (proudová výroba). 7 Vlastní zpracování 21 ZÁKLADNÍ POJMY A TERMINOLOGIE. FORMY A TYPY VÝROBY Technologický princip uspořádání výroby je představen na obr. 7. Obr. 7 Technologický princip uspořádání výroby8 Výhody a nevýhody dílenské organizace výroby jsou představeny v tab. 2: Tab. 2 Výhody a nevýhody dílenské organizace výroby9 VÝHODY NEVÝHODY Výrazné zvýšení flexibility a schopnosti přizpůsobení Časová a prostorová nepřehlednost Zvětšení rozhodovacího prostoru pro všestranněji kvalifikované pracovní síly Dlouhé, nejednotné dopravní cesty Rychlá a účinná schopnost reakce na poruchy strojů či změny plánu Zvýšení počtu meziskladů-vázání obratového kapitálu Použití univerzálních strojů umožnuje větší variabilitu druhů vyráběné produkce Dlouhé doby přerušení ve vztahu k času práce Možnost přijetí nových zakázek Trvalá potřeba úprav plánu podle pří-chodu nových zakázek Kusová a sériová výroba Střední až vysoká potřeba ploch Flexibilita k použití nových postupů Složitější řízení výrobního procesu Komplexní příprava pracovníků Vyšší požadavky na kvalifikací pracovníků 8 Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 9 Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 MANAGEMENT VÝROBY 22 Předmětný princip uspořádání výroby je představen na obr. 8: Obr. 8 Předmětný princip uspořádání pracovišť10 Výhody a nevýhody proudové organizací výroby jsou představeny v tab. 3: Tab. 3 Výhody a nevýhody proudové organizací výroby11 VÝHODY NEVÝHODY Menší požadavky na vlastní řízení výrobního procesu Malá flexibilita výroby, zpravidla vysoké náklady na přípravu linky Snižování přepravních a jiných manipulačních nákladů Je velká vzájemná závislost jednotlivých pracovišť Snížení celkové průběžné doby výroby produktu Chyby v časovém rozvržení dodávek materiálu mohou vést k zastavení celého chodu výroby Přehledný materiálový tok Relativní vyšší kapitálová náročnost na pořízení speciálních výrobních zařízení Snížení zásob nedokončené výroby Výpadek pracoviště blokuje ostatní Nižší požadavky na kvalifikaci pracovníků Vyšší nároky na prohlídku a údržbu 10 Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 11 Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 23 ZÁKLADNÍ POJMY A TERMINOLOGIE. FORMY A TYPY VÝROBY 1.5.6 Typologie dle programu a rozsahu provedených výkonů Dle programu: • Úzký sortiment až po výrobu jednoho produktu, • Výroba více výrobků Dle realizace programu: • Otevřený sortiment, • Uzavřený sortiment Podle rozsahu provedených výkonů: • Hromadná, • Druhová, • Sériová, • Kusová, • Výroba šarží, partií. Typologie výroby dle rozsahu provedených výkonů je představena na obr. 9: MANAGEMENT VÝROBY 24 Obr. 9 Typologie výroby dle rozsahu provedených výkonů12 Hromadná výroba Při hromadné výrobě je vyráběn jeden druh produktu dlouhou dobu ve velkém množství, což znamená časově neomezenou výrobu jednoho výrobku v masové míře. Stroje jsou pevně přizpůsobeny danému produktu, plánování je zaměřeno především na objem výroby. Zpravidla jde o výrobu pro anonymní trh. Její výhodou je výrazné snižování nákladů na jednotku produkce. Jde zpravidla o výrobu s vysokým stupněm mechanizace a automatizace. Výrobní faktory jsou vysoce specializované. Problémem je udržení chodu výroby, jsou zde ve větší míře akcentovány otázky humánní, jako je odstranění monotónnosti práce, zajištění udržení kvalifikace pracovníků. Příklady: nápoje, hutní druhovýroba. Druhová výroba Liší se od předchozí tím, že jsou zde realizovány různé obměny daného druhu produktu. Výroba probíhá bud‘ paralelně na různých, nebo časově za sebou na týchž strojích, které musí být obvykle nepatrně jinak seřízeny. Jedná se o speciální případ hromadné výroby, kdy se vyrábí více variant jednoho hromadně vyráběného výrobku. Jednotlivé varianty představují malé odchylky co do tvaru, kvality apod. Přesto musí být výrobna do určité míry flexibilní, po každém druhu muže docházet ke kompletnímu novému seřízení strojů, záměně výrobního postupu apod. Řízení výroby se především zaměřuje na velikost zakázek a pořadí jednotlivých druhů. Příklady: polygrafie, oděvy Sériová výroba Při sériové výrobě jsou vyráběny různé druhy produktů, přičemž produkty určitého množství jsou vždy jednoho druhu. Produkty různých sérií jsou si natolik navzájem podobné, že mohou být vyráběny na stejných zařízeních, čímž dochází opět ke snižování výrobních nákladů, jestliže je možno využit jednoho seřízení strojů před začátkem výroby pro celou sérií. Můžeme tedy v podstatě dále rozlišovat sériovou výrobu podle toho, zda je velká či malá obměna vyráběných produktů, případně zda je vyráběn stále 12 Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 25 ZÁKLADNÍ POJMY A TERMINOLOGIE. FORMY A TYPY VÝROBY jeden produkt. Pak hovoříme o málo, středně- a velkosériové výrobě. Plánování se zaměřuje na velikost zakázky, výrobní dávky, termíny a zásoby na meziskladech. Příklady: automobilový průmysl, strojírenství Kusová výroba V případě kusové výroby se jedná o výrobu jednotlivého produktu. Mohou to být komplexní objekty, dále výrobky vyráběné opakovaně v malém množství, nebo výrobky vysloveně individuálního charakteru. Jde tedy zpravidla o výrobu na základě individuální zákaznické zakázky, výrobní zařízení musí vykazovat vysoký stupeň flexibility. Problémem řízení výroby je především malá možnost předpovědi požadavků, dlouhé dodací lhůty, pokud nejsou na skladě k dispozici díly a sestavy jako výsledek stavebnicovosti produktu. Příklady: linka na výrobu lahvového nápoje, soustrojí pro těžbu uhlí v lomech, výtahy, klimatizace, bezpečnostně vybavený dopravní prostředek pro hlavu státu Vazby konkrétního systému na typologické prvky jsou představeny na obr. 10. Obr. 10 Vazby konkrétního systému na typologické prvky13 13 Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 MANAGEMENT VÝROBY 26 Konkurenceschopnost produktu je základním požadavkem tržního prostředí. Pro docílení konkurence schopností produktu je nutno mít znalost potřeb stávajících a potenciálních zákazníků, vybavení výroby vhodnou technologií, požadovanou úroveň produktivity a další významné prvky. Jednotlivé fáze výrobního procesu se dělí na předzhotovujicí, zhotovující a dohotovující. Řízení výroby se liší dle umístění bodu rozpojení (od výroby na sklad do vývoje na objednávku). Typy výrobních procesů se liší dle různých parametrů, např. z hlediska řízení zakázek, dle využití technických zařízení z hlediska časové struktury atd. 1. Definujte výrobu, výrobek a výrobní proces 2. V čem spočívají strategická, taktická a operativní úroveň řízení výroby? 3. Co je bod rozpojení a kde se může nacházet? 4. Přibližte typologii výroby a uveďte příklady jednotlivých typů výroby. Literatura k tématu: [1] Jurová M. 2011. Řízení výroby. Učební text. Fakulta Podnikatelská, VUT v Brně. ISBN 978-80-214-4370-9 [2] Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 [3] Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978- 80-247-4486-5 Kapitola 2 Čas práce. Pracnost operace. Produktivita výroby Po prostudování kapitoly budete umět: • definovat čas práce a jeho součásti; • charakterizovat pracnost operace vypočítat ji.; • definovat produktivitu, její druhy a obsah. Klíčová slova: Normovaný a nenormovaný čas práce, normovaná a skutečná pracnost, jednotkový a dávkový čas, výrobní dávka, parciální a totální produktivita MANAGEMENT VÝROBY 28 2.1 Čas práce Pokud budeme přistupovat ke komplexní analýze výrobních kapacit z hlediska jejich stávajícího a možného využití, musíme rozlišovat určitou strukturu času z hlediska činnosti či nečinnosti výrobního zařízení, jak je znázorněna na následujícím obrázku 11 Obr. 11 1Struktura času zařízení14 Analýza vyžaduje současně i přesnou identifikaci příčin prostojů zařízení, které mohou vznikat z následujících příčin: • technologické (výměna, čištění), • stav zařízení (prohlídky, opravy) • pracovní řežím (směny), • organizace a řízení výroby (návaznost, obsluha více strojů, změny velikosti výrobních dávek, organizace kontroly jakosti). Základním cílem normování práce je určit optimální spotřebu času na konkrétní pracovní operace, vykonávané na jednotlivých pracovištích za stanovených podmínek, pro konkrétní typ zařízení, po- 14 Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 29 ČAS PRÁCE. PRACNOST OPERACE. PRODUKTIVITA VÝROBY užité nástroje, přípravky a nářadí, stanovený technologický postup (operaci)a požadovanou kvalifikaci pracovníka. Na základě zhodnocení stávajícího provádění pracovního postupu a navržení racionálních změn je možno přistoupit k vlastnímu stanovení normy času. Třídění pracovního času pracovníka je představeno na následujícím obrázku Obr. 12 Třídění pracovního času pracovníka.15 Čas práce se skládá z: • času normovaného, z toho: • času práce, • času obecně nutných přestávek (oddech a fyziologické potřeby pracovníka), • času podmíněně nutných přestávek (čas vyvolaný nedostatky ve stávající organizaci práce, organizaci logistiky apod., který nelze v daných podmínkách odstranit), • času nenormovaného, z toho: • času jednotkového (čas kusový, vztahující se k jednotce výroby/ výkonu), • času dávkového (vztahující se k výrobní dávce jako celku bez ohledu na počet jednotlivých výrobků v dávce) 15 Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 MANAGEMENT VÝROBY 30 • času směnového (spotřebovaný v rámci směny bez ohledu na počet výrobků a výrobních dávek) 2.2 Pracnost operace Pracnost výrobku- ekonomický ukazatel, který charakterizuje výši produktivity práce a měří se celkovým vynaložením pracovní doby na jednotku výroby či práce. Výrobní dávka- soubor produktů vyrobených nebo obchodovaných ve specifikovaných procesech v průběhu stanovené doby. Pracnost i-té operace stanovená na základě norem času: [Nhod/ks] kdeti ’-pracnost i-té operace [Nhod/ks], tACi-čas jednotkové práce na i-tém pracovišti, tBCi-čas dávkové práce na i-tém pracovišti, dv-velikost výrobní dávky v kusech. Pracnost i-té operace v odpracovaných hodinách: [hod/ks] kdeti-skutečná pracnost i-té operace [hod/ks], tACi-čas jednotkové práce s přirážkou času směnového na i-tém pracovišti, tBCi-čas dávkové práce s přirážkou času směnového na i-tém pracovišti, i-ukazatel práce dělníka na i-té operaci, dv-velikost výrobní dávky v kusech. v BCiACi i d tt t  += 6060 vi BCi i ACi i d tt t  +  =  6060 31 ČAS PRÁCE. PRACNOST OPERACE. PRODUKTIVITA VÝROBY Ukazatel práce pracovníka: kde-ukazatel práce pracovníka, -koeficient plnění výkonových norem, l-koeficient využití pracovní doby. Koeficient plnění výkonových norem α můžeme najit dle následujícího vzorce: 𝛼 = 𝑡𝑖 𝑡 𝑆 Koeficient využití pracovní doby τ můžeme najit dle následujícího vzorce: 𝜏1 = 𝑡 𝑆 𝑡0 2.3 Produktivita Produktivita je účinnost (efektivnost), s jakou jsou výrobní faktory využívány ve výrobě. Produktivita se týká všech podniků, výrobních i nevýrobních, neboť výrobou v širším slova smyslu se rozumí transformace vstupů v užitečné výstupy – výrobky či služby. Můžeme uvést dva základní druhy produktivity: • parciální produktivita (neboli produktivita určitého výrobního faktoru) Jedná se o produktivitu jednotlivých výrobních faktorů (práce, stroje, materiálu, kapitálu, energie) PP=vystup (Kč, ks)/vstup (m, hod., kg, l) • celková (totální) produktivita (TP) (neboli produktivita souhrnná, kombinující různé vstupy pro dosažení výstupu). TP porovnává všechny vstupy s výstupem: TP=vystup (ks, Kč)/ vstup (Kč) Obecně lze definovat produktivitu jako poměr výrobních výstupů a výrobních vstupů: 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑎 = 𝑣ý𝑠𝑡𝑢𝑝𝑦 𝑣𝑠𝑡𝑢𝑝𝑦 l = MANAGEMENT VÝROBY 32 Pro porovnání plánovaných a reálných hodnot v tomto případě se používá, tzn. index produktivity. Při sestavování analýzy produktivity podniku je zpravidla sledováno několik různých indexů produktivity, jejichž kalkulace umožňuje sledovat vývoj produktivity v čase, případně ve vztahu k určitým standardům. Index je obecně ukazatel vyjadřující poměr dvou hodnot téhož ukazatele. • indexy celkové produktivity – vyjadřují změnu souhrnné produktivity; • indexy parciální produktivity – umožňují určit, jak se jednotlivé výrobní faktory podílely na změně celkové produktivity. Index produktivity porovnává plánovanou a skutečnou hodnotu jak parciální tak i totální produkti- vity: IP=PPsk/PPpl, IP=TPsk/TPpl Mezi základní způsoby navýšení produktivity paří především: • Použití moderní technologie • Použití kvalifikovanější pracovní síly • Optimalizace spotřeby materiálu • Motivace a odměňování. Čas práce lze rozdělit na čas nenormovaný (kam patři například ztráty způsobené pracovníkem nebo ztráty technicko- organizační) a čas normovaný (například čas práce nebo čas obecně nutných přestávek). Pracnost operace charakterizuje výší produktivity práce a lze ji stanovit bud formou normy nebo skutečnou pracnost v odpracovaných hodinách. Produktivita může být parciální nebo totální. Indexy produktivity slouží k porovnání plánované a skutečné produktivity 1. Definujte pojem čas práce a jeho složky 2. Definujte pojem pracnost, uveďte její druhy a faktory které ji ovlivňují? 3. Definujte pojem produktivita, jaké jsou její druhy a jak ji lze vypočítat? 4. Jaké jsou nástroje navýšení produktivity 33 ČAS PRÁCE. PRACNOST OPERACE. PRODUKTIVITA VÝROBY Příklady: • Rozdělte uvedené časy na jednotkové, dávkové a směnové: Čas na zahřátí stroje na provozní teplotu, čas na úklid na konci směny, čas obecně nutných přestávek (čas na osobní potřeby), čas na seřízení stroje, čas na čekání výrobní dávky, čas na umístění výrobní dávky, měření každého kusu, čištění stroje, čas hlavního chodu • Vypočet normované a skutečné pracnosti: ta=20Nmin/ks, tb=30Nmin/dv, Dv=30ks. Koeficient plnění výkonových norem () 1,1. koeficient využití pracovní doby (l) 0,95. Najit normovanou (Nhod/ks) a skutečnou (hod/ks) pracnost. • Vypočet produktivity Za jednu směnu bylo vyrobeno 160 ks výrobků. Cena jednoho kusu je 700 Kč. Výrobu zajistil jeden dělník, čas práce během směny-8 hod. Mzda dělníkovi činí 150 Kč/hod. Pro výrobu 160 kusů výrobků byl použít jeden stroj, čas práce 7 hod. Náklady za hodinu práce stroje jsou 200 Kč/stroj.hod. Bylo použito 80 kg materiálu. 1 kg materiálu stojí 100 Kč. • Normativ parciální produktivity práce je 15 ks/prac.hod. • Normativ parciální produktivity stroje 24 ks/stroj.hod. • Normativ parciální produktivity materiálu 2ks/kg mat. Najit: • Stávající parciální produktivitu vstupů, • Index produktivity jednotlivých vstupů, • Totální (celkovou) produktivitu Literatura k tématu: [1] KLEČKA, J. (2008). Produktivita a její měření - nové přístupy. Ekonomika a management [online]. http://www.ekonomikaamanagement.cz/cz/clanek-produk- tivita-a-jeji-mereni-nove-pristupy.html [2] Jurová M. 2011. Řízení výroby. Učební text. Fakulta Podnikatelská, VUT v Brně. ISBN 978-80-214-4370-9 [3] Jurová M. a kol. 2016. Výrobní a logistické procesy v podnikání. Grada Publishing. ISBN 978-80-247-5717-9 (print) [4] SYNEK, M., et al. (2007). Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, a.s., str. 264. MANAGEMENT VÝROBY 34 [5] Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80- 247-4486- Kapitola 3 TPV- konstrukční, technická, organizační Po prostudování kapitoly budete umět: • definovat pojem TPV; • složení TPV, • diferencovat základy konstrukční, technologickou a organizační přípravy výroby. Klíčová slova: TPV, konstrukční, technologická a organizační příprava výroby. MANAGEMENT VÝROBY 36 3.1 Základy technické přípravy výroby Existují dva základní typy technické přípravy výroby (TPV): • Vývojová (spojená s vznikem nových výrobků), • Provozní (spojená se změnami, eventuálně s různými úpravami výrobku stávajícího). Na složitost, náročnost, časový rozsah TPV mají především vliv: • Technické vlastnosti a složitost výrobku, provozní podmínky, materiálová náročnost a stupeň inovace, • Povaha technologických přeměn, • Ekonomické a organizační podmínky firmy, včetně schopnosti příslušných pracovníků, • Úroveň a výsledky vlastního výzkumu či vývoje. Úkoly TPV lze shrnout následovně: • Vyřešit a připravit výrobek s ohledem na požadavky trhu a vlastní efektivnost firmy, zajistit jeho vývoj a vypracovat dokumentaci produktu a jeho častí. • Určit v rámci jakých procesních zásad, jakými postupy, na jakém zařízení, s jakým nářadím a přípravky, při použití jakého materiálu a s nasazením kterých profesí bude výrobek vyráběn, kontrolován a zkoušen. K tomu je třeba vypracovat příslušnou dokumentaci. • Vyřešit optimální organizační uspořádaní výrobního procesu, a to jak po stránce věcné, tak prostorové a časové. TPV se skládá z 3 fází: • Konstrukční příprava výroby, • Technologická příprava výroby, • Organizační příprava výroby. 37 TPV- KONSTRUKČNÍ, TECHNICKÁ, ORGANIZAČNÍ 3.2 Konstrukční příprava výroby V rámci konstrukční přípravy výroby probíhají následující procesy: • Zpracování návrhu výrobku (úvodního, technického projektu nebo v jiné jednodušší formě). Návrh výrobku by měl vycházet z porovnání více variant a z rozhodnutí o nejlepším. Vlastní návrh se zabývá jedním vybraným námětem a obsahuje podrobné rozpracování údajů o výrobku, jeho částech, obsahuje výkresy hlavních dílů, sestav i částí, podrobná funkční schémata, jakož i návrh technických podmínek výroby, zkoušení, přejímání a provozu, stejně jako informace o výchozích materiálech, kompletačním obchodním zboží, případně o dalších kooperacích. • Konstrukční řešení výrobku, případně výroba a ověření prototypu. Účelem výroby a funkčních zkoušek prototypu je ověřit v podmínkách shodných s praktickou výrobou a využíváním u spotřebitele, zda produkt je reálný a bude mít zajištěn požadovaný úspěch na trhu. Prototyp je v podstatě první zkušební výrobek. Prochází provozními zkouškami (v mnohých případech i zákonně předepsanými). • Spolupráce konstruktérů při technologické části TPV a při rozběhu výroby. Konstrukční příprava sériové výroby pak znamená zpřesnění a doplnění informací a podkladů nutných pro zpracování technologie a vlastní výrobu (výkresy, konstrukční schémata a rozpisky částí celkového produktu). Mezi základní údaje, které jsou podkladem konstrukční přípravy produktu, patří údaje vlastního výzkumu, patenty, licence, technické rešerše, bezpečnostní předpisy, požadavky na ochranu spotřebitele a další. Projektant bere v úvahu při rozhodování hlediska: • uživatele: stupeň plnění požadované funkce, provozní vlastnosti (náklady, spolehlivost, bezpečnost), nároky na zdroje, ergonomické a estetické vlastnosti atd., • výroby: efektivnost a produktivita výroby, zabezpečení snižování nákladů, optimální využití materiálu atd., • právní a společenská: právní předpisy a normy o životním prostředí, bezpečnosti, hygieně atd. MANAGEMENT VÝROBY 38 3.3 Technologická příprava výroby Cílem fáze je rozhodnutí o způsobech přeměn výchozího materiálu v konečný výrobek, kdy se vypracovává poměrně rozsáhlá dokumentace, představující popis postupu a nároky na jeho zajištění. V rukách technologické přípravy je materiálová, pracovní i kapacitní náročnost výrobku. Technologická příprava výroby výrazně ovlivňuje ekonomiku výroby. Dílčí etapy je možno uvést jako: • technologickou přípravu výroby prototypu. Technologická příprava prototypu zahrnuje poměrně rozsáhlý soubor činností, které spočívají v podrobném řešení a rozpracování všech stránek technologie výroby. • technologickou přípravu sériové výroby. Technologická příprava sériové výroby pak představuje podrobné zpracování ve smyslu předchozích úkolů, podle výsledků ověření prototypu. Těžiště práce je ve vypracování podrobných technologických postupů (ve stavebnicové výrobě dílčích) a všech normativů spotřeby činitelů i normativů operativního řízení výroby. Součásti této fáze je i konstrukce speciálního nářadí, nástrojů a přípravků. • spolupráci pří seřízení a rozběhu výroby. Účast pří seřizování a rozběhu sériové výroby spočívá v kontrole realizace technologických záměrů a opatření, jejich přenesení do praxe, a v odstranění zjištěných nedostatků. Technologický postup by měl obsahovat dvě základní částí: 1. výkonová část, obsahující vedle čísla součástí a čísla pracoviště i sled a popis jednotlivých operací, čas kusový a čas přípravy a zakončení na výrobní dávku, kterou technologický postup před- pokládá. 2. materiálová část, která představuje převedení údajů konstrukční rozpisky (kusovníku) související s daným technologickým postupem. 39 TPV- KONSTRUKČNÍ, TECHNICKÁ, ORGANIZAČNÍ 3.4 Organizační příprava výroby Organizační příprava výroby představuje spolupráci složek výroby s konstrukcí, technologií a složkami výroby zajištujícími (nástrojárna, nákup, energetika atd.). Patří do ní zejména: • Uspořádaní výrobního procesu, • Uspořádaní materiálového toku, • Rozhodnutí o použití pomocných a dopravních zařízení, • Iniciační jednaní s dodavateli a zajištění materiálu, • Zajištění kooperačních vztahů, • Zácvik pracovníků Mezi základní úkoly TPV patří například vyřešit a připravit výrobek s ohledem na požadavky trhu a vlastní efektivnost firmy, určit jakými postupy a na jakém zařízení bude výrobek vyráběn, vyřešit optimální organizační uspořádání výrobního procesu. TPV se skládá z konstrukční, technologické a organizační přípravy výroby. Konstrukční příprava výroby obsahuje zpracování návrhu výrobku, konstrukční řešení produktu a spolupráce konstruktérů při rozběhu výroby. Technologická příprava výroby obsahuje technologickou přípravy výroby prototypu, technologickou přípravu sériové výroby a spolupráci při seřízení a rozběhu výroby. Organizační příprava výroby představuje spolupráci složek výroby s konstrukcí, technologií a zajištujícími složkami výroby (nákup, nástrojárna, energetika atd.). 1. V čem spočívá TPV? 2. Co obsahuje a k čemu slouží konstrukční příprava výroby? 3. Co obsahuje a k čemu slouží technologická příprava výroby? 4. Co obsahuje a k čemu slouží organizační příprava výroby? MANAGEMENT VÝROBY 40 Literatura k tématu: [1] Jurová M. 2011. Řízení výroby. Učební text. Fakulta Podnikatelská, VUT v Brně. ISBN 978-80-214-4370-9 [2] Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978- 80-247-4486-5 Kapitola 4 Standardizace. Normování výroby Po prostudování kapitoly budete umět: • definovat standardizace a její význam, • uvést základní oblastí normování ve výrobě, • vypočítat a posoudit normy výrobních zdrojů (materiálu, práce atd.), • stanovit minimální a optimální výrobní dávku Klíčová slova: Standard, minimální a optimální výrobní dávka, norma spotřeby materiálu, norma spotřeby práce. MANAGEMENT VÝROBY 42 4.1 Standard. Standardizace a její směry Standard je definován jako dané nebo přijaté pravidlo, model, kritérium. Dále se chápe jako ustálená, normální míra, stupeň, který tvoří základ hodnocení- obecně, v průmyslové praxi odbornosti inženýrských činností. Současně také vyjadřuje úroveň prováděných čin- ností. Standardizace je proces, při kterém dochází k výběru, sjednocování a ustálení jednotlivých variant postupů, procesů, vstupů a jejich kombinací, ale stejně tak i výstupů, činností a informací v procesu řízení firmy nebo v jeho dílčích částech. Věcným obsahem standardizace je redukce rozmanitých variant řešení na základě optimalizačního výběru, tvorba standardního řešení, stanovení platnosti a závaznosti přijatého řešení. Smyslem standardizace je eliminace zbytečné rozmanitosti řešení s efekty ve výrobě (optimální využití výrobního zařízení, jednodušší evidence, zvýšení produktivity práce, možnost vyšší automatizace atd.), v oběhu i spotřebě. Výsledkem standardizace je standard. Standardizace se ubírá následujícími směry: • Standardizace vstupních prvků výrobního procesu • Standardizace věcných vstupných prvků • Standardizace řídicího procesu • Standardizace činností a způsobů přeměn ve výrobním procesu • Standardizace vztahů ve spotřebě a využití výrobních činitelů • Standardy operativního řízení výroby 43 STANDARDIZACE. NORMOVÁNÍ VÝROBY 4.2 Vztah přizpůsobivosti, kontinuity a standardizace Standardizace jako princip, který směřuje k omezení neúčelné rozmanitosti v rámci firmy, může být považována za negativní vzhledem k pojmům, které charakterizují flexibilitu a tvůrčí přístup Protikladem ke standardizaci bude především při tomto negativním chápání přizpůsobivost a kreativita, podporovatelem standardizace může být kontinuita. Vzájemné působení těchto směrů je naznačeno na následujícím obrázku. Obr. 13 Vztah přizpůsobivosti, kontinuity, kreativity a standardizace16 Východiskem může být vztah standardizace- kreativita. Žádná tvůrčí aktivita nemůže být neomezena, každá činnost má vazby na další i předchozí. Standardizace zde hraje roli usměrnění s využitím pozitivních námětů ke změnám. Zásadou je zde orientace na reálná, perspektivní, ekonomická ře- šen. 16 Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 MANAGEMENT VÝROBY 44 Podobně je to se vztahem přizpůsobivost- kontinuita. Tržní orientace zaměřená na požadavky zákazníků, vedena inovativními kroky a trendy technickými, technologickými a společensko-ekonomickými, vyžaduje vysokou přizpůsobivost. Musí však počítat s určitou kontinuitou, kterou vyžaduje specifický zákaznický segment. Tržní koncepce implikuje svědomitou péči u stávajících a dlouhodobý vývoj u potenciálních trhů. Krátkodobé jednodenní výsledky a hektické výchylky nejsou zárukou úspěchu. Standardizace nesmí být v žádném případu brzdou technického či jiného pozitivního pokroku a omezováním kreativity spolupracovníků firmy. Standardizace vychází z komplexního posouzení možností a optimálního výběru, sleduje neustálé změny, a proto musí být v podniku vytvořen fungující mechanizmus, který promítání těchto změn do standardizace umožnuje (rozšiřování standardizovaných řad a rozměrů, zařazování nových produktů atp.) Standardizace v podniku musí splňovat následující požadavky: • Exaktnost, • Závaznost, • Pružnost, • Plánovitost, • Ekonomická efektivnost. 4.3 Funkce standardů Funkce standardů můžeme představit následovně: • informační (shromažďovat, poskytovat a ukládat údaje o stavu a průběhu procesu) • míry spotřeby a měřítka proporcionality (výše spotřeby předmětu standardizace i ve vztahu k dalším předmětům, činitelům a procesům) • plánovací (požadavky na činitele a proces standardizace) • operativně řídicí (prostřednictvím jí dochází k vlastní realizaci výrobního procesu jako procesu standardizace) 45 STANDARDIZACE. NORMOVÁNÍ VÝROBY • kontrolní (umožňuje průběžně vyhodnocovat skutečný průběh procesu, plnění standardů a hodnocení jejich kvality) • motivační (optimálně usměrňuje spotřebu činitelů a přípravu a průběh procesů) • racionalizační (na základě kontrolní a motivační dochází ke zdokonalování normativní základny, aktualizace standardů prostřednictvím odchylkového a změnového řízení – zdokonalování metodologie tvorby standardů) 4.4 Norma a normativní základna 4.4.1 Norma a členění normativů Norma je jednotný, časově relativně neměnný a závazný znak, nařízení nebo předpis vlastností, činitelů a činností ve výrobě a jejich kombinací. Normy lze členit dle řady parametrů, např. dle věcného hlediska: • normativy množství (kvantitativní parametry nového výrobku) • normativy pracnosti (množství času potřebné k provedení činností) • normativy nákladů (slouží k výpočtu nákladů na činnost přípravy výroby (např. zpracování technickoorganizačního projektu)) MANAGEMENT VÝROBY 46 Normativní základnu lze schematicky představit následovně: Obr. 14 Struktura normativní základny17 Veškeré normativy ve výrobě lze rozdělit do následujících skupin: • normativy přípravy výroby, • předmětové technické normy, • technické normy činností, • technickohospodářské normy. Normativy přípravy výroby vyjadřují kvantitativní veličiny na zvolenou plánovací jednici za určitých technickoorganizačních podmínek tvorby přípravy výroby Jejich prostřednictvím se přenášejí údaje o přípravě podobného výrobku na výrobek nový Použití: plánování, řízení a kontrola průběhu výroby. Předmětové technické normy se člení podle objektu, na který se vztahují: • materiálů a jiných předmětů (jedná se o seznam standardizovaných materiálových druhů v podniku) • strojů, zařízení, nářadí, pomůcek aj. prostředků (jedná se o normy stavebnicového nářadí, standardizované soustavy strojů) 17 Jurová M. 2010. Technická příprava výroby. Přednáška. VUT v Brně. Fakulta Podnikatelská Normativní základna Organizační normy Plánovací normativy ŘV Informační normy Normativy přípravy výroby Technické normy Technickohospodářské normy 47 STANDARDIZACE. NORMOVÁNÍ VÝROBY Technické normy činností stanovují pracovní metody technologických, montážních, zkušebních, manipulačních, bezpečnostních aj. postupů. Může se jednat bud o typový technologický postup nebo o skupinový technologický postup • Typový technologický postup, který je sestaven pro výrobu konstrukčně a technologicky shodných nebo podobných součástí – typová řada (stejný sled operací a vybavení pracovišť). Platí pro produkty hromadné a velkosériové výroby. • Skupinový technologický postup, který slouží pro výrobu tvarově odlišných součástí, na nichž se provádí jedna nebo více shodných nebo podobných operací. Tento typ je charakteristický pro kusovou nebo malosériovou výrobu Technickohospodářské normy stanovují nezbytně nutnou spotřebu výrobních zdrojů na jednoznačně definovanou jednici výroby nebo vázanost zdrojů. Jedná se především o: • normy spotřeby a vázanosti materiálu • normy spotřeby práce a normy kapacitní Standardní normativy řízení výroby Tato skupina normativů je výsledkem standardizačního procesu v rámci technologicko- organizačního projektování. Jejich cílem je stanovit optimální kombinaci průběhu výrobního procesu, sjednotit průběh výrobního procesu při daných technickoekonomických podmínkách a stabilizovat jej po určité období. Jednotlivé normativy zajištují optimální splnění úkolů operativního řízení tím, že poskytují informace pro zajištění plánovacích a řídicích úkolů z věcného, časového a prostorového hlediska. 4.4.2 Metody tvorby norem Normy mohou se stanovovat dle následujících metod: • propočtově analytické (vč. optimalizačních): teoretický propočet normy podle úplné a podrobné dokumentace • zkušební: stanovení na základě konkrétního měření spotřeby nebo vázanosti činitele v průběhu příslušného procesu • porovnávací: transformace normy typického předmětu do normy analogického předmětu • statistické: vyrovnávání řady údajů o minulé nebo známé a zjištěné skutečnosti MANAGEMENT VÝROBY 48 • odhadové a expertizní: více či méně přesné, subjektivní kvalifikované nebo expertizní odhady 4.4.3 Stanovení výrobní dávky Výrobní dávka je množství výrobků (součástí, dílů), které jsou současně do výroby zadávány a z výroby odváděny, jsou zpracovány v těsném časovém sledu nebo současně, a to na určitém pracovišti a s jednorázovým konstantním vynaložením nákladů na přípravu a zakončení příslušného procesu (operace). Výrobní dávka je jednotkou evidence v rámci operativní evidence výroby. Znamená to, že je na dávku vydáván společně výchozí materiálový prvek a že jako celek je evidována v průběhu výroby i při odvádění na mezisklad či na sklad hotových produktů. Snahu pro zvyšování velikosti výrobní dávky motivuje řada činitelů: • Snižování fixních nákladů na přípravu a zakončení výroby, • Zvyšování produktivity práce, • Zjednodušení operativního řízení výroby. Naopak vyšší dávka se negativně projevuje v: • Zvyšování nákladů na skladování součástí a dílů, • Zvyšování vázanosti obratového kapitálu, • Zvyšování vázanosti výrobních a manipulačních ploch, • Prodlužování průběžné doby výroby, • Snižování odolnosti výroby proti změnám a poruchám. Základní plánovací požadavky na velikost výrobní dávky • Počet kusů ve výrobní dávce má být zaokrouhlený, aby byl vhodný k evidenci, sčítání a kal- kulaci. • Prakticky upotřebitelná velikost výrobní dávky je taková, kde se období opakování rovná základní plánovací jednotce a jejím násobkům. • Počet kusů ve výrobní dávce se má rozdělit beze zbytků do stejně velkých dopravních dá- vek. 49 STANDARDIZACE. NORMOVÁNÍ VÝROBY Způsoby určení velikosti výrobní dávky: • Výpočet na základě hospodářských úvah, kdy se vypočítá optimální velikost výrobní dávky, • Výpočet na základě technickohospodářských úvah, kdy se vypočítá minimální velikost výrobní dávky, • Určení dávky na základě odborného odhadu. Optimální výrobní dávka je takové množství, při kterém budou náklady při padající na jednotku produkce minimální. Optimální výrobní dávka se vypočítává pomocí Harrisova- Wilsonova vzorce: 𝑑 𝑣 𝑜𝑝𝑡 = √ 2×𝑄 𝑝×𝑁 𝑝𝑧 𝑛 𝑠 ′ [ks/dv] kde Qp- plánovaný počet kusů výrobků, Npz- náklady na přípravu, seřízení a zakončení, ns- náklady na skladování Optimální výrobní dávka je stanovena jako množství, při kterém celkové náklady na seřízení (vč. přípravy a zakončení) se rovnají celkovým nákladům na skladování, viz obrázek. Obr. 15 Vztah jednotlivých nákladů a velikosti výrobní dávky.18 18 Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 MANAGEMENT VÝROBY 50 Minimální výrobní dávka Při tomto způsobu určování velikosti výrobní dávky se vychází z požadavku využití časového fondu výrobního zařízení a ze skutečnosti, že výrobní zařízení působí ve výrobním procesu aktivně jen po určitou část průběhu dávky na dané operaci. Aby bylo dosaženo vyhovujících ekonomických ukazatelů využití strojů a výrobního zařízení, je třeba zajistit, aby čas dávkové práce nezabral větší než maximálně přípustný podíl z času aktivního působení stroje na materiálový prvek. Označí-li se tento přípustný podíl písmenem k, lze tuto závislost vyjádřit takto: 𝑘 = 𝑡 𝐵 𝑑 𝑣×𝑡 𝐴 , tedy 𝑑 𝑣 𝑚𝑖𝑛 = 𝑡 𝐵 𝑘×𝑡 𝐴 [ks/dv] Je-li potřeba splnit předpoklad, aby velikost dávky jednoho druhu součástí byla na všech operacích stejná, musíme předcházející vztah upravit o hodnoty, které se budou vztahovat na všechny operace součásti. Pak se vztah změní takto: 𝑑 𝑣 𝑚𝑖𝑛 = ∑ 𝑡 𝐵𝑖 𝑞 𝑖=1 𝑘×∑ 𝑡 𝐴𝑖 𝑞 𝑖=1 [ks/dv] Hodnota k se pohybuje ve velikosti 0,02, -0,12, tzn., že dávkový čas může být 2 až 12% času aktivní činnosti stroje. Výpočty se pro zjednodušení mohou provádět nikoliv pro každou součást, ale pro určitou skupinu. Tab. 4 Stanovení koeficientu k (maximálně přípustný podíl času dávkové práce l z času aktivního působení stroje na materiálový prvek)19 NÁKLADY SOUČÁSTI NA KS KČ TYP VÝROBY velkosériová Středněsériová malosériová Do 20 0,02 0,03 0,05 20-500 0,03 0,05 0,08 Nad 500 0,05 0,08 0,012 19 Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 51 STANDARDIZACE. NORMOVÁNÍ VÝROBY 4.4.4 Normy spotřeby materiálu Norma spotřeby materiálu je optimální množství konkrétního druhu materiálu, potřebného k výrobě určité jednice výroby za konkrétních technických a organizačních podmínek. Strukturu normy spotřeby materiálu můžeme představit následovně: Obr. 16 Struktura normy spotřeby materiálu20 Mezi základní propočtové metody určení normy spotřeby materiálu patří: • Základní propočtově analytická metoda (teoretická výše čisté spotřeby se vypočte podle konstrukční dokumentace. Nezbytná neužitečná spotřeba se určuje podle technologické dokumentace) • Propočtově analytická metoda s optimalizací (čistá spotřeba se určí základní propočtově analytickou metodou, ztráty a odpad se stanoví metodami lineárního programování) • Propočtově analytická metoda grafických (energetických) charakteristik (celková spotřeba energie je zčásti proporcionálně závislá na výkonu zařízení a zčásti fixní (chod naprázdno). Proporcionální spotřeba se stanoví pomocí grafických charakteristik spotřeby při různém zatížení, fixní spotřeba se určí podle údajů o minulé spotřebě) 20 Jurová M. 2010. Technická příprava výroby. Přednáška. VUT v Brně. Fakulta Podnikatelská Norma spotřeby materiálu Čistá spotřeba (uži- tečná) Nezbytná neužitečná spotřeba Nenávratné ztrátyTechnologicky nutný odpad VratnýNevratný MANAGEMENT VÝROBY 52 Mezi porovnávací metody patří: • Metoda typových reprezentantů: Použití: při normování ve výrobách se širokým sortimentem výrobků kdeNSi – norma spotřeby výrobku, NSr – norma spotřeby reprezentanta, kp - převodový součinitel, Gi - typický parametr výrobku Gr - typický parametr reprezentanta • Metoda součinitele využití: Použití: různorodý, technologicky podobný sortiment výrobků kdeNSi – norma spotřeby výrobku, Gi – čistá spotřeba výrobku, km - součinitel využití, Gr – čistá hmotnost reprezentanta, NSr – norma spotřeby reprezentanta, pri kNSNS = r i p G G k = m i i k G NS = r r m NS G k = 53 STANDARDIZACE. NORMOVÁNÍ VÝROBY • Metoda konstrukční a technologické analogie: Použití: předběžné stanovení norem, pokud nejsou k dispozici technické podklady kdeNSi – norma spotřeby výrobku kstr - koeficient struktury spotřeby Gri – čistá hmotnost jednotlivých položek dosavadního výrobku Grn – čistá hmotnost dosavadního výrobku 4.4.5 Normy vázanosti materiálu Norma vázanosti materiálu je ekonomicky přiměřené množství materiálu, které je nutné udržovat na skladě za daných výrobních podmínek, doplňování a čerpání zásob ke krytí reálných potřeb mezi dvěma po sobě jdoucími dodávkami při respektování možných odchylek ve spotřebě, v dodávkovém cyklu i ve výši dodávky. Normy vázanosti materiálu lze rozdělit do následujících druhů: • Technická zásoba (množství materiálu na skladě, které je nutné k zajištění standardní jakosti celé výrobní dávky nebo technologické úpravy před zahájením procesu výroby) • Pojistná zásoba (množství materiálu na skladě, které jistí plynulý průběh výroby) • Minimální zásoba (hranice, jejíž dosažení signalizuje, že může být ohrožena plynulost výrobní spotřeby nedostatkem materiálu) min. zásoba = pojistná + technická zásoba • Průměrná zásoba (průměrné množství materiálu na skladě mezi dvěma dodávkami) m stri i k kG NS  = = i in GG rn ri str G G k = MANAGEMENT VÝROBY 54 • Maximální zásoba (nejvyšší úroveň celkové zásoby v době dodání nové dodávky) max. zásoba = min. zásoba + velikost dodávky 4.4.6 Normy spotřeby práce Norma spotřeby práce znamená optimální spotřebu živé práce na určitý pracovní výkon na určitém pracovišti za určitých podmínek. Pracovní normu lze stanovit na základě následujících předpisů:: • předpis pracovního postupu, • předpis norem kvalifikace, • normu spotřeby práce. Druhy norem spotřeby práce: • normy pracnosti (množství času potřebného ke zhotovení výrobku) • normy výkonové (vztahují se k provedení operace) • normy času (čas k provedení pracovní operace) • normy množství (jednotky výkonu vyrobené za jednotku času) • normy obsluhy • individuální obsluha – počet zařízení, které obsluhuje 1 pracovník • kolektivní obsluha – počet pracovníků, kteří obsluhují 1 nebo více zařízení • normy početních stavů (počet pracovníků, potřebných k zajištění činnosti určitého organizačního celku) Podrobnější informace o pracnosti a času práce pracovníka jsou uvedeny v kapitole 2. Standardizace je proces, při kterém dochází k výběru, sjednocování a ustálení jednotlivých variant postupů, vstupů a jejich kombinací, ale tak i výstupů, činností a informací v procesu řízení firmy nebo v jeho dílčích částech. Vyvážení vztahu mezí přizpůsobivosti, kontinuitou, kreativitou a standardizací je nezbytným předpokladem dlouhodobé prosperity podniku. Normativní základna je tvořena organizačními normami, 55 STANDARDIZACE. NORMOVÁNÍ VÝROBY informačními normami, normativy přípravy výroby, technickými normami, technickohospodářskými normami a plánovacími normativami ŘV. Existuje několik způsobů stanovení norem spotřeby materiálu. Mezi další normy patří například normy vázanosti materiálu a normy spotřeby práce. 1. co je standard, standardizace a jaká její úloha? 2. K čemu slouží normy a jaké existují normy v rámci řízení výroby? 3. Jaké jsou základní metody stanovení norem? 4. Jaké faktory ovlivňují výše minimální a optimální výrobní dávky? 5. jaké jsou propočtovo- analytické metody výpočtu normy spotřeby materiálu exis- tují? Příklady: • stanovení minimální optimální výrobní dávky 1 V malosériové výrobě kovových součástek se sestavuje plán na příští rok. Plánovaný objem výroby je 5000ks/rok. Náklady na seřízení stroje se rovnají 3000 Kč. Náklady na skladování činí 500 Kč/ks/rok. Výrobní proces se skládá ze třech operací. Časy jednotkové práci jsou následující: ta1=3min/ks, ta2=4min/ks, ta3=5min/ks. Náklady součástí na ks tedy přesahují 500kč. Časy dávkové práce jsou následující: tb1=20 min/dv, tb2=25min/dv, tb3=30min/dv. Stanovte minimální a optimální výší výrobní dávky • stanovení minimální optimální výrobní dávky 2 V tabulce je představen plán dodání výrobku zákazníkovi na měsíc. Vedení podniku musí rozhodnout o velikosti výrobní dávky. Výrobky se odvážejí ze závodu postupně v průběhu jednotlivých týdnů. Náklady na seřizování stroje činí 200Kč. Náklady na skladování činí 8 Kč za týden za jednotku Týden 1 2 3 4 Poptávka 50 35 60 55 Najdete optimální velikost výrobní dávky dle Harrisova-Wilsonova vzorce a vypočítejte celkové náklady po jednotlivých týdnech a celkově za měsíc. • norma spotřeby materiálu (metoda součinitele využití) Pro výrobu jednotlivých součástek se používají 2 materiály (pro výrobu komponent 1-3 materiál X a pro výrobu komponent 4-6 materiál Y). Vypočítejte celkovou spotřebu materiálu. Celkový objem produkce pro příští období tvoří 1500 ks. Normu spotřeby materiálu vypočítejte metodou součinitele využití MANAGEMENT VÝROBY 56 Číslo komponenty Čistá hmotnost komponenty Hmotnost odpadů Norma spotřeby 1 5 1 6 2 8 3 9 4 12 5 14 6 16 • norma spotřeby materiálu (metoda typových reprezentantů) Vypočítejte hodnotu celkové spotřeby materiálu X, které se používá pro výroby uvedených komponent. Cena materiálu tvoří 300 Kč/kg. Vypočítejte normy spotřeby materiálu pro jednotlivé komponenty pomocí metody typových reprezentantů Číslo komponenty Čistá hmotnost komponenty, g Hmotnost odpadu/ ztráty, g Převodový součinitel kp Objem výroby/ks Norma spo- třeby materiálu g/ks celková spotřeba, kg K-001 9,3 1,2 1000 M-002 6,5 1500 N-003 7,7 350 O-004 8,9 800 P-005 10,5 950 R-006 11,1 670 S-007 12,4 270 • norma spotřeby materiálu (metoda konstrukční a technologické analogie) Vypočítejte předpokládanou normu spotřeby materiálu pro komponenty výrobku pomocí metody konstrukční a technologické analogie. Výrobek A Výrobek B Název součásti Čistá hmotnost součásti g/ks Km kstr Název součásti Čistá hmotnost součásti Norma spotřeby součásti A-001 4 0,9 B-001 A-002 5,6 0,95 B-002 A-003 7,2 0,85 B-003 A-004 8,8 0,89 B-004 A-005 10 0,75 B-005 Celkem 36 Celkem 60,00 57 STANDARDIZACE. NORMOVÁNÍ VÝROBY Literatura k tématu: [1] Jurová M. 2010. Technická příprava výroby. Přednáška. VUT v Brně. Fakulta Pod- nikatelská [2] Jurová M. a kol. 2013. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks . 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 [3] RADA V., 2015. Logistika a zásobování + sklady. Ústav technologie, mechanizace a řízení staveb. Fakulta stavební VUT v Brně. Dostupné z: < fce.vutbr.cz/tst/rada.v/logist/w-cw13-lo-pr19.ppt> [4] SIXTA, J. a MAČÁT, V. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2005, ISBN 80-251-0573-3 [5] Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80- 247-4486-5 Kapitola 5 Průběžná doba výroby komponent Po prostudování kapitoly budete umět: • definovat průběžnou dobu výrobku a průběžnou dobu výroby; • charakterizovat obsah výrobního cyklu (z jakých časů a procesů se může sklá- dat), • definovat postupný, souběžný a smíšený způsob předávání dílů, • uvést jejich charakteristické rysy a nakreslit jejich průběh, • vypočítat celkovou dobu trvání v jednotlivých případech, • charakterizovat základy stanovení průběžné doby výroby složitého produktu. Klíčová slova: Průběžná doba výroby, postupný, souběžný a smíšený způsob předávání dílů, průběžná doba výroby složitého produktu 59 PRŮBĚŽNÁ DOBA VÝROBY KOMPONENT 5.1 Základní terminologie Průběžná doba výrobku představuje celý cyklus od prvního impulsu k vývoji výrobku, jeho technickou přípravu výroby (TPV), ověření ve výrobním procesu, vlastní výrobní cyklus až po ukončení ex- pedice. Průběžná doba výroby se týká pouze vlastního výrobního cyklu, tj. doby od provedení první operace až po předání na sklad hotových výrobků. Průběžná doba výroby – výrobní cyklus představuje kombinaci řady dílčích časů: technologických, netechnologických i přerušení, jak to vyžaduje postupné plnění sledu jednotlivých operací, rozmístění jednotlivých pracovišť, organizace výrobního procesu, tj. dodávky na jiná pracoviště, na mezisklad apod. Vztah průběžné doby výrobku a výroby je představen na následujícím obrázku: Obr. 17 Vztah průběžné doby výrobku a výroby21 21 Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80-247-4486-5 MANAGEMENT VÝROBY 60 Výrobní cyklus můžeme rozdělit na: • Technologické časy • Ruční operace, • Strojní operace • Strojně- ruční operace, • Automatické operace, • Přírodní (biochemické) operace • Netechnologické časy: • Přípravní operace • Seřízení stroje, • Přepravní operace • Technologická manipulace, • Nakládání, skladování • Kontrola jakosti • Časy přerušení: • Vyvolané organizací práce • Vyvolané stavem technického zařízení • Vyvolané technicko- organizačními nedostatky • Vyvolané subjektivními příčinami ze strany obsluhy Výrobní a dopravní dávka Výrobní dávka dv – určitý počet kusů zpravidla stejných dílů, které se nepřetržitě zpracovávají na jednom pracovišti, s jednorázovým vynaložením času na přípravu a seřízení tB (tPZ), Dopravní dávka dd – což je určitý počet kusů, který se dopravuje společně od jednoho pracoviště k pracovišti druhému (následnému) pracovišti. Velikost dopravní dávky je v praxi dána projektem manipulace s materiálem v závislosti na konkrétním výrobním úkolu (velikosti a hmotnosti dílců, druhu použitých technických prostředků, zajištujících dopravu apod.). 61 PRŮBĚŽNÁ DOBA VÝROBY KOMPONENT Je výhodné, aby výrobní dávka se rozdělila beze zbytku do určitého počtu dopravních dávek Normativní průběžná doba závisí na následujících podmínkách průběhu výrobního procesu: • organizaci výroby • způsobu přípravy pracoviště k provedení operace na výrobní dávce a její zakončení • způsobu předávání dávek dílu z operace na operaci Způsob přípravy pracoviště k provedení operace muže být: • překrytý - čas přípravy a zakončení neprodlouží průběžnou dobu součásti, příprava se provede ještě před příchodem výrobní dávky ke zpracování • nepřekrytý - čas přípravy prodlouží průběžnou dobu výroby součástí v dávce, příprava pracoviště se provede po přesunu dávky na pracoviště, kde má být operace provedena. 5.2 Způsoby předávání komponent Základní způsoby předávání komponent se dělí na: • postupný způsob, • souběžný způsob, • smíšený způsob. 5.2.1 Postupný způsob předávání komponent Postupný způsob předávání dílů Je organizován tak, že na následné pracoviště předávám celou výrobní dávku najednou a další operace započne až po skončení předchozí operace na všech kusech dávky výrobní. Průběh výrobních operací pomocí postupného způsobu předávání dílů je představen na následujícím obrázku: MANAGEMENT VÝROBY 62 Obr. 18 Předávání dílů postupným způsobem 22 Průběžnou dobu předávání dílů postupným způsobem lze najit dle následujícího vzorce: kde Dpo-průběžná doba výrobní dávky předávané postupně z pracoviště na pracoviště Ds-doba potřebná pro seřízení pracovišť (pokud seřizovací doba ovlivňuje celkovou průběžnou dobu) q-počet pracovišť ti-skutečný spotřebovaný čas na provedení operace na i-tém pracovišti (čas kusový) v min/ks nebo hod/ks Dmij-doba manipulace (zahrnuje dobu dopravy, kontroly a skladové manipulace) s výrobní dávkou mezi i-tým a j-tým pracovištěm Dkij-doba klidu výrobní dávky mezi i-tým a j-tým pracovištěm. 22 vlastní zpracování 1. operace 2. operace 3. operace ta3*dv tb ta1*dv tb ta2*dv tb Dm Dm Dm  − = + == +++= qq ji Kij qq ji Mij q i ivBipo DDtdtD ,1 2,1, 1, 2,1,1 63 PRŮBĚŽNÁ DOBA VÝROBY KOMPONENT 5.2.2 Souběžný způsob předávání komponent Souběžný způsob předávání dílů Je organizován tak, že další operace začíná ihned po ukončení předchozí. Předávání (manipulace) z předcházející operace na následnou se uskutečňuje v dopravních dávkách. Výrobní dávka se rozdělí beze zbytku do určitého počtu dopravních dávek. Tento způsob je vhodný tam, kde jsou časy trvání jednotlivých operací stejné, popřípadě je na následující operaci čas zpracování vždy delší než na operaci předcházející. Jestliže však tyto předpoklady nejsou zachovány, dochází na pracovišti, kde je doba trvání operace proti předcházejícímu úseku kratší, k prostojům mezi jednotlivými dopravními dávkami. Grafické znázornění průběhu výroby souběžným způsobem je představeno na následujícím obrázku: Obr. 19 Předávání dílů souběžným způsobem 23 Průběžnou doby výroby komponenty při souběžném způsobu lze najit dle vzorce: 23 vlastní zpracování 1. operace 2. operace ta2*dd1 ta2*dd2 ta2*dd3 3. operace ta3*dd2 ta3*dd3 ta1*dd3ta1*dd2tb ta1*dd1 tb tb ta3*dd1 Dm Dm Dm Dm Dm Dm Dm DmDm ( )  + == +      −++= 1, 2,1,1 1 1 qq ji Mij q i hiidBCSO DtktdtD MANAGEMENT VÝROBY 64 kdeDSO-průběžná doba výrobní dávky při souběžném způsobu předávání dílů tpri-doba prostoje i-tého pracoviště (nemá vliv na průběžnou dobu) tBC1- čas na seřízení prvního pracoviště dd- dopravní dávka k-počet dopravních dávek dd ve výrobní dávce dv th-čas tzv. hlavní operace (tj. operace s nejdelším časem) 5.2.3 Smíšený způsob předávání komponent V tomto případě se odstraňuje nedostatek předchozího při nesynchronizované výrobě a kombinuje se postupné předávání se souběžným tak, aby vzhledem k různé délce trvání navazujících operací byly ztrátové časy co nejkratší a nebyly např. u jedné operace zbytečně rozdrobeny do řady časových úseků (čekání na další dávku), ale byly vcelku využity např. na jinou činnost. Obr. 20 Předávání dílů smíšeným způsobem 24 24 vlastní zpracování 1. operace 2. operace ta2*dd1ta2*dd2ta2*dd3 3. operace 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ta3*dd1 ta3*dd2 ta3*dd3 tb ta1*dd1 ta1*dd2 ta1*dd3 tb tb Dm Dm Dm Dm Dm Dm Dm Dm Dm 65 PRŮBĚŽNÁ DOBA VÝROBY KOMPONENT Průběžnou dobu výroby komponent při smíšeném způsobu předávání lze najit dle následujícího vzorce: DSM-průběžná doba výrobní dávky při smíšeném způsobu předávání dílů tBC1-čas na seřízení prvního pracoviště dd-dopravní dávka k-počet dopravních dávek q-počet pracovišť DMij-doba manipulace 5.3 Výpočet průběžné doby složitého výrobku V průběžné doby případě složitého výrobku jedná se o vypočet průběžné doby výroby výrobku, který se skládá z velkého počtu dílů, podsestav, sestav. Základem zde jsou data, která jsou uvedena v následujících podkladech: • kusovník, • schéma montážního průběhu celého výrobku, • propočet průběžných dob jednotlivých součástí. Průběžná doba se často řeší graficky- viz následující obrázek. Výroba zboží a služeb je účelem všeho ekonomického úsilí. Tato výroba se neuskutečňuje libovolně, ale plánovitě, zejména s ohledem na ekonomický princip úspory zdrojů. Je třeba pochopit základní charakteristiky různých výrobních procesů. Není pouze rozhodující znát jak, co a kdy vyrobit, ale čím, kde a pro koho. Na druhé straně pak v rámci komplexní standardizace vytvářet i vhodnou normativní, resp. informační základnu. ( ) ( )  + === +−+−−++= 1, 2,1,11 1 1)(1 qq ji Mijhdkr q i deld q i idBCSM DtdkttdktdtD MANAGEMENT VÝROBY 66 Obr. 21 Průběžná doba výroby složitého výrobku25 25 Jurová M. 2011. Řízení výroby. Učební text. Fakulta Podnikatelská, VUT v Brně. ISBN 978-80-214-4370-9 67 PRŮBĚŽNÁ DOBA VÝROBY KOMPONENT Je nutno rozlišovat pojmy průběžná doba výrobku a průběžná doba výroby. Mezi základní způsoby předávání dílů patří postupný, souběžný a smíšený způsoby. V případě průběžné doby složitého výrobku jedná se o výpočet doby výroby produktu, který se skládá z velkého počtu dílů, podsestav, sestav. 1. Z jakých časů a procesů se skládá výrobní cyklus? 2. Jaké jsou základní charakteristiky postupného předávání komponent? 3. Jaké jsou základní charakteristiky souběžného předávání komponent? 4. Jaké jsou základní charakteristiky smíšeného předávání komponent? 5. V čem spočívá výpočet průběžné doby složitého výrobku? Příklady: Výrobní proces se skládá ze třech operací. Jednotkové časy jednotlivých operací: tA1=3 min/ks, tA2=2 min/ks, tA3=4min/ks. Výrobní dávka (dv)=8ks/dav. Výrobní dávka obsahuje 4 dopravní dávky. Čas dávkové práce (tB)=4min/dav. Manipulační čas (Dm) je stejný pro všechna pracoviště a rovná se 2min. Sestavte předávání dílů postupným, souběžným a smíšeným způsobem. Literatura k tématu: [1] Jurová M. 2011. Řízení výroby. Učební text. Fakulta Podnikatelská, VUT v Brně. ISBN 978-80-214-4370-9 [2] Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 [3] Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978- 80-247-4486-5. Kapitola 6 Plánování výrobního procesu: plánování kapacit, zdrojů a času Po prostudování kapitoly budete umět: • definovat jednotlivé metody tvorby kapacitních norem; • charakterizovat složení časového fondu a jeho druhy, • stanovit kapacitu pracoviště, • navrhnout opatření pro vybilancování kapacit, • definovat standardní práce linky. Klíčová slova: Časový efektivní fond, kapacitní norma, vybilancování kapacit. 69 PLÁNOVÁNÍ VÝROBNÍHO PROCESU: PLÁNOVÁNÍ KAPACIT, ZDROJŮ A ČASU 6.1 THN výrobní kapacity Množství, které můžeme vyrobit za jednotku času na určitém výrobním zařízení, při: • Normálních podmínkách, předpokládaných přijatou technologií, • Respektování ekonomické efektivnosti, • Zajištění potřebné jakosti, • Respektování obecných podmínek bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Při propočtu THN výrobních kapacit se používají různé měrové jednotky: hmotné, časové, hod- notové. Volíme je podle účelu použití, dále podle podmínek výroby a dostupnosti podkladů. Východiskem normování kapacit je časový fond práce zařízení. Způsoby vyjádření časového fondu výrobního zařízení: • Kalendářní, • Nominální, • Využitelný/efektivní (nominální-opravy, údržba, dovolena) Kapacitní normu lze pojmout v následujících hlediscích: • THN využitelného časového fondu, vyjádřena v časových jednotkách jako velikost využitelného časového fondu, • THN výkonnosti (výrobnosti), vyjádřena v jednotkách výroby (výkonu), představující reální objem výkonu za jednotku času • THN celkové (integrální) kapacity, představující reálnou normu výkonnosti v rámci daného využitelného časového fondu, který je k dispozici. Metody stanovení kapacitních norem: • Metody rozborové výpočtové -spočívají v rozkladu operace na dílčí pracovní úkony a pohyby, kterým je pak stanovena spotřeba času podle daných normativních časů. Východiskem metod jsou mikropohybové studie. Nejrozšířenějšími metodami jsou MTM (Method Time Messurement-MTM1 a MTM2), MOST (Maynard Operation Sequence Technique) aj.). MANAGEMENT VÝROBYMAKROEKONOMIE 70 • Metody rozborově průzkumné -princip je stejný jako u metod rozborově výpočtových. Místo použití normativů však čas pro jednotlivé složky započítávané do výkonové normy stanoví zjištěním pomocí časových studií, tj. především snímku operace, popř. snímku pracovního dne). • Metody rozborově porovnávací – vychází z toho, že u výrobků tvarově podobných a technologicky shodných určujeme normu času porovnáním s obdobnými časy výrobků jiných velikostí, pro které byla dříve stanovena norma některou z předchozích analytických metod. • Metoda sumární- norma času se stanoví přímo celkovou hodnotou, bez rozboru operace na dílčí složky a bez zkoumání a zjišťování času těchto dílčích složek. • Metoda statistická- normu propočteme jako průměrnou spotřebu času na pracovní operaci, dosahovanou za určité časové období. • Metoda odhadová- sumární odhad spotřeby času je založen pouze na zkušenostech normovače, úskalí této metody je v tom, že odhad vychází ze stávající praxe, tzn. včetně ztrát a nedostatků, a proto slouží jen pro orientační účely. 6.2 Časový fond výrobního zařízení Časovým fondem se nazývá plánovaný počet časových jednotek (dnů, hodin) za rok. Kalendářní časový fond Fk- počet dnů v roce Nominální časový fond Fn- kalendářní časový fond minus nepracovní dny (soboty, neděle, svátky) Efektivní (využitelný) časový fond Fef- kalendářní časový fond minus nepracovní dny (soboty, neděle, svátky) Efektivní časový fond lze najit dle následujícího vzorce: kde d-počet pracovních dnů h-počet hodin jedné směny -směnnost       −= 100 1 z ghdFef  71 PLÁNOVÁNÍ VÝROBNÍHO PROCESU: PLÁNOVÁNÍ KAPACIT, ZDROJŮ A ČASU g-počet vzájemně zaměnitelných pracovišť z-% nevyhnutelných časových ztrát (plánované prostoje z nominálního časového fondu) – 0,90  0,95 Fond pracovního času pracovníka ve dnech Vypočet pracovního času pracovníka je představen v následující tabulce. Tab. 5 Pracovní čas pracovníka (za rok)26 PRACOVNÍ ČAS PRACOVNÍKA rok 365 dnů soboty, neděle -104 dnů Placené svátky -9 dnů dovolená -20 dnů Průměrná nemocnost -12 dnů Fond pracovního času 220 dnů 6.3 Kapacita pracoviště a vybilancování kapacit Stanovení výrobní kapacity pracoviště je velmi jednoduché u pracoviště (pracovišť), jehož činnost je pravidelná a vyrábí jeden druh výrobku nebo výroby na sebe převoditelné. Výrobní kapacitu následujícím vztahem vyjadřujeme v naturálních jednotkách a to: 𝐾𝑖 = 𝐹𝑒𝑓 𝑡𝑖 𝐾𝑖-kapacita i-tého pracoviště vyjádřena v naturálních jednotkách 𝐹𝑒𝑓-časový efektivní fond i-tého pracoviště v hodinách za rok 26 Jurová M. 2011. Řízení výroby. Učební text. Fakulta Podnikatelská, VUT v Brně. ISBN 978-80-214-4370-9 MANAGEMENT VÝROBYMAKROEKONOMIE 72 𝑡𝑖- skutečná pracnost operace v hodinách, prováděna na i-tém pracovišti Požadovaná kapacita je dána přímo výrobním programem. Porovnáním pak zjišťujeme, jak musíme počet pracovišť změnit, abychom dosáhli požadované kapacity: 𝑆𝑖 = (𝐾𝑝𝑖 − 𝐾𝑖) × 𝑡𝑖 𝐹𝑒𝑓 kde: 𝑆𝑖- počet pracovišť, který musíme upravit podle znaménka (+ nebo-), abychom dosáhli kapacitu stejně velkou jako je požadovaná výrobním programem, 𝐾𝑝𝑖- požadovaná kapacita výrobním programem v naturálních jednotkách. U ručních pracovišť (montážních), kde může docházet k velkému zaměňování pracovišť, je rozhodující pro výpočet kapacity plocha, kterou máme k dispozici. Pak kapacitu počítáme následujícím způ- sobem: 𝐾 𝑚 = 𝐹𝑒𝑓𝑚 × 𝐹 𝑡 𝑚 × 𝑓 kde 𝐾 𝑚-kapacita montážní plochy v naturálních jednotkách, 𝐹𝑒𝑓𝑚-časový efektivní fond montážní plochy v hod. za rok 𝐹 -plocha montážní v m2 𝑡 𝑚 – pracnost montážní operace, prováděné na montážní ploše za hod. 𝑓 - plocha, kterou zaujímá jedna montovaná jednotka v m2. Abychom mohli provést rozhodnutí, zda změnit velikost montážní plochy pro splnění výrobního úkolu zadaného výrobním programem, provedeme následující kontrolní propočet: 𝐹 = (𝐾𝑝 − 𝐾 𝑚) × 𝑡 𝑚 × 𝑓 𝐹𝑒𝑓𝑚 kde F- plocha, o kterou musíme upravit podle znaménka, stávající montážní plochu, abychom splnili požadovaný výrobní úkol, 𝐾𝑝- požadovaná kapacita montážní plochy v naturálních jednotkách, zadaná výrobním úkolem. 73 PLÁNOVÁNÍ VÝROBNÍHO PROCESU: PLÁNOVÁNÍ KAPACIT, ZDROJŮ A ČASU Jestliže máme zadán výrobní úkol více druhy výrobků, což bývá v praxi častější, pak kapacitu počítáme pomocí tzv. převedeného výrobního programu. Celý výrobní program, který máme na pracovišti (pracovištích) vyrábět, přepočítáme na převedený výrobní program pomocí výrobku představitele. Přepočet je možno převést za předpokladu, že výrobky jsou si technologicky podobné. Přepočet se provádí pomocí představitele: • konkrétního, • smluveného.27 V případě konkrétního představitele za představitele zvolen jeden z výrobků výrobního programu (obvykle ten, který nejvíce vytíží kapacitu). Smluvený představitel znamená smyšlený výrobek (průměrná pracnost všech výrobků výrobního úkolu). Vybilancování kapacit je možné provést následujícími způsoby: Obr. 22 Opatření ke sladění kapacit28 27 Podrobnější informace o vypočtu kapacity pomoci konkrétního a smluveného představitele je dostupná například v publikaci Jurová M. 2011. Řízení výroby. Učební text. Fakulta Podnikatelská, VUT v Brně. ISBN 978-80-214-4370-9 28 Jurová M. 2011. Řízení výroby. Učební text. Fakulta Podnikatelská, VUT v Brně. ISBN 978-80-214-4370-9 • přesčasy • dodatečné směny • přesun perso- nálu • zaměstnání personálu • investice • zkrácená prac. doba • zrušení směn • přesun perso- nálu • snížení perso- nálu • zastavení práce • přesun termínů • přenos práce na jiné pracoviště • dodatečné za- kázky • údržba • přesun termínů • přenos práce na jiné praco- viště • zadání práce jinému podniku Zvýšení kapacity Snížení kapacity Přizpůsobení kapacit Zvýšení vytíženosti Snížení vytíženosti Přizpůsobení vytíženosti Vybilancování kapacit MANAGEMENT VÝROBYMAKROEKONOMIE 74 6.4 Standardní práce linky Podklady pro stanovení standardní práce linky jsou následující: • Interval opakování práce na každém pracovišti, • Okamžiky zadávání a odvádění jednotlivých dávek, • Určení pracovišť a přesného pořadí operací, • Propočet doby trvání jednotlivých operací na každém pracovišti, • Průběžná doba výroby dávky každé součásti, • Průběžná doba výroby celého komplexu součásti. Formy standardní práce link mohou být: • Rozvrh součástí pro jednotlivé výrobní dávky. V něm je uveden přesný harmonogram, na kterém pracovišti a v jakém termínu se mají operace vykonat. • Rozvrh pracovišť. V tomto případě je pro každé pracoviště stanoveno, která operace, u kterých výrobních dávek a v jakém termínu má být v rámci plánovacího období provedena. výrobní kapacita je množství, které můžeme vyrobit za normálních podmínek, v souladu s pravidlem ekonomické efektivnosti, se zajištěním potřebné jakosti a při respektování obecných podmínek bezpečností práce. Efektivní časový fond je ovlivněn počtem pracovních dní a hodin v období, směnnosti, počtem vzájemně zaměnitelných pracovišť, procentem nevyhnutelných ztrát. Kapacitu pracoviště lze nalézt jako podíl časového efektivního fondu a pracností operací, prováděné na pracovišti. Vybilancování kapacit je možné bud formou přizpůsobení kapacit nebo formou přizpůsobení vytíženosti. 1. Jaké jsou základní metody stanovení kapacitních norem? 2. Co je kapacita a jaké faktory ji ovlivňují? 3. Jaké faktory ovlivní dostatečnost pracovišť určitého druhu? 4. Jaké jsou základní směry sladění kapacit? 5. Jaké jsou podklady ro standardní práce linky? 75 PLÁNOVÁNÍ VÝROBNÍHO PROCESU: PLÁNOVÁNÍ KAPACIT, ZDROJŮ A ČASU Příklady: • plánování výrobních kapacit Počet dní 20. Počet hodin ve směně 8. Koeficient směnnosti 2. počet vzájemně zaměnitelných pracovišť 2. % nevyhnutelných časových ztrát=5%. Pracnost výrobku 0,35 hod/ks. Požadovaný objem výroby 2000ks. Najit Fef, stávající kapacitu, počet strojů, které je třeba koupit nebo prodat pro optimální vytížení kapacit. Literatura k tématu: [1] Jurová M. 2011. Řízení výroby. Učební text. Fakulta Podnikatelská, VUT v Brně. ISBN 978-80-214-4370-9 [2] Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 [3] Tomek G., Vávrová V. 2014. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci. Praha: Grada Publishing, a.s. 368s. ISBN 978-80- 247-4486-5 Kapitola 7 Výrobní náklady, jejich struktura a význam Po prostudování kapitoly budete umět: • definovat základní směry stanovení a optimalizace výrobních nákladů; • stanovit bod zvratu, • stanovit cenu dle základních kroků v rámci target costingu. • vypočítat cenu produktu dle kalkulačního vzorce Klíčová slova: Break-even analýza, pravidlo optimalizace nákladů, benchmarking, ABC analýza, kal- kulace. 77 VÝROBNÍ NÁKLADY, JEJICH STRUKTURA A VÝZNAM Mezi moderní přístupy k řízení výrobních nákladů patří: 1. Respektování ekonomických zákonitosti, 2. Optimalizace nákladů v krátkém období, 3. Optimalizace nákladů v dlouhém období, 4. break-even analýza, 5. Target costing, 6. benchmarking, 7. Optimalizace výrobních dávek, 8. Diferencované řízení (ABC analýza), 9. Řízení materiálového toku. 10. Dále budou podrobněji rozebrány některé z uvedených trendů. 7.1 Ekonomické zákonitosti Nezbytným předpokladem provádění podnikatelské činnosti je sledování a analýza průměrných a mezních nákladů. Fixní náklady jsou náklady, které je nutno v plné výší vynaložit před zahájením výroby. Jejich výše se již při rostoucím objemu výroby nemění. Variabilní náklady rostou s objemem výroby. Patři sem například mzdy výrobních dělníků, náklady na materiál a energie, potřebné na zhotovení výrobků. Variabilní náklady se mohou s objemem produkce měnit lineárně nebo nelineárně (progresivně nebo degresivně). Semifixní náklady jsou v podstatě fixní náklady, které se však od určitého objemu výroby skokem zvyšují. Jako příklad je možno uvést náklady na pořízení další výrobní linky poté, co je kapacita stávající linky vyčerpána a vedení firmy se rozhodne dále zvyšovat objem výroby. Semivariábilní náklady jsou náklady, které při určité objemu výroby skokově vzrostou a dále se s rostoucím objemem výroby mění jako variabilní náklady. Jako příklad semivariábilních nákladů lze uvést otevření další paralelní skupiny studentů na vysoké škole po naplnění první skupiny. Průběh jednotlivých druhů nákladů je představen na následujícím obrázku: MAKROEKONOMIEANAGEMENT VÝROBY 78 Obr. 23 Průběh fixních, semifixních, variabilních a semivariábilních nákladů29 Nejvýhodnější je respektovat ekonomické zákonitosti. 7.2 Optimalizace nákladů v krátkém období Teorie optimalizace nákladů vychází z předpokladu, že v krátkém časovém období firma nemůže zásadním způsobem měnit objem svých výstupů z důvodu limitovaných výrobních kapacit. Může reagovat na rostoucí požadavky trhu po svých výrobcích pouze do té míry, pokud jí to umožní stávající výrobní kapacity. Objem výroby lze v krátkém časovém období zvětšovat jednak lepším využíváním existujících kapacit, jednak zvýšeným využíváním snadno dostupných výrobních faktorů, například pracovní síly v kategorii výrobních dělníků, energie, materiálů atd., jsou-li tyto výrobní zdroje na trhu výrobních faktorů běžně k dispozici. Za těchto předpokladů lze tvrdit, že pro dosažení minimálních nákladů na jednotku výstupu je nutné, aby se objem výroby pohyboval v okolí minima křivky průměrných nákladů AC. Takovémuto přístupu se v ekonomii říká optimalizace průměrných nákladů v krátkém časovém období. V řízení výroby by měla být tato optimalizace jedním z nejdůležitějších úkolů taktického řízení výroby. Nalezení optima průměrných nákladů v krátkém období je znázorněno na následujícím obrázku: 29 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 79 VÝROBNÍ NÁKLADY, JEJICH STRUKTURA A VÝZNAM Obr. 24 Optimum průměrných nákladů v krátkém období30 7.3 Optimalizace nákladů v dlouhém období Nalezení (realizace) bodu minimálních nákladů by mělo být jedním ze základních úkolů strategického managementu zejména v případě firmy sledující nákladovou strategii. Průběh nákladů v dlouhém období je představen na následujícím obrázku: 30 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 MAKROEKONOMIEANAGEMENT VÝROBY 80 Obr. 25 Optimalizace nákladů v dlouhém období31 Bod O křivky T je bod minimálních dlouhodobých průměrných nákladů. Určuje optimální objem produkce a zároveň optimální rozsah výrobních kapacit, při nichž bude z dlouhodobého hlediska dosahováno minima průměrných výrobních nákladů. 7.4 Break- even analýza (analýza bodu zvratu) Bod zvratu je takové množství produktu, při kterém celkové náklady (TC) se rovnají celkovým příjmům (TR). Grafické znázornění bodu zvratu je představeno na následujícím obrázku: 31 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 81 VÝROBNÍ NÁKLADY, JEJICH STRUKTURA A VÝZNAM Obr. 26 Průběh celkových nákladů, celkových příjmů a bod zvratu32 Maximální zisk vytváří firma v dokonalé konkurenci při takovém objemu výstupu (výroby), při němž se její mezní příjmy (MR) rovnají jejím mezním nákladům (MC). Průběh odpovídajících křivek je znázorněn na následujícím obrázku. Obr. 27 Znázornění nalezení rovnováhy firmy 32 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 MAKROEKONOMIEANAGEMENT VÝROBY 82 Stav, kdy firma při určitém objemu výstupů produkuje maximální zisk (Qe), se nazývá rovnováha firmy. Tento teoretický koncept lze aplikovat jak na celkové výstupy firmy, tak na jednotlivé výrobky, resp. jejich výrobu 7.5 Target costing Target costing cílový přístup k řízení výrobních nákladů. Jedná se o princip cílových nákladů, tj. nákladů, které je nutno dosáhnout, aby firma hospodařila s ohledem na situaci na trhu se ziskem. Uplatňuje se především v řízení činností ve vývoji a konstrukci. Velký prostor pro jeho využívání však existuje i v řízení výroby. Jediné náklady, které jsou v tomto konceptu managementu považovány za relevantní, jsou náklady akceptovatelné trhem. Při tradičním přístupu k řízení nákladů hlavní otázka zní: Co nás bude nový výrobek stát? V rámci realizaci Target Costingu je otázka přeformulována: Co nás smí nový výrobek stát? Target costing je nástrojem propojení managementu nákladů a požadavků trhu Postup target costingu: (1) Zjištění a formulace požadavků zákazníka, (2) stanovení maximálně přípustné tržní ceny výrobku, (3) Stanovení cílových nákladů nového výrobku, (4) Porovnání cílových a odhadovaných nákladů, (5) Sestavení plánu cílových nákladů jednotlivých činností. 7.6 Benchmarking Benchmarking znamená neustálé srovnávání a poměřování vlastní výroby s vůdčími světovými výrobci s cílem pomoci vlastní organizaci při zlepšování výkonnosti. Kvalita benchmarkingu je velmi determinována zvoleným rozsahem srovnání. Porovnání může být zaměřeno na pouhé srovnání s nejlepšími výkony vlastního podniku, nebo na srovnání s vedoucími firmami v odvětví, anebo může být uskutečněno srovnání se světovou špičkou 83 VÝROBNÍ NÁKLADY, JEJICH STRUKTURA A VÝZNAM nejlépe ovládající proces, o nějž se zajímáme, bez ohledu na to, v jakém odvětví vzorová firma působí. Benchmarking se tak v posledním případě stává bestmarkingem, nejvíce odhalujícím možná zlepšení. Tímto způsobem například uplatnila benchmarking firma Rank Xerox, když za benchmarks byly zvoleny firmy American Express pro účetnictví, japonská Toyota pro kontrolu kvality a Procter and Gamble pro marketing Bestmarking (Rank Xerox-účetnictví American Express, kontrola kvality Toyota, marketing Procter Gamble) Doporučuje se, aby byl benchmarking realizován jako nepřetržitý proces, typicky realizovaný formou následující posloupnosti kroků: 1. Výběr procesů a funkcí, které mají být hodnoceny. 2. Vytvoření interdisciplinárního týmu pro realizaci benchmarkingu. 3. Identifikace benchmarks. 4. Určen firmy, s níž bude srovnání uskutečněno. 5. Zjištění charakteristik vlastní organizace. 6. Zjištění charakteristik porovnávané firmy. 7. Porovnání zjištěných charakteristik a zpracování akčního plánu pro zlepšení dle schématu: zjištěný rozdíl- cílový stav- akční plán. 8. Realizace a sledování plnění akčního plánu. 9. Aktualizace benchmarks a příprava nového kola porovnávání. 7.7 Optimalizace výrobních dávek Stanovení optimální výrobní dávky pomocí Harrisova-Wilsonova modelu bylo představeno v kapitole 4.4.3. Existuje však celá řada metod pro stanovení optimální velikosti výrobní dávky, viz obr. 28 MAKROEKONOMIEANAGEMENT VÝROBY 84 Obr. 28 Modely pro stanovení výrobní dávky33 Podrobnější popis jednotlivých modelů je představen např. v publikaci Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 7.8 Kalkulace nákladů Náklady, vznikající během podnikatelské činnosti mají různou povahu. Níže je představena jedná z možných klasifikací nákladů: Účelové členění • podle výkonů – kalkulační třídění nákladů (na co byly vynaloženy). 33 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 85 VÝROBNÍ NÁKLADY, JEJICH STRUKTURA A VÝZNAM Výkon na kalkulační jednici • přímé – přímo souvisí s určitým druhem výkonu, • nepřímé – souvisí s více druhy výkonů, zabezpečují výrobu jako celek. Manažerské pojetí nákladů pracuje s ekonomickými (skutečnými, relevantními) náklady – zahrnují i tzv. oportunitní (alternativní) náklady. • oportunitní (alternativní) náklady (částka, která je ztracena, když zdroje práce nejsou použity na nejlepší ušlou alternativu) • explicitní náklady (za nakoupené výrobní zdroje, nájemné, použití cizího kapitálu,…) • implicitní náklady (nemají formu peněžních výdajů, obtížně vyčíslitelné. Měření prostřednictvím oportunitních nákladů) • relevantní náklady (náklady ovlivňující určité rozhodnutí) Kalkulace napomáhá stanovit náklady, které v podniku vznikají na jednotlivé výrobky (kalkulační jednice). Kalkulační vzorec je představen na obrázku. Obr. 29 Kalkulační vzorec 34 34 Jurová M. 2011. Řízení výroby. Učební text. Fakulta Podnikatelská, VUT v Brně. ISBN 978-80-214-4370-9 MAKROEKONOMIEANAGEMENT VÝROBY 86 Je nezbytné respektovat ekonomické zákonitosti. Bod zvratu je takové množství produktu, při kterém celkové náklady se rovnají celkovým příjmům. Target costing znamená cílový přístup k řízení výrobních nákladů. Benchmarking znamená srovnávání a poměřování vlastní výroby s vůdčími světovými výrobci s cílem pomoci vlastní organizaci při zlepšování výkonnosti. Prodejní cena produktu se skládá z vlastních nákladů výroby, správní režie, odbytových nákladů, zisku a obchodních a odbytových přirážek a srážek. 1. Definujte pravidlo optimalizace nákladů v krátkém a dlouhém období 2. V čem spočívá break-even analýza? 3. Jaké jsou základní kroky stanovení nákladů v target costingu? 4. V čem spočívá podstata benchmarkingu? 5. Co je kalkulace a jaké má složky? Příklady: • Bod zvratu a rovnováha firmy Náklady podniku jsou definovány rovnici y= 2x2+6x+90000 Cena produktu je fixní, 600 Kč za kus Při jakém objemu výroby bude dosaženo maximálního zisku a při jakém objemu bude dosaženo bodu zvratu? • Výrobní strategie a výrobní náklady Popis situace: Podnik vyrábí tři produkty, A, B, C. V následující tabulce jsou uvedené údaje za rok 2016. Fixní náklady jsou společné pro celý podnik a jejich rozdělení do jednotlivých kategorií produktů je nominální a založeno na poměru objemu prodeje příslušné kategorií produktů. Fixní náklady jsou společné pro celý podnik a jejich rozdělení se odvíjí od počtu vyrobených kusů. Pří vypuštění jednoho druhu výrobků fixní náklady zůstávají neměnné. Vedení podniku musí rozhodnout: vypustit- li ztrátový produkt z výrobního programu? cena za kus O bjem prodeje, ks T ržby K č V N /ks F N Zisk před zdaněn ím A 8 500 1 0 00 8 5 00 00 0 4 50 0 3 82 97 9 3 61 7 021 B 6 300 70 0 4 4 10 00 0 3 90 0 2 68 08 5 1 41 1 915 C 1 200 3 0 00 3 6 00 00 0 1 00 0 1 1 48 93 6 -548 936 1 8 00 00 0 87 VÝROBNÍ NÁKLADY, JEJICH STRUKTURA A VÝZNAM • Výrobní strategie a výrobní náklady Podnik má možnost vybrat 1 z 2 výrobních ploch. V současné době podnik pronajímá výrobní halu v blízkosti svých odběratelů. Výše nájmu je 1 500 000 Kč za rok. Na okraji města je další výrobní plocha k pronájmu. Výše nájmu je 1 200 000 Kč za rok. Celkové variabilní náklady stoupnou o 50 Kč/ks. Při jakém výrobním programu/poptávce je pro podnik výhodné změnit umístění vlastní výroby? • Kalkulace Sestavte kalkulace ceny produktu dle následujících údajů: • Přímý (jednicový) materiál 10Kc/ks. • Přímé (jednicové) mzdy 8 Kč/ks. • Ostatní přímé jednicové náklady 5 Kč/ks. • Výrobní (provozní režie) 300 000 Kč/měsíc. Celkový objem výroby 20 000 ks/měsíc. • Správní režie celkem činí 40 000Kč/měsíc. • Odbytové náklady celkem činí 500 000Kč/ks. • Požadované procento zisku je 5% od úplných vlastních nákladů výkonů. Obchodní a odbytové přirážky činí celkem 2% od výrobní ceny. Literatura k tématu: [1] Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 [2] Jurová M. 2011. Řízení výroby. Učební text. Fakulta Podnikatelská, VUT v Brně. ISBN 978-80-214-4370-9 Kapitola 8 Hospodaření nářadím a Facility management Po prostudování kapitoly budete umět: • definovat facility management a jeho místo v hodnotovém řetězci, • stanovit základy managementu obsluhy • definovat rozličné hlediska třídění nářadí • stanovit hospodárnost nářadí, • vypočítat životnost a spotřebu některých druhů nářadí. Klíčová slova: Facility management, management obsluhy, nářadí, hospodárnost nářadí, životnost a spotřeba nářadí 89 HOSPODAŘENÍ NÁŘADÍM A FACILITY MANAGEMENT 8.1 Facility management a hodnotový řetězec Facility managemement (FM) je nástroj řízení podpůrných procesů v hodnotovém řetězci FM představuje integraci činností v rámci organizační jednotky k zajištění a rozvoji sjednaných služeb, které podporují a zvyšují efektivnost její základní činnosti („Core Business“) Management podpůrných procesů komplexně plánuje a následně řídí veškeré podpůrné činnosti, které musí každý majitel vedle primární činnosti zajišťovat (včetně komfortu jednotlivých pracovišť, zvyšujícím i výkonnost pracovníků) Vztahy a podmínky pro vlastní podnikání jsou stále důležitější, složitější a nákladnější – je žádoucí, aby byly stále efektivnější Management podpůrných procesů sjednocuje celkový přístup k podpoře základních činností orga- nizace. Hodnotový řetězec dle M. Portera je představen na obrázku Obr. 30 Hodnotový řetězec35 35 Zdroj: VYSKOČIL, V. K. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 1. vyd., Praha: Professional Publishing, 2010, 415 s. ISBN 978-80-7431-022-5 MANAGEMENT VÝROBY 90 Primární (základní) činnosti – v každém podniku lze primární činnosti rozdělit do 5 generických kategorií (řízení vstupních a výstupních operací – logistika, výroba a provoz, marketing a provoz, servisní služby) Podpůrné činnosti – napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem tím, že obstarávají vstupy, technologii, pracovní síly a rozličné podnikové funkce. Porovnání primárních a podpůrných procesů je představeno v tabulce: PRIMÁRNÍ PROCESY, CORE BUSINESS PODPŮRNÉ PROCESY, FACILITY MANAGEMENT Procesy, pro které podnik byl vytvořen, konkurenční výhoda podniku Procesy, které nejsou konkurenční výhodou podniku Procesy, které přináší podniků zisk Procesy, při úspěšné realizací, kterých mohou vznikat úspory, Procesy, které realizují mise (strategické cíle) podniku Procesy, které podporují základní podnikání Příklad: výroba, distribuce, marketing a obchod Příklad: infrastruktura podniku, obstaravatelská činnost 8.2 Management obsluhy výroby Požadavky k obsluze výroby lze definovat následovně: • pohotovost, • plánování a prevence, • hospodárnost, • spolehlivost, • progresivita, • komplexnost. Obsluha výroby může být uspořádána centralizovaným nebo decentralizovaným způsobem. 91 HOSPODAŘENÍ NÁŘADÍM A FACILITY MANAGEMENT Subjekty řízení údržby lze představit následovně: Obr. 31 Subjekty řízení údržby36 Vazby údržby na ostatní útvary v podniku jsou představeny na následujícím obrázku: Obr. 32 Vazby údržby na ostatní útvary37 Veškeré výkony během cyklu oprav lze rozdělit na: • Preventivní periodické prohlídky, • Periodické kontroly přesnosti, • Preventivní periodické malé opravy, 36 LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 37 LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 Plánování oprav Příprava oprav Informační systém Materiálové zabezpečení Uskutečňování (realizace) oprav Skladové hospodářství Odbyt Materiálové hospodářství Plánování a řízení výroby Personalistika Údržba Účtování nákladů Investiční účtárna Finanční účtárna Projekty MANAGEMENT VÝROBY 92 • Preventivní periodické střední opravy, • Preventivní generální opravy. 8.3 Hospodaření nářadím Nářadí je chápáno jako pracovní předmět (bez zřetele na jeho hodnotu, způsob pořízení a dobu upotřebitelnosti), které se při výrobě vkládá mezi stroj a materiálový prvek, případně mezi operátora či výrobního dělníka a materiálový prvek ve všech formách jeho transformace v konečný produkt. Do nářadí se nezahrnuje příslušenství strojů a výrobního zařízení. Pojem nářadí v praxi zahrnuje: • Nástroje, • Upínače (přípravky), • Měřidla, • Lisovací nářadí, • Pomocné nářadí. Hospodaření nářadím obsahuje: • Plánování potřeby nářadí, • Zásobování nářadím, • Technická příprava výroby nářadí, • Zhotovení nářadí a jeho údržba, • Normování a skladování nářadí, • Zabezpečení pracovišť potřebnými druhy nářadí, • Sledování stupně a míry opotřebení nářadí. 93 HOSPODAŘENÍ NÁŘADÍM A FACILITY MANAGEMENT Hlediska třídění nářadí: • Technologické hledisko • Hledisko použitelnosti a zúčtování nákladů • Hledisko uplatnění ve výrobě podle pořadí potřeby Z technologického hlediska nářadí se třídí podle jednotného základního třídníků nářadí, který přihlíží ke specifickým podmínkám obhospodařování, obstarávání a výroby nářadí. Ve strojírenství je třídník nářadí rozdělen do osmi třid, třídy do skupin, podskupin a položek, a to následovně: • Třída – nástroje pro tváření za tepla a lití (kromě dřevěných modelů), • třida – dřevěné modely, • třída- nástroje pro tváření za studena a střižené nástroje, • třída. Řezné nástroje, • třída-brusné nástroje, • třida- přípravky (upínací nářadí), • třida- měřidla, • třída- ostatní nářadí. Z hlediska použitelnosti a zúčtování nákladů nářadí lze rozdělit na: • Normální, které má obecné využití pro technologicky podobné operace- nářadí komunální, neadresné, náklady na jeho opotřebení se zahrnují do položky dílenské režie, • Speciální, které se zvlášť konstruuje pro určitou technologickou či montážní operaci na určitou komponentu, výjimečně na několik podobných komponent. Náklady, které vzniknou opotřeběním speciálního nářadí, tvoří samostatnou položku v kalkulačním vzorci produktu, pro jehož výrobu bylo použito. Z hlediska uplatnění ve výrobě podle pořadí potřeby nářadí lze rozdělit na: • Nářadí pro výrobu prototypu- určené pro zhotovení a odzkoušení prototypů, • Nářadí pro opakovanou (zakázkovou) výrobu- které svou potřebou reaguje na marketingový životní cyklus výrobku, a je tedy členěno na: • Nářadí prvního pořadí- uplatňuje se při zahájení výroby pro trhy, • Nářadí druhého pořadí- je použito při rozšiřujícím se objemu výroby, • Nářadí třetího pořadí:- uplatňuje se ve vyšších typech výrob jako je sériová až hromadná výroba MANAGEMENT VÝROBY 94 V průmyslové praxi se vyskytují situace, kde je nutné rozhodnout, které druhy nářadí mají být při dané výrobě použity, aby jejich použití bylo při dosažení technicky nedokonalejších technologických postupů hospodárné. V zakázkové výrobě se doporučuje používat jednodušší techniky, univerzálních strojů a normálního nářadí, naopak ve výrobě sériové až hromadné je z ekonomického hlediska výhodnější použití speciálního nářadí a zařízení. Je proto potřeba, aby při volbě nářadí v přípravě budoucí výroby, obzvláště speciálního nářadí druhého a třetího pořadí, byl návrh nářadí podložen analýzou hospodárnosti volby. Hospodárnost voleného nářadí Volené nářadí bude hospodárné, jestliže úspory na výrobních nákladech dosažitelné díky jeho použití budou větší než náklady na pořízení tohoto nářadí. Vyjádří-li se tato podmínka vztahem, dosta- neme: 𝑈𝑐 ≥ 𝑃𝑝 kde: 𝑈𝑐- úspory na výrobních nákladech, které vzniknou porovnáním dosavadní technologie a technologie s voleným nářadím 𝑃𝑝- cena (náklady) pořízení nářadí Dosažitelné úspory jsou úspory na výrobních nákladech U zmenšené o náklady na opravy (údržbu) v době životnosti voleného nářadí. Je tedy možné psát: 𝑈𝑐 = 𝑈 − 𝑘 × 𝑃𝑝 kde U- úspory na výrobních nákladech při porovnání technologie původní a technologie s voleným nářadím, k- koeficient oprav, který nabývá hodnoty 0,2/0,4 Dále je třeba uvažovat vliv počtu komponent (součástí), které mají být voleným nářadím opracovány, takže dostaneme vztah: 𝑢 × 𝑋 − 𝑘 × 𝑃𝑝 ≥= 𝑃𝑐 kde u- hrubá úspora dosažitelná z titulu provedení dané technologie voleným nářadím na jednu komponentu (jednotku), X- plánovaný počet komponent (součástí), jež mají být vyrobeny voleným nářadím. 95 HOSPODAŘENÍ NÁŘADÍM A FACILITY MANAGEMENT Hrubá úspora na výrobních nákladech při opracování jedné součásti je souhrn dílčích úspor, a to: 𝑢 = ∑ 𝑢 𝑑í𝑙 4 1 = 𝑢 𝑚𝑎𝑡 + 𝑢 𝑚𝑧𝑑𝑦 + 𝑢 𝑠𝑒ř + 𝑢 𝑑𝑟 Kde 𝑢 𝑚𝑎𝑡- úspora materiálu na jednu součást při použití voleného nářadí 𝑢 𝑚𝑧𝑑𝑦- úspora na mzdě výrobního dělníka nebo operátora, pracujícího s voleným nářadím při zpracování dané technologie jedné komponenty (součásti) 𝑢 𝑠𝑒ř- úspora na mzdě seřizovače při použití voleného nářadí, přepočtena na jednu komponentu (součást), 𝑢 𝑑𝑟- úspora dílenské režie při zpracování dané technologie jedné komponenty (součásti) při použití voleného nářadí. Úsporu na materiálu lze vypočítat následovně: 𝑢 𝑚𝑎𝑡 = 𝐶 𝑚 × (𝐺 𝑚1 − 𝐺 𝑚2) + 𝐶 𝑜 × (𝐺 𝑜1 − 𝐺 𝑜2) Kde: 𝐶 𝑚- cena materiálu (Kč/kg) 𝐺 𝑚1,2- hmotnost materiálového prvku na jednu pracovní komponentu v 1. a 2. technologii (kg) 𝐶 𝑜- cena využitelného odpadu (Kč/kg) 𝐺 𝑜1,2- hmotnost využitelného odpadu materiálového prvku na jednu komponentu (kg) Spotřeba nářadí shrnuje spotřebu množství nářadí všech druhů, nebo pouze určitého druhu, které se při určité výrobě opotřebuje, poškodí, zničí. Do spotřeby nářadí se zahrnují i ztráty nářadí a rozdíly (manka) oproti evidenčnímu stavu. Spotřeba nářadí se určuje na základě norem, které jsou sesta- veny: • Statisticky- u nářadí obecně používaného, • Propočtem- u nářadí, kde je známa jeho životnost a plánovaný rozsah výroby. Statisticky zjištěna spotřeba nářadí: 𝑁𝑠 = 𝑆 𝑉 × 𝑘 𝑧 Kde: S- statisticky zjištěna spotřeba nářadí u podobných výrobních úkolů, (ks) V- výrobní úkol zadaný v naturálních jednotkách (ks), MANAGEMENT VÝROBY 96 𝑘 𝑧- koeficient zpevnění normy, kde 𝑘 𝑧≤1 Pro součást a operaci je třeba znát trvanlivost a životnost jednotlivých druhů nářadí. Životnost nářadí je doba skutečné práce daného druhu nářadí, kterou vykonává za normálních podmínek až do úplného opotřebení. Měří se bud v časových jednotkách, nebo počtem pracovních úkonů. Trvanlivost nářadí je optimální doba jeho skutečné práce mezi dvěma ostřeními nebo jinými opravami. Měříme ji také v časových jednotkách nebo v počtu pracovních úkonů. Trvanlivost je limitována přípustnou mírou opotřebení nářadí. Tato přípustná míra opotřebení nářadí je dána jednak požadavky hospodárného využití nářadí, jednak požadavky na zachování žádané přesnosti výrobků zhotovených zvoleným nářadím. Životnost nářadí se počítá individuálně pro různé druhy nářadí: • Řezné nástroje Ž = (𝑛 + 1) × 𝑇 = ( 𝐻 ℎ + 1) × 𝑇 Kde: Ž- životnost nářadí (hod.), n- přípustný počet ostření řezného nástroje, T- optimální trvanlivost břitu řezného nástroje mezi dvěma ostřeními (hod.), H- velikost celkového přípustného obroušení pracovní části řezného nástroje (mm), h- velikost přípustného obroušení pracovní části řezného nástroje při jednom ostření. • Měřidla Ž′ = (𝑛′ + 1) × 𝑇 = (𝑛′ + 1) × 𝑚 × ℎ′ Kde: 𝑛′ - počet možných oprav měřidla, m- počet měření vyvolávající opotřebení 1m, ℎ′ - dovolené opotřebení měřidla v mikronech. Norma spotřeby nářadí je množství nářadí všeho druhu (nebo jen určitého druhu) v technických nebo peněžních jednotkách, které nezbytně potřebujeme pro zhotovení nebo opracování plánované výroby. Výpočet technicky zdůvodněné normy pro: 97 HOSPODAŘENÍ NÁŘADÍM A FACILITY MANAGEMENT Řezné nástroje: 𝑵𝒕 = 𝒕 𝟒𝟏 × 𝒊 × 𝑿 𝟔𝟎 × Ž × 𝒌 𝒏𝒛 Kde: 𝒕 𝟒𝟏- čas hlavního chodu stroje, kdy je nástroj v záběru (min), i- počet současně pracujících stejných nástrojů při opracování jedné součásti, X- počet součástí plánovaných k výrobě za plánovací období, 𝒌 𝒏𝒛- koeficient nahodilých ztrát, volí se v rozmezí 1,05-1,5. Měřidla: 𝑵𝒕 ′ = 𝑸 × 𝒊 × 𝑿 Ž × 𝒌 𝒏𝒛 × 𝟏 𝒎 Kde Q- počet měření na jednom místě, i- počet míst na součástí, na nichž se měření provádí, Ž- životnost v počtech měření, 1/m- počet měřených součástí k vyráběných. Přípravky: 𝑵𝒕 = 𝒑 × 𝒊 𝒃 × 𝑻 𝒌 Ž Kde p- počet pracovišť, na kterých se současně přípravek používá, i- počet přípravků, použitých na jednom pracovišti současně, b- počet pracovišť, obsluhovaných jedním přípravkem, Tk- kalendářní čas, na nichž je plánováno používání přípravku (měsíce), Ž- životnost přípravku. Pro zajištění plynulého a nepřerušovaného chodu výrobního procesu je nutné udržovat zásoby nářadí všeho druhu. Rozlišují se: • Zásoby na skladě- množství nářadí, které se skladuje v ústředním skladu nářadí (technické nebo peněžní jednotky), MANAGEMENT VÝROBY 98 • Zásoby v používání- množství nářadí, které se eviduje ve výdejnách nářadí (technické nebo peněžní jednotky) • Zásoba pro subdodavatele – množství nářadí, které je určeno pro subdodavatelské splnění určitého výrobního úkolu zadaného finálním podnikem (technické nebo peněžní jednotky) Veškeré činností v podniku dle hodnotového řetězce lze rozdělit na hlavní (základní podnikání) a podpůrné (facility management). Údržba je úzce propojena s ostatními útvary podniku. Nářadí lze členit dle různých parametrů, například technologického hlediska, z hlediska použitelnosti a zúčtování nákladů, z hlediska uplatnění ve výrobě. Pravidlo hospodárnosti voleného nářadí spočívá v tom, že úspory na výrobních nákladech, které vzniknou s využitím nářadí budou větší nebo se budou rovnat pořizovací ceně nářadí. Životnost nářadí se počítá individuálně pro různé druhy nářadí. Například na životnost řezných nástrojů bude mít vliv přípustný počet ostření a trvanlivost břitu mezi dvěma ostřeními. 1. Jaká je úloha Facility managementu? 2. Jakou roli hraje management obsluhy v podniku? 3. Definujte nářadí a jeho druhy 4. Jaké je základní pravidlo hospodárnosti nářadí? 5. Jak lze vypočítat spotřebu a životnost nářadí u řezných nástrojů a měřidel Příklady: Najděte životnost a normu spotřeby řezného nástroje, k dispozici máte následující údaje: • Přípustný počet ostření řezného nástroje =4, • Optimální trvanlivost břitu řezného nástroje mezi dvěma ostřeními (hod.) 3 • Čas hlavního chodu stroje, kdy je nástroj v záběru-10min. • Počet současně pracujících stejných nástrojů při opracování jedné součastí-2 • Počet součástí plánovaných k výrobě za plánované období =2000ks • Koeficient nahodilých ztrát, 1,1 Literatura k tématu: [1] Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 99 HOSPODAŘENÍ NÁŘADÍM A FACILITY MANAGEMENT [2] LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 234-263 [3] VYSKOČIL, V. K., KUDA F. A kol. Management podpůrných procesů – Facility Management, 2. vyd., Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80- 7431-046-1 [4] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.,Strategické řízení – teorie pro praxi, 1.vyd., Praha: C.H.Beck, 2002, 172 s., ISBN 80-7179-578-X Kapitola 9 Řízení kvality ve výrobních podnicích Po prostudování kapitoly budete umět: • definovat pojem kvalita produktu a její aspekty; • stanovit základní zdroje informace pro určení požadované kvality produktu • uvést základní klasifikaci nákladové analýzy kvality, • uvést způsoby kontroly a směry certifikace kvality Klíčová slova: Kvalita výrobku, procesní organizace tvorby kvality, nákladová analýza kvality, kontrola kvality. 101 ŘÍZENÍ KVALITY VE VÝROBNÍCH PODNICÍCH Kvalita výrobků předpokládá špičkovou úroveň jejich konstrukčního a technologického řešení, vysokou úroveň samotné výroby, širokou škálu povýrobních služeb, přijatelnou cenu. Mezi kritéria kvality lze zařadit: • Technické parametry • Provozní schopnosti • Estetická kritéria • Ergonomická kritéria • Spolehlivost • Životnost • Psychologické vlastnosti • Humanitní kritéria • Ekologické kritéria kvality • Servis • Hédonické kritéria • Povyrobní služby Kvalita je multikritériální celek, v rámci kterého jsou jednotlivá kritéria provázané. Na tvorbě kvality se podílí velké množství procesů, sub procesů a činností. Jedná se o více etapový řetězec, který v éře globalizace, nadnárodních korporací a dělby práce, kdy na tvorbě produktů se podílí často tisíce subdodavatelů, vyžaduje změny v dosavadním řízení kvality. Oproti tradičnímu funkčnímu řízení se vyžaduje přesun na procesní řízení. Procesní organizace tvorby kvality se realizuje pomocí následujících nástrojů: • Mezinárodní požadavky na kvalitu, které kvalitu ovlivňují (ISO 9000, ISO 14000, ISO 18000, VDA), • Mezinárodní metrologie ( WTO,Předpisy EU, Europská organizace pro řízení kvality, Evropská nadace), • Výzkumno- vývojová oblast, • Technické normy, MANAGEMNET VÝROBY 102 • Patentování, • Vzdělávací systém atd. Informační systém v rozvoji kvality hraje významnou roli. Pro strategické plánování kvality, stejně tak jak i pro běžné řízení management kvality potřebuje mít dostatek spolehlivých informací. V podstatě jde o využití třech hlavních informačních zdrojů: • informace z okolí podniku, kde třeba mít informace o požadavcích trhu na kvalitu, další informací z mezinárodních institucí, od státních orgánů pro řízení kvality a hlavně vědecko-technické faktografické informace o trendech parametrů kvality ve světě. • informační tok uvnitř podniku, a to od vstupní kontroly materiálu do podniku, přes předvýrobní, výrobní a obslužné etapy až po servisní poprodejní služby k výrobkům a zákazníkům. • informace o zpětném toku od uživatelů zpět do výroby, aby se kvalita mohla po spirále neustále zvyšovat. Poznatky a zkušenosti odběratelů jsou pro výrobce mimořádně cenné v dalším rozvoji kvality. 103 ŘÍZENÍ KVALITY VE VÝROBNÍCH PODNICÍCH Příklad řízení kvality ve výrobním podniku je uveden v následujícím obrázku: Obr. 33 Základní činnosti při zabezpečení kvality a jejich obsah38 Ochranné známky - výrobkové, produktové, monoznačky, značky celých firem (corporate identity) (https://euipo.europa.eu/ohimportal/cs/trade-marks-examples) Ocenění ochranné značky je možné následujícími způsoby: • Aproximativní charakter, • Licenční poplatky, 38 LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 263-283 MANAGEMNET VÝROBY 104 • Rozdílová cena, • Odborný odhad. Aproximativní charakter- zůstatkové ocenění (zůstane po ocenění veškerého majetku výrobní a distribuční povahy). Vypočítá se následovně: Zůstatková cena (cena značky)=globální cena firmy- cena hmotného majetku. Po výrobní služby zákazníkům lze rozdělit do následujících kategorií: • Předprodejní služby. Působení na potenciální zákazníky. Jedná se např. o služby technické povahy (tvorba dokumentace o funkčních vlastnostech výrobků) nebo o marketingovo- propagační služby). Patří sem také služby dopravní a instalační. • Služby při prodeji. Jedná se o odborné předvádění produktu, vysvětlení jeho předností. • Poprodejní služby. Tento druh služeb by se měl vyskytovat po celou dobu životnosti produktu až po jeho ekologickou likvidaci. Nákladová analýza kvality Druhy klasifikace: 1. Členění na preventivní, nekvalitní výrobu a náklady na kontrolu 2. Struktura nákladů dle etap a podetap tvorby nových výrobků: náklady na koncepci nového produktu, náklady na návrh nového prototypu, náklady na zhotovení 3. Dle fáze managementu kvality: na prognózu vývoje parametrů kvality, na marketingový výzkum, na výzkumno- vývojové práce kvality, na konstrukční, technologickou a ostatní přípravu nové produkce, na vlastní výrobu 4. Trojité chápaní: náklady výrobce spojené s tvorbou a zabezpečením kvality, náklady uživatele, společenské náklady spojené s životním prostředím Další členění nákladů na kvalitu: (1) Náklady na předcházení nekvalitě (náklady na management kvality, na výzkum vývoj na certifikační systémy atd) (2) Náklady na kontrolu kvality (vstupní a jiná kontrola surovin, materiálů atd, na zkoušky v autorizovaných zkušebnách a laboratořích) (3) Náklady a ztráty spojené s nekvalitní produkci 105 ŘÍZENÍ KVALITY VE VÝROBNÍCH PODNICÍCH Kontrola kvality se provádí pomocí KMS (kontrolní a měřicí služby) a může spočívat v: • Vstupní, výrobní a výstupní kontrole, • Statistické výběrové kontrole, • Statistické regulace kvality. Certifikace kvality Okruhy certifikace kvality se mohou týkat: • Všestranná certifikace rozhodujících parametrů dle ISO 9000:2000, • Certifikace výrobních podmínek, • Hodnocení odebraných vzorků na certifikační ověření, • Certifikace samotného řízení kvality, • Testování, přezkoušení úrovně personálu, • Certifikace ekologické úrovni výrobků, • Hodnocení samotné certifikační instituce. Kvalita je multikriteriální celek, v rámci kterého jsou jednotlivá kritéria provázané. Informační systém hraje v rozvoji kvality významnou roli. Dostatek spolehlivých informací nabízí především 3 hlavní zdroje: informace z okolí podniku, informační tok uvnitř podniku, informace o zpětném toku od uživatelů zpět do výroby. Povyrobní služby zákazníkům lze rozdělit na předprodejní služby, služby při prodeji, poprodejní služby. Kontrola kvality se provádí pomocí KMS a může spočívat ve vstupní a výstupní kontrole, statistické výběrové kontrole, statistické regulaci kvality. 1. Jaké jsou základní aspekty kvality produktu? 2. Jaké jsou základní informační zdroje pro stanovení požadované kvality produktu? 3. V čem spočívají povyrobní služby zákazníkům? 4. Jaké jsou klasifikace nákladové analýzy kvality? 5. Jak může probíhat kontrola kvality? 6. Jaké jsou okruhy certifikace? MANAGEMNET VÝROBY 106 Příklady 1. V týmech sestavte kritéria kvality libovolného produktu (nebo služby) 2. Sestavte návrh povýrobních služeb zákazníkům pro jakýkoliv produkt (předprodejní, služby při prodeji, poprodejní služby). Literatura k tématu: [1] Jurová M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Bizbooks 2013. 260s. ISBN 978-80-265-0059-9 [2] Jurová M. 2011. Řízení výroby. Učební text. Fakulta Podnikatelská, VUT v Brně. ISBN 978-80-214-4370-9 [3] LEŠČIŠIN M., STERN J., DUPAĽ A. 2008. Manažment výroby. Bratislava: SPRINT. ISBN 80-89085-00-6, str. 263-283 Kapitola 10 Informační podpora managementu výroby Po prostudování kapitoly budete umět: • definovat zásady výběru IS; • charakterizovat počítačovou integraci řízení výroby a CIM, • uvést význam MES/MOM systémů. Klíčová slova: Computer aided, CIM, business inteligence, MOM, MES. MANAGEMENT VÝROBY 108 10.1 Automatizované informační systémy (SW) pro řízení výroby a jejich efektivnosti Koncepce IS řízení výroby by měla být především zvolena tak, aby odpovídala přijaté obchodní (business) strategii Při volbě IS musí být splněn požadavek funkcí IS se zvolenou koncepcí řízení výroby. Zásady výběru IS: • Top management je zodpovědný za zásadní strategická rozhodnutí, za soulad informační strategie a strategie ŘV s její celkovou (resp. Business) strategií, za správné vytyčení strategických cílů a jejich realizaci. • Top manažeři by se neměli nechat vmanévrovat do rozhodování o detailech a neměli by přijímat bezprostřední zodpovědnost za realizaci akce. Ta musí plně ležet na specialistech. Ti musí být při svých autonomních rozhodováních motivováni tak, aby se jejich zájem zcela kryl se zájmem firmy. • Tradiční kritéria a metodiky (izolovaného) hodnocení efektivnosti aplikací IS, vycházející z porovnání vynaložených nákladů a přínosů plynoucích z realizace IS, ke správnému rozhodnutí zpravidla nepovedou. • Kritéria rozhodnutí o případné automatizaci řízení výroby musí být bezprostředně odvozena z cílů, které byly vytyčeny v přijatých strategiích (výrobní, informační, příp. business strategií). Nutné souvislosti mezi strategickým řízením výroby a strategickým řízením informačních technologií a mezi koncepci řízení výroby a koncepci informačního systému jsou znázorněny na následujícím obrázku. 109 INFORMAČNÍ PODPORA MANAGEMENTU VÝROBY Obr. 34 Nutné souvislosti mezi strategickým řízením výroby a strategickým řízením informačních technologií a mezi koncepci řízení výroby a koncepci informačního systému39 Smyslem aplikací informačních technologií není pouhé zajištění co nejvyšší návratnosti prostředků do nich bezprostředně investovaných. Informační technologie musí v rámci celé organizace sloužit tak, aby bylo dosaženo naplnění vytyčených strategických cílů a maximální efektivnosti celého sytému, zejména dokonalým využitím synergických efektů z aplikací informačních technologií plynoucích. Existuje celá řada tzv. computer aided (CA-počítačem podporovaných) činností, ať už přímo v řízení výroby či s řízením výroby souvisejících, např.: • CAD- (computer aided design- počítačem podporovaná konstrukce), • CAPP- (computer aided product preparing- počítačem podporovaná příprava výroby), 39 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 MANAGEMENT VÝROBY 110 • CAP- (computer aided planning- počítačem podporované plánování), • CAM (computer aided manufacturing- počítačem podporované řízení výroby), • CAA (computer aided assembling - počítačem podporovaná montáž), • CAQ (computer aided quality- počítačem podporovaná kontrola jakosti), • CAST (computer aided storage and transport- počítačem podporované skladování a distri- buce). Vývoj řízení výroby v důsledku aplikací nových informačních technologií je představen na obrázku. Obr. 35 Vývoj řízení výroby v důsledku aplikací nových informačních technologií40 Počítačová integrace řízení výroby Počítačovou integraci řízení výroby lze označit za další kvalitativní stupeň aplikací informačních technologií v řízení výroby a v souvisejících oblastech. Tato integrace zahrnuje v zásadě tři aspekty: 40 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 111 INFORMAČNÍ PODPORA MANAGEMENTU VÝROBY • Funkční (např. konstruování- CAD a řízení výrobních procesů- CAM jsou vzájemně propojovány prostředky výpočetní techniky) • Hardwarový (počítače, přenosové prostředky, NC stroje, roboty vyvářejí automatické výrobní systémy). • Datový (využívání jednotné databáze, společné pro řízení výroby a pro související oblasti, např. konstrukci a technologii). Prozatím nejvyšším kvalitativním stupněm integrace řízení výroby a souvisejících oblastí pomocí informačních technologií jsou systémy počítačově integrované výroby – CIM. Základ systému CIM tvoří inženýrské systémy (CAD), pružné výrobní systémy (FMS) a počítačové systémy plánování a řízení výroby. Základní komponenty CIM jsou představeny na obr. Obr. 36 Základní komponenty CIM41 41 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 MANAGEMENT VÝROBY 112 10.2 Hloubková analýza datbusiness intelligence Business intelligence zahrnuje postupy, znalostí a nástroje používané ve firmách s cílem vytěžit dostupná data a lépe pochopit souvislosti a chování trhu. Nástroje BI provádí sběr, analýzu, interpretaci a prezentaci dat pro potřeby manažerského rozhodo- vání. Oblast zpracovávaných dat může pokrývat informace z výroby, prodeje, vývoje, finančního řízení apod. Mezi funkce business intelligence lze zařadit reporting, data mining, text mining, data integration, intellegence storage, customer intelligence, data warehousing, campaign management, systémy pro podporu rozhodování EIS, MIS, FIS, CIS, CRM, SRM. Vztah mezi součástí IS v rámci řízení výroby je představen na obrázku. Obr. 37 Informační podpora řízení výroby42 42 Zdroj: Gers E. 2016. Tři zkratky, které by měl znát dobrý výrobní manažer . IT systems. Dostupné na https://www.ccb.cz/images_aqua/2016/listopad/11-anasoft-02x.jpg 113 INFORMAČNÍ PODPORA MANAGEMENTU VÝROBY Manufacturing Execution System (MES) - systém, který tvoří vazbu mezi podnikovým informačním systémem (ERP) a systémy pro automatizaci výroby (technologických procesů). Komplexní systém MES v sobě ukrývá řešení pro čtyři hlavní oblasti – výrobu, logistiku, kvalitu a údržbu. Obecná definice Manufacturitng Operations Managementu (MOM) říká, že to je „metodologie pro sledování kompletního výrobního procesu s cílem jeho optimalizace“. V praxi se v podstatě nejedná o nic jiného než o rozhraní mezi ERP systémem a výrobní technologií, ať již se jedná o samotný monitoring, monitoring s vizualizací či nástroje řízení. Na rozdíl od u nás používanějšího termínu Manufacturing Execution System (MES) je to pojem komplexnější, který zahrnuje i řízení technologií. MOM se týká především výrobní logistiky – tj. procesů spojených s výrobou, sklady materiálovými, mezioperačními, expedičními, samotnou dílnou a především pohybem materiálu po výrobním prostoru. Tj. dílna provede jednu výrobní operaci, vzniklý polotovar někde skladuje v nějakém množství v nějakém kvalitě, poté odveze k další operaci a opět skladuje atd. a podnik musí vědět, kterou operaci má konkrétně rozpracovanou a v jakém stavu, aby ji mohl eventuálně dokončit či zastavit a tím dosáhnout požadované flexibility. Jaká je vize rozmachu MOM v českých podmínkách? To je poměrně jednoduché – stačí se podívat do Severní Ameriky a to samé se za chvíli bude dít i u nás. Ve Spojených státech žije trh ERP dvěma trendy - cloudem a MES systémy. Cloud poskytující technologie, které umožňují provozovat aplikace na dálku a ovládat z koncového zařízení odkudkoliv, MES poněkud zastiňuje, alespoň marketingově. Ale z pohledu skutečných přínosů jde hlavně o MES, protože ten reaguje na reálné požadavky flexibility a efektivity. Podniky dnes potřebují detailně vědět, co se děje na dílně, v expedici a v nákupu. Potřebují technologii, která to dokáže změřit a následně řídit. V Severní Americe nyní probíhá boom MES technologií a dle mého odhadu dorazí do dvou let i k nám. MES je nezbytným předstupněm předpovídané robotizace, která bude další fází vývoje výrobní technologie. Koncepce IS řízení výroby by měla být zvolena především tak, aby odpovídala přijaté obchodní strategií. Smyslem aplikací informačních technologií není pouhé zajištění co nejvyšší návratnosti prostředků do nich bezprostředně investovaných. Počítačová integrace řízení výroby zahrnuje funkční, hardwarový a datový aspekty. Systémy MES tvoří vazbu mezi podnikovým informačním systémem a systémy pro automatizaci vý- roby. 1. Jaké jsou zásady výběru IS? 2. V čem spočívá počítačová integrace řízení výroby? MANAGEMENT VÝROBY 114 3. Co je CIM a jaká je jeho úloha? 4. Co je business inteligence? 5. Definujte MES MOM systémy a jejich místo v rámci ostatních informačních systémů a nástrojů Případová studie: 1. Jak byste definovali požadavky k IT podpoře řízení výroby? • Co potřebujete vědět o firmě? • Jaké požadavky máte? • Co chcete vědět o dodavateli? • Jak budete hodnotit úspěšnost projektu? 2. Příklad plánování IS řízení výroby43 Interní specialisté a experti dodavatele SW podporují svůj návrh na zakoupení IS řízení výroby RVSYS propočtem návratnosti vynaložených prostředků během čtyř let. Podstatnou část přínosů tvoří úspora čtyř dílenských plánovačů a těžko vyčíslitelné úspory plynoucí ze zkvalitnění plánovacího procesu. Jak se top management rozhodne? To, že je v daném případě ukazatel návratnosti prostředků investovaných do RVSYS dosti příznivý, není rozhodující. Strategicky orientovaný management otázku otočí například takto: pro realizaci celkové strategie firmy potřebujeme, aby v oblasti řízení výroby do roku 20xx při určitých vynaložených nákladech (rozpočtu) poklesl stav rozpracované výroby o 50%, průběžné doby výroby zakázek byly kratší o 40% a aby režijní výrobní náklady klesly o 30%. Za předpokladu, že tyto cíle budou dosaženy, se zakoupením RVSYS souhlasíme. Za případné nesplnění těchto cílů budou odpovědni předkladatele návrhu na zakoupení systému RVSYS a do kupní smlouvy bude zahrnuto ujednání o poskytnutí slevy z kupní ceny pro případ nedosažení těchto cílů. Důsledky: (1) Rozhodnutí nebude závislé na problematickém vyčíslení návratnosti investice zpracovaném specialisty, jejichž osobní motivace nemusí být slučitelná se strategickými cíli organizace. 43 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 115 INFORMAČNÍ PODPORA MANAGEMENTU VÝROBY (2) Strategické cíle, že něž byl až dosud jednoznačně zodpovědný pouze top management, se stávají záležitostí a bezprostřední motivací manažerů nižší úrovně. (3) Interní specialisté si uvědomí, že „plují s top managementem své firmy na jedné lodi“, potenciální hrozba, že by jejich zájmy mohly být případně totožné se zájmy dodavatele, se sníží. (4) Na úspěšné aplikaci RVSYS bude zainteresován i dodavatel. Literatura k tématu: [1] BASL J., BLAŽÍČEK R. Podnikové informační systémy. 2 výd. Praha: Grada Publishing, 2007. 288 s. ISBN 978-80-247-2279-5. [2] GERS E. 2016. Tři zkratky, které by měl znát dobrý výrobní manažer. IT systems https://www.systemonline.cz/rizeni-vyroby/tri-zkratky-ktere-by-mel-znat- dobry-vyrobni-manazer.htm [3] KEŘKOVSKÝ M., VALSA O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 [4] MIKOLÁŠ, Z., PETERKOVÁ, J., TVRDÍKOVÁ M. a kol. Konkurenční potenciál průmyslového podniku. Praha: C.H. Beck, 2010. 368 s. ISBN 978-80-7400-379-0. [5] ŠPELINA Z. 2016. Manufacturing Operations Systems. IT systems. https://www.systemonline.cz/rizeni-vyroby/manufacturing-operations-management.htm , Kapitola 11 Metody optimalizace výrobního procesu. Moderní trendy v managementu výroby Po prostudování kapitoly budete umět: • specifikovat význam MRP, MRPII, ERP • definovat základy teorie omezení (TOC) a metody DBR • uvést základní prvky Lean managementu a metody JIT • stanovit základy WCM a souvisejících metod a nástrojů Klíčová slova: MRP, MRP II, ERP, TOC, OPT, DBR, WCM, JIT, Lean management 117 METODY OPTIMALIZACE VÝROBNÍHO PROCESU. MODERNÍ TRENDY V MANAGEMENTU VÝROBY 11.1 MRP, MRP II, ERP MRP (Material Requirement Planning) Koncept MRP (plánování požadavků materiálu) představuje adresné objednávání materiálu podle skutečných potřeb výroby, kde potřebné informace jsou zpracovávány prostředky výpočetní tech- niky. Hlavní nevýhodou systémů MRP je plánování dle hrubého rozvrhu výroby, které nebere se v úvahu skutečný průběh výroby (při případných odchylkách od plánu dochází ke zvyšování zásob) Postupem času koncept MRP byl přepracován do podoby Closed Loop MRP (s uzavřenou informační smyčkou), kde jsou objednávky materiálu do určité míry korigovány na základě skutečného průběhu výroby a výše uvedené problémy MRP zčásti řešeny. Struktura MRP je představena na obrázku Obr. 38 Struktura MRP44 44 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 MANAGEMENT VÝROBY 118 MRP II (Manufacturing Resource Planning) Zdokonalením MRP směrem k těsnějšímu propojení objednávek materiálu s podrobnými rozvrhy výroby a s kapacitními propočty byl v 70. letech vytvořen systém MRPII (plánování výrobních zdrojů), používaný v mnoha podnicích dodnes. Hlavním přínosem MRP II je snížení vázanosti oběžných prostředků (až o 30%) Jedná se v podstatě o MRP systém, doplněný o podrobnější plánování výroby a kapacitní propočty, s vazbou i na řízení prodeje Problémy při aplikaci působí nepřesnosti vstupních dat a případné poruchy výrobního procesu Struktura MRP II je představena na obrázku. Obr. 39 Struktura MRP II45 45 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 119 METODY OPTIMALIZACE VÝROBNÍHO PROCESU. MODERNÍ TRENDY V MANAGEMENTU VÝROBY ERP (Enterprise Resource Planning) Základem ERP (plánování podnikových zdrojů) je společná databáze, na kterou jsou napojeny kromě výroby všechny ostatní související oblasti- obchod a marketing, distribuce, technologie, finance, účetnictví, dodavatelské řetězce, CRM, řízení lidských zdrojů. Jedná se tedy o komplexní softwarový balík, umožňující účelně a efektivně řídit podnikové zdroje. Klíčovou ingredienci většiny ERP systémů je použití unifikované databáze k ukládání dat. Příklad struktury ERP je představen na obrázku. Obr. 40 Příklad struktury ERP systému46 46 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 MANAGEMENT VÝROBY 120 11.2 TOC a OPT 11.2.1 TOC (Theory of constraints) TOC (teorie omezení) pracuje s dogmatem, že kapacity jednotlivých prvků (včetně výrobních) jsou omezeny. Tedy je nezbytné identifikovat úzká místa (bottlenecks) a podřídit celý systém jejich požadavkům a možnostem pro maximální výkon celku. Samotná identifikace úzkého (úzkých) míst nezaručuje dobrý plán. Dalšími nutnými kroky jsou v Teorii omezení VYTÍŽENÍ ÚZKÉHO MÍSTA a PODŘÍZENÍ ZBYTKU SYSTÉMU. Pět kroků TOC: 1. identifikovat omezení, 2. vytížit omezení na maximum, 3. podřídit zbytek systému omezení, 4. odstranit omezení, 5. zpět na krok 1 - nedovolit, aby se omezením systému stala setrvačnost. 11.2.2 OPT (Optimized Production Technology) Technologie OPT je zaměřena na optimalizaci výrobních toků (průchodu součástí, výrobků, zákazníků atd. výrobním systémem) cestou maximálního využívání kapacit úzkoprofilových pracovišť (bot- tlenecks) Hlavní přínos OPT spočívá v redukci průběžných dob a celkovém zvýšení průchodnosti výrobního systému. OPT je více přizpůsoben dynamickým podmínkám firem sledujících strategii odlišnosti, než nákladové orientované koncepty MRP a MRPII Struktura systému OPT je představena na obrázku: 121 METODY OPTIMALIZACE VÝROBNÍHO PROCESU. MODERNÍ TRENDY V MANAGEMENTU VÝROBY Obr. 41 Struktura systému OPT47 Rozhodující jsou výrobní toky, zejména ve smyslu odstraňování „úzkých hrdel“, nikoliv využití výrobních kapacit. Případné nevyužití některých pracovišť je důsledkem jiných omezení. V rámci OPT se rozlišují pojmy využití a aktivita pracovišť. Hodina ztráty v úzkém hrdle je hodinou ztráty pro celý systém. Úzká hrdla proto musí pracovat na plné kapacity. Hodina úspory na pracovišti, které není úzké hrdlo, je fiktivní. Úzká hrdla určují výkon celého výrobního systému a úroveň rozpracované výroby. Výrobní dávky mohou být během zpracování děleny i na dopravní dávky, pokud to přispívá ke zlepšení plynulosti výrobních toků. Výrobní dávky nemusí být v průběhu zpracování konstantní. 47 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 MANAGEMENT VÝROBY 122 11.2.3 DBR (drum-buffer-rope) Systém řízení DBR je navržen tak, aby zajistil maximální průtok výrobou při minimálních úrovních zásob. Plánování pomocí tohoto TOC nástroje je velice jednoduché a intuitivní. Na rozdíl od současných plánovacích systémů, které neustále bilancují kapacity a požadavky, DBR zajišťuje plynulý tok výrobou. Prvotním zájmem tak paradoxně není snaha o maximální vytížení jednotlivých zdrojů, ale o co největší „průtok“. Díky tomuto způsobu řízení je možné zlepšit plnění termínů dodání, významně zkrátit průběžnou dobu, snížit náklady na „hašení“ problémů, ale i zásoby včetně rozpracované výroby atd. Jak potvrzuje praxe, kapacitní možnosti firem jsou obvykle (mnohem) větší než požadavky, které mají pokrýt. Je však potřeba odlišit zdroje s dočasným nedostatkem kapacity, a skutečné(á) omezení. Právě to je největším kamenem úrazu těch, kdo se začali TOC, respektive DBR, zabývat. V případě, že firma má dostatečné kapacity, podřizuje se plán termínu dokončení zakázky. Pokud existuje fyzické omezení uvnitř firmy, je nutné vytvořit plán tak, aby byl nejen splněn termín zakázky, ale i co nejlépe využito omezení. Buben (DRUM) je odvozen tak, aby přesně vyrovnal zákaznickou poptávku s dostupnou kapacitou kritických výrobních zdrojů firmy. To předpokládá, že jsou identifikovány kritické výrobní zdroje. Poté musí být pro kritický výrobní zdroje určeny plánovací parametry - procesní dávky, přepravní dávky a výrobní priority (sekvence). Plán pro kritický výrobní zdroj je základem pro hlavní plán výroby (DRUM). Odvození a implementaci tohoto plánu usnadňuje jednoduchá sada pravidel. Druhým klíčovým elementem DBR je zásobník práce - BUFFER. Zásobníky slouží jako ochrana schopnosti plánu vyhovět zákaznickým požadavkům i přes nevyhnutelné disrupce v každodenním životě (Murphyho zákony). V minulém vydání IT System jsme se detailně věnovali umístění, typu a velikosti zásobníků. Zásobníky jsou obvykle umístěny před kritickými zdroji (zdrojový zásobník), před skladem hotových výrobků (expediční zásobník) a před montážní operace (zdrojový zásobník). Profil obsahu zásobníků poskytuje diagnostický nástroj pro stanovení jeho správné velikosti. Zásobníky navíc obsahují bezpečnou, pozorovací a urgentní zónu. Slouží mimo jiné k analýze důvodů penetrací zásob- níků. Poslední částí DBR je lano - ROPE. Účelem lana je zajištění, že nekritické výrobní zdroje budou sloužit kritickým výrobním zdrojům. Protože většina výrobních zdrojů ve výrobě je nekritická, je důležitá správná implementace tohoto kroku DBR. Lano toho dosahuje jednoduchým zaměřením řízení na malé množství důležitých bodů v toku materiálu. Zásadními řídícími informacemi zde jsou "jaký výrobek, jaké množství, jaká sekvence apod.". Všechny ostatní zdroje jsou instruovány například jednoduchým pravidle FIFO (first in - first out). 123 METODY OPTIMALIZACE VÝROBNÍHO PROCESU. MODERNÍ TRENDY V MANAGEMENTU VÝROBY Dobře implementovaná metodika DBR maximalizuje finanční průtok výrobou správným řízením kritických výrobních zdrojů, minimalizuje úroveň zásob díky řízení zásobníků práce a nabízí jednoduchý systém řízení výroby stanovením malého množství jednoduchých instrukcí pro pracovníky na nekritických výrobních zdrojích. 11.3 Lean management a JIT (Just in Time) 11.3.1 JIT K aplikaci JIT je v zásadě možno přistupovat trojím způsobem: • JIT je chápan jako firemní filozofie řízení výroby, případně i v celém průřezu činností podniku, kde cílem je průběžné zlepšování a eliminace ztrát cestou aktivizace všech pracovníků. • JIT je aplikován v řízení výroby formou souboru technik, jejichž využívání je pro JIT typické. • V řízení výroby jsou implementovány i plánovací principy JIT Tři pojetí, resp. aplikační stupně JIT jsou představeny na obrázku. MANAGEMENT VÝROBY 124 Obr. 42 Tři aplikační stupně JIT48 Porovnání tradičního systému řízení a JIT je představeno v tabulce. Tab. 6 Charakteristiky řízení výroby v tradičním systému a JIT49. CHARAKTERISTIKY ŘÍZENÍ VÝROBY TRADIČNÍ SYSTÉM JUST-IN-TIME SYSTÉM Výrobní program široký Omezený Konstrukce výrobků snaha maximálně vyhovět zákazníkovi Uplatňování standardizace, konstrukce přizpůsobována výrobě Výrobní proces a mezioperační doprava Job-shop (technologické uspořádání výrobního procesu) Flow-shop (předmětné uspořádání výrobního procesu) Pracovní síla a pracovní styl Pracovní síla specializovaná, úzce kvalifikovaná, práce individualizovaná, změny pracovního procesu prosazovány spíše rozkazy Šířeji kvalifikovaná a flexibilní pracovní síla, týmová práce a kooperace, změny pracovního procesu prosazovány na základě …. Plánování výroby Komplikované výrobní toky, dlouhé seřizovací časy, velké výrobní dávky, dlouhé průběžné doby, počítačová podpora plánování výroby velmi významná Krátké seřizovací časy, malé výrobní dávky, kratší průběžné doby, počítačová podpora zaměřena především na sledování průběhu výroby Řízení zásob Velké mezioperační zásoby, mezioperační sklady Malé mezioperační zásoby, skladování rozpracovaných výrobků přímo v dílnách Subdodavatelé Velký počet s konkurenčními vztahy Limitovaný počet s kooperativními vztahy Výrobní kontrola jakosti V kritických místech, zaměřena na výrobky Kontinuální, zaměřena na kritická místa výrobního procesu Údržba výrobního zařízení Po poruše, prováděná specialisty Preventivní, prováděná operátory Předpoklady pro aplikaci JIT Rozhodnutí aplikovat JIT je možno označit za významnou strategickou změnu řízení výroby a souvisejících oblastí, kterou je nutno realizovat postupně, v delším časovém období, po vytvoření souboru předpokladů a podmínek, mezi něž bývají zahrnovány: 48 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 49 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 125 METODY OPTIMALIZACE VÝROBNÍHO PROCESU. MODERNÍ TRENDY V MANAGEMENTU VÝROBY • Minimum konstrukčních změn a odchylek, zúžení rozsahu výrobků, • Stabilní podnikatelské prostředí, tj. zejmená stabilní poptávka, spolehlivost dodavatelů, vysoká kvalita subdodávek, • Vysoká úroveň komunikace mezi pracovníky podniku a s dodavateli, • Automatizovaná výroba ve velkých objemech, • Spolehlivé zařízení (preventivní údržba), • Plné využití výrobních zdrojů, minimální zásoby • Totální řízení jakosti, • Aktivní účast pracovníků na implementaci JIT, vedoucích a řadových, velmi flexibilní pracovní síla. Možné přínosy JIT Za hlavní přínosy JIT bývají označovány: • Redukce zásob a rozpracované výroby, • Redukce výrobních a skladovacích prostor, • Kratší průběžné doby, kratší seřizovací časy, • Vyšší využití výrobních zdrojů, vyšší produktivita, • Jednodušší řízení, snížení režijních nákladů, • Zvýšení kvality. Možná úskalí a negativní aspekty JIT Důraz na vytvoření co nejlepších podmínek pro plynulou výrobu s minimálními zásobami může znamenat zhoršení podmínek pro zákazníka a omezování subdodavatelů (někdy se dokonce hovoří o výrobním otroctví). Na druhé straně se firma s mnoha dodavateli může stát na nich příliš závislá. JIT klade vysoké nároky na dopravu. Náročné je i samotné zavedení JIT, vyžaduje poměrně značné náklady a nejvýznamnější přínosy se většinou dostaví až po čase. MANAGEMENT VÝROBY 126 11.3.2 Lean management Plánovací a řídící princip pull uplatňovaný v lean managementu znamená, že výrobní zakázky se již „neprotlačují“ (push) výrobním systémem jako v tradičních systémech, ale procházejí výrobou v souladu s principem „dodej dle požadavků“, ve kterém je každý pracovník na určitém výrobním stupni (zařízení) odpovědný za zajištění požadavků navazujících výrobních stupňů. Následující výrobní stupeň se tak pro předcházející výrobní stupně stává interním zákazníkem, jehož požadavky musí být za všech okolností uspokojeny. Hlavní předností pull systému plánování a řízení výroby je výrazné snížení výrobních nákladů v důsledku snížení mezioperačních zásob a zkrácení průběžných dob výroby. Schéma aplikace push a pull principů jsou představeny na obrázku. Obr. 43 Schéma aplikace pull a push principu50 Principy lean managementu51 • Princip zamezení plýtvání a optimalizace hodnototvorného řetězce, • Princip nepřetržitosti, • Princip zaměření na podstatné aktivity a klíčové schopností. 50 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 51 Podrobněji jednotlivé body jsou představeny např. tady: Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 127 METODY OPTIMALIZACE VÝROBNÍHO PROCESU. MODERNÍ TRENDY V MANAGEMENTU VÝROBY 11.4 WCM (World Class Manufacturing) Na současné trendy zostřování a globalizace konkurenčního boje odpovídají přední výrobci kromě jiného zdokonalováním svých výrobních systémů a jejich řízení. Jejich výrobní systémy se označované jako world class manufacturing (výroba světové úrovně) naznačují ostatním výrobcům základní směry, jimiž by se měl vývoj řízení výroby v blízké budoucnosti ubírat. Struktura WCM je představena na obrázku: Obr. 44 Struktura WCM52 Základem WCM je jasně definována výrobní strategie, která následně má vliv na jednotlivé oblastí: • Strategie uspořádaní výrobního procesu a materiálových toků, • Strategie rozmístění výroby, 52 Keřkovský M., Valsa O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978- 80-7179-319-9 MANAGEMENT VÝROBY 128 • Strategie zásobování, • Strategie řízení lidských zdrojů v oblasti výroby, • Plánován výroby, • Přístup k řízení zásob, • Přístup k řízení jakosti, • Řízení údržby. Mezi základní metody WCM lze zařadit: • TQM, • JIT, • Lean manufacturing, • Six Sigma, • Kaizen Základní filozofie WCM se skládá ze dvou základních tvrzení: • Naučit se neakceptovat ztráty, • Motivovat pracovníky tak, aby pracovnici odpovědní za určitý produkční proces pociťovali vlastnictví za daný proces a iniciovali jeho zlepšení. WCM se zaměřuje na exekutivní pracovníky procesu, kteří odpovídají za provedení konkrétní aktivity. Tím je možné identifikovat a zviditelnit konkrétní ztráty. WCM vytváří týmy, kteří identifikují příčiny ztrát a navrhují opatření k jejich trvalé eliminaci. K tomu využívají nástroje pro systematické řešení problému. WCM je řízen požadavky zákazníků. Pro návrh produktu využívá integrovanou tvorbu výrobku, při které je kladen důraz na komunikaci mezi zákazníkem, konstruktérem, technologem a dodavatelem, tzn. Na týmovou práci při vývoji i realizaci nového produktu. Ideálním řešením je, pokud má každá skupina produktů definovaný vlastní tým. WCM standardizuje nalezená řešení. To se vyznačuje tím, že vlastník procesu garantuje realizaci navrženého řešení. 129 METODY OPTIMALIZACE VÝROBNÍHO PROCESU. MODERNÍ TRENDY V MANAGEMENTU VÝROBY TOC pracuje s dogmatem, že kapacity jednotlivých prvků systému jsou omezené. Proto je nezbytné identifikovat tzn. úzká místa a podřídit celý systém jejich požadavkům. Technologie OPT je zaměřena optimalizaci výrobních toků cestou maximálního vytížení úzkých míst. JIT má tří hlavní aplikační stupně: jako filozofie, jako soubor technik pro řízení výroby a jako metody plánování a řízení výroby. Lean management předpokládá využití tažného principu. Základem WCM je jasně definována výrobní strategie, která následně má vliv na řadu oblastí, např. na strategii uspořádaní výrobního procesu, strategii rozmístění výroby, strategii zásobování aj. 1. Specifikujte význam MRP, MRPII, ERP. 2. V čem spočívá teorie omezení (TOC)? 3. V čem spočívají základy metody DBR? 4. Co je Lean management? 5. Jaké jsou přínosy a úskalí aplikace JIT? 6. Co je WCM? Co patři mezi základní metody WCM? 7. Jak lze shrnout základní filozofii WCM? Literatura k tématu: [1] Čipera J. TOC – nový nástroj řízení nejen výroby. IT SYSTEMS 7-8/2006. Dostupné na: https://www.systemonline.cz/rizeni-vyroby/toc-novy-nastroj-rizeni-nejen- vyroby.htm [2] HEIZER, J., RENDER, B. Production and Operations Management. 2nd ed. London: Allyn and Bacon Publ., 1995 [3] JUROVÁ, M.; KORÁB, V.; JUŘICA, P.; VIDECKÁ, Z.; BARTOŠEK, V. Výrobní a logistické procesy v podnikání. Praha: Grada, 2016. 254 s. ISBN: 978-80-247-5717- 9. [4] KEŘKOVSKÝ M., VALSA O. 2012. Moderní přístupy k řízení výroby. 3 doplněné vydání. Praha: C.H.Beck,. 176s. ISBN 978-80-7179-319-9 [5] Velkoborský J. 2002. TOC ve výrobě - Drum-Buffer-Rope - III. Díl. IT systém. Vol 4. Dostupné na: https://www.systemonline.cz/clanky/toc-ve-vyrobe-drum-buffer- rope-iii-dil.htm MANAGEMENT VÝROBY 130 Seznam literatury a použitých zdrojů [6] FUCHS, K., TULEJA, P. Základy ekonomie. 2. rozš. vydání. Praha: Ekopress 2005. [7] …. Seznam obrázků Obr. 1 Transformované a transformující výrobní procesy. 10 Obr. 2 Základní dimenze tvorby hodnoty pro zákazníka 10 Obr. 3 Průběh jednotlivých výrobních fází 12 Obr. 4 Logistické Y 14 Obr. 5 Možné umístění bodu rozpojení v závislosti na řízení výroby 15 Obr. 6 Druhy výroby podle míry plynulosti technologické transformace 19 Obr. 7 Technologický princip uspořádání výroby 21 Obr. 8 Předmětný princip uspořádání pracovišť 22 Obr. 9 Typologie výroby dle rozsahu provedených výkonů 24 Obr. 10 Vazby konkrétního systému na typologické prvky 25 Obr. 11 Struktura času zařízení 28 Obr. 12 Třídění pracovního času pracovníka. 29 Obr. 13 Vztah přizpůsobivosti, kontinuity, kreativity a standardizace 43 Obr. 14 Struktura normativní základny 46 Obr. 15 Vztah jednotlivých nákladů a velikosti výrobní dávky. 49 Obr. 16 Struktura normy spotřeby materiálu 51 Obr. 17 Vztah průběžné doby výrobku a výroby 59 Obr. 18 Předávání dílů postupným způsobem 62 Obr. 19 Předávání dílů souběžným způsobem 63 Obr. 20 Předávání dílů smíšeným způsobem 64 Obr. 21 Průběžná doba výroby složitého výrobku 66 Obr. 22 Opatření ke sladění kapacit 73 Obr. 23 Průběh fixních, semifixních, variabilních a semivariábilních nákladů 78 Obr. 24 Optimum průměrných nákladů v krátkém období 79 Obr. 25 Optimalizace nákladů v dlouhém období 80 Obr. 26 Průběh celkových nákladů, celkových příjmů a bod zvratu 81 Obr. 27 Znázornění nalezení rovnováhy firmy 81 Obr. 28 Modely pro stanovení výrobní dávky 84 Obr. 29 Kalkulační vzorec 85 Obr. 30 Hodnotový řetězec 89 Obr. 31 Subjekty řízení údržby 91 Obr. 32 Vazby údržby na ostatní útvary 91 Obr. 33 Základní činnosti při zabezpečení kvality a jejich obsah 103 MANAGEMENT VÝROBY 132 Obr. 34 Nutné souvislosti mezi strategickým řízením výroby a strategickým řízením informačních technologií a mezi koncepci řízení výroby a koncepci informačního systému 109 Obr. 35 Vývoj řízení výroby v důsledku aplikací nových informačních technologií 110 Obr. 36 Základní komponenty CIM 111 Obr. 37 Informační podpora řízení výroby 112 Obr. 38 Struktura MRP 117 Obr. 39 Struktura MRP II 118 Obr. 40 Příklad struktury ERP systému 119 Obr. 41 Struktura systému OPT 121 Obr. 42 Tři aplikační stupně JIT 124 Obr. 43 Schéma aplikace pull a push principu 126 Obr. 44 Struktura WCM 127 Seznam tabulek Tab. 1 Porovnání kontinuální a diskontinuální výroby 20 Tab. 2 Výhody a nevýhody dílenské organizace výroby 21 Tab. 3 Výhody a nevýhody proudové organizací výroby 22 Tab. 4 Stanovení koeficientu k (maximálně přípustný podíl času dávkové práce l z času aktivního působení stroje na materiálový prvek) 50 Tab. 5 Pracovní čas pracovníka (za rok) 71 Tab. 6 Charakteristiky řízení výroby v tradičním systému a JIT. 124