Strategický management XSM Autor: Ing. Jaroslav Škrabal 23. 11. 2022; 30. 11. 2022 Olomouc Byznys model(y) •Byznys model (obchodní model, podnikatelský model) obvykle popisuje, jak organizace vytváří, dodává a získává (zachycuje) hodnotu. •V rámci praktického managementu i studia MBA apod. tedy mají své místo v hlavách na papírech/arších i v elektronické podobě. 2/69 Byznys model(y) •Matice byznys modelu vznikla evolucí několika již používaných modelů a byla představena v roce 2010 týmem konzultantů z Amsterodamu pod vedení Alexe Osterwaldera. •Byznys model popisuje celkové nastavení firmy, projektu nebo výrobku z pohledu devíti hlavních oblastí, přičemž v centru každého modelu stojí hodnota vytvářená pro zákazníky. •Model zohledňuje zákazníka a poskytovanou hodnotu včetně způsobů logistiky těchto hodnot směrem k nim. 3/69 Byznys model(y) •Popisuje zdroje, činnosti a partnerství potřebná pro poskytování hodnot. •V dolní části pak přidává finanční rozměr business modelu popisující oblasti a způsoby platby zákazníků za poskytované hodnoty a na straně druhé náklady související s chodem business modelu. • 4/69 Byznys model(y) •Ke grafické znázornění modelu slouží tzv. plátno byznys modelu (Business Model Canvas). •Toto plátno umožňuje graficky znázornit jednotlivé prvky business modelu, jejich provázanost a kombinace při popisu stávajících stavů nebo návrhu inovací v této oblasti. 5/69 Byznys model(y) •Mezi hlavní výhody přístupu patří zdůraznění tvorby hodnoty a provázanost finančních toků na jednotlivé prvky modelu, především na způsob generování příjmů – tedy jasně stanovit, které činnosti pomáhají firmě vydělávat peníze. •Díky plátnu byznys modelu je možné získat kompletní přehled o všech prvcích aktuálně nastaveného systému na jednom místě. •Praktickou výhodou je pak možnost diskuze a prezentace byznys modelu prostřednictvím jednoho listu papíru. 6/69 Byznys model(y) •Kameny byznys modelu •Plátno byznys modelu tvoří 9 částí, které jsou označovány za kameny byznys modelu. •Každý z těchto kamenů může mít u jednotlivých byznys modelů odlišnou důležitost, v některých byznys modelech nemusí být všechny kameny využity. 7/69 Byznys model(y) •Kameny byznys modelu 8/69 Byznys model(y) •Zákaznické segmenty •Kámen „zákaznické segmenty“ popisuje jednu nebo více skupin nebo subjektů, na které bude model orientován. •Zákazníci představují zdroj příjmů v byznys modelu a každý model musí obsahovat alespoň jednoho zákazníka. •Jako zákazníci můžou být popsáni konkrétní instituce nebo reprezentanti jednotlivých skupin, kteří mají společnou potřebu, na kterou odpovídá naše nabídka. 9/69 Byznys model(y) •Zákaznické segmenty •Zákaznické segmenty je možné podle typu rozdělit na několik kategorií: •Masový trh: •V tomto případě nejsou rozlišovány jednotlivé zákaznické segmenty a hodnotová nabídka stejně jako distribuční kanály a vztahy jsou zamířeny na jednu skupinu zákazníků. 10/69 Byznys model(y) •Zákaznické segmenty •Zákaznické segmenty je možné podle typu rozdělit na několik kategorií: •Nikový trh (nika = výklenek): •U nikového trhu je nabídka zaměřena a uzpůsobena specifickým zákaznickým segmentům (například specializace subdodavatelů v automotive). 11/69 Byznys model(y) •Zákaznické segmenty •Zákaznické segmenty je možné podle typu rozdělit na několik kategorií: •Segmentovaný trh: •Hodnotová nabídka počítá s různými typy zákaznických segmentů, které získávají uzpůsobenou nabídku. 12/69 Byznys model(y) •Zákaznické segmenty •Zákaznické segmenty je možné podle typu rozdělit na několik kategorií: •Diverzifikované zákaznické segmenty •Dvěma nebo více zákaznickým segmentům je poskytována odlišná hodnotová nabídka. •Tyto nabídky může být poskytována stejnými nebo odlišnými kanály. 13/69 Byznys model(y) •Zákaznické segmenty •Zákaznické segmenty je možné podle typu rozdělit na několik kategorií: •Vícestranné platformy: •Zákaznickými segmenty u vícestranné platformy musí být minimálně dva subjekty, které jsou prostřednictvím platformy provázány. •Opět se liší hodnota, poskytovaná zákaznickým segmentům. •Model bez přítomnosti jednoho ze zákaznických segmentů nefunguje (např. model novin distribuovaných zdarma financovaný inzerenty potřebuje k fungování čtenáře i inzerenty, každému poskytuje jinou hodnotu) 14/69 Byznys model(y) •Hodnotová nabídka •Hodnotová nabídka je konkrétní výstup k zákaznickým segmentům, který je mu dostupný díky fungování konkrétního byznys modelu. •Hodnotová nabídka pomáhá zákazníkovi řešit problém případně uspokojovat konkrétní potřeby. •Hodnota nabídky je různými zákaznickými segmenty vnímána odlišně, v některých případech je možná její kvantifikace, většinou se jedná o kvalitativní hodnoty. 15/69 Byznys model(y) •Hodnotová nabídka –Jako nejčastější hodnotová nabídka jsou uváděny: •Novost – uspokojení nových potřeb (často v oblasti IT technologií) •Výkon – dodání kvantifikovaného výkonu (například výpočetní výkon apod.) •Přizpůsobení – hodnota je stanovená vysokou mírou přizpůsobení a variability dle požadavků zákaznického segmentu •Spolehlivost – nabídkou je zajištění spolehlivosti a fungování činností (konkrétním představitel jsou např. specifické záruky a garance) •Design – častá hodnota v prostředí módního průmysl, elektroniky, umění •Značka nebo status – přiřazení k určité skupině •Snižování nákladů – nabízený produkt nebo služba mi umožní snížit náklady •Snižování rizika – nabízený produkt nebo služba umožňuje snížit rizika •Pohodlnost – nabízená služba se snadno ovládá a používá 16/69 Byznys model(y) •Kanály (distribuční kanály) •Kanály v byznys modelu popisují způsob komunikace a kontaktu se zákazníkem a formu dodání hodnotové nabídky. •V kanálech byznys modelu může být popsán způsob zvyšování povědomí o výrobcích a službách mezi zákaznickými segmenty, podpora a komunikace se zákazníky, forma a způsob získání hodnoty (zakoupení produktu, poskytnutí služby,..) a poskytování poprodejního servisu. 17/69 Byznys model(y) •Kanály (distribuční kanály) •Při návrhu kanálů je důležité zvážit, jaké distribuční kanály konkrétní zákaznický segment preferuje a dokáže využít, a které kanály jsou vhodné pro distribuci hodnotové nabídky (např. informace a zpravodajství mohou být poskytovány kanálem tištěných novin a časopisů, elektronicky formou webových článků nebo prostřednictvím stahovatelného obsahu do mobilních zařízení). 18/69 Byznys model(y) •Vztahy •Vztahy v byznys modelu zahrnují formy komunikace se zákazníkem a nabízené služby, díky kterým komunikuje s poskytovatelem hodnoty před, v průběhu i po poskytnutí konkrétní hodnotové nabídky. •Spadají sem konkrétní prvky obchodu a způsobu akvizic zákaznických segmentů. 19/69 Byznys model(y) •Vztahy •K typickým zástupcům tvorby vztahů v byznys modelech patří: •Osobní asistence – formy konzultačních prodejů a poradenství •Samoobsluhy – zákazník má k dispozici všechny prostředky k pořízení hodnoty v libovolnou dobu •Komunity – vytváření a podpora komunit kolem produktů, značek; aktivní komunikace a poskytování výhod členům komunit •Spolutvorba – zapojení zákaznických segmentů do tvorby a úprav hodnotových nabídek a posilování vztahu k hodnotové nabídce 20/69 Byznys model(y) •Zdroje příjmů •Způsoby a možnosti, jakými zákazníci zaplatí za poskytnutí hodnoty, jsou popsány ve zdrojích příjmů. •Stejně jako u kanálů je i u zdrojů příjmů nutné zvážit, zda je dokáže konkrétní zákaznická skupina použít a které způsoby platby bude preferovat (např. možnost platby službou SMS je pohodlným a rychlým prostředkem platby drobnějších částek, není vhodným kanálem v případě, kdy zákazníci nedisponují mobilními telefony případně je k platebním účelům nevyužívají). 21/69 Byznys model(y) •Zdroje příjmů •Nejčastějšími zdroji příjmů mohou být: •Nákup konkrétního zboží •Platba za využití konkrétní služby •Předplatné – pravidelný nebo jednorázový poplatek zajišťující přístup k výrobkům nebo službám po určitou dobu •Pronájem – pravidelný nebo jednorázový poplatek za dočasné poskytnutí určitého aktiva k užívání •Licence – poskytnutí možnosti užívat aktiva •Brokerage fees – poplatky za zprostředkování služeb od poskytovatele nebo příjemce 22/69 Byznys model(y) •Klíčové činností •V této části byznys modelu je popsán soubor aktivit, které musí být vykonány, aby bylo možné prostřednictvím kanálů doručit hodnotovou nabídku zákazníkům a aby bylo možné udržovat stanovené vztahy. •Klíčové činnosti mohou zahrnovat výrobu, koordinaci, udržování sítě a další aktivity. 23/69 Byznys model(y) •Klíčové činností •Nejčastější příklad klíčových činností: •Výroba – produkce fyzických výrobků nebo i nehmotných produktů (informace, software,…) •Řešení problémů – typická hodnota u konzultačních společností •Údržba sítě nebo platformy – v případě nastavení byznys modelu jako platformy spojující více zákaznických segmentů je klíčovou činností její údržba a rozvoj 24/69 Byznys model(y) •Klíčové zdroje •Klíčové zdroje představují aktiva nutná k fungování byznys modelu. •Klíčové zdroje mohou mít charakter hmotných i nehmotných zdrojů, patří sem také zdroje finanční a znalostní kapitál. 25/69 Byznys model(y) •Klíčové zdroje •K typickým zdrojům patří •Fyzické zdroje – výrobní prostory a zařízení, suroviny, infrastruktura a sklady •Duševní zdroje – patenty, licence, autorská práva, značky, know-how •Lidské zdroje – především z pohledu kreativity a zkušeností •Finanční zdroje – hotovost, bankovní záruky a úvěry 26/69 Byznys model(y) •Klíčová partnerství •Některé byznys modely z důvodu zvyšování efektivity a optimalizace nákladů nebo vůbec pro zajištění fungování navazují klíčová partnerství. •Prostřednictvím klíčových partnerství je možné získávat zdroje i činnosti business modelu nebo část hodnotové nabídky. •Některé typy klíčových partnerství umožňují přístup ke specifickým zdrojům (například technologiím), klíčová partnerství v rámci dodavatelského řetězce pak umožňují snížení rizik v rámci dodávek. 27/69 Byznys model(y) •Klíčová partnerství •Z pohledu byznys modelu jsou popsány čtyři základní typy partnerství •Strategická spojenectví subjektů, které pro sebe nejsou konkurenty •Strategická spojenectví konkurentů •Partnerství za účelem vytváření nových podniků •Partnerství mezi dodavateli a odběrateli 28/69 Byznys model(y) •Struktura nákladů •Kámen byznys modelu, který zahrnuje všechny náklady související s fungování byznys modelu. •Patří sem náklady na vytváření hodnoty – tedy na zajištění klíčových zdrojů a výkon klíčových činností, dále náklady na vytvoření a udržení klíčových partnerství, náklady související s tvorbu a fungování kanálů i tvorbou vztahů se zákaznickými segmenty. •U některých byznys modelů jsou sem zahrnuty i náklady související s inkasem příjmů (například pronájem platebních terminálů apod.) 29/69 Byznys model(y) •Struktura nákladů •V nákladech se odlišují fixní a variabilní náklady, které by vždy měly být vztaženy k poskytované hodnotě zákaznickým segmentům. •Dle volby strategie je možné pak byznys model optimalizovat směrem k co nejnižším nákladů nebo k co nejvyššímu poskytování hodnoty za stávajících nákladů. • 30/69 Byznys model(y) •Tři celky plátna business modelu •Celkově je tedy možné plátno business modelu rozdělit na tři části: •část efektivity (klíčové zdroje, klíčové činnosti a klíčová partnerství partnerství), •část hodnotovou (kanály, vztahy a zákaznické segmenty) a •část finanční (zdroje příjmů a struktura nákladů). 31/69 Byznys model(y) •Tři celky plátna business modelu 32/69 Byznys model(y) •Environmentální rozměr business modelů •V rámci rozvoje a aktualizace plátna byznys modelů je možné plátno rozšířit o další dva stavební kameny, které zohledňují společenské přínosy a výdaje. 33/69 Byznys model(y) •Environmentální rozměr business modelů •Společenské náklady •Představují náklady spojené s fungováním byznys modelu, které nejsou vyjádřeny finančně a mají dopad na okolí byznys modelu. •Patří sem například faktory způsobující sociální problémy v regionech nebo společenských vrstvách apod. (např. některé specifické byznys modely poskytování zdravotnických služeb na bázi soukromého financování). 34/69 Byznys model(y) •Environmentální rozměr business modelů •Společenské přínosy •Popisují přínosy, které nejsou vyjádřeny finančně a realizují se v okolí byznys modelu. •Používají se u byznys modelů neziskových organizací, nadací a veřejně prospěšných institucí. •Společenské přínosy ale mohou být také součástí klasických byznys modelů. 35/69 Byznys model(y) •Environmentální rozměr business modelů •Společenské přínosy 36/69 Byznys model(y) •Omezení business modelů •Plátno byznys modelu poskytuje ucelený pohled na propojení a nastavení byznys modelu organizace nebo konkrétní služby nebo výrobku. •Přesto má tento model svoje omezení, které je nutné zohlednit při zapojení byznys modelů do redefinic podnikových strategií. 37/69 Byznys model(y) •Omezení business modelů •Časové hledisko •Plátno byznys modelu představuje byznys model v určitém okamžiku případně období, nezohledňuje ale změny parametrů v čase. •Není tak zohledněno například postupné zavádění a rozběh byznys modelu. •V praxi se pak používají série plánovaných stavů byznys modelů stanovených k určitým termínům, je stanoven požadovaný cílový byznys model a konkrétní kroky vedoucí k jeho dosažení (například postupná změna jednotlivých kamenů). 38/69 Byznys model(y) •Omezení business modelů •Není hledisko konkurence •Plátno byznys modelu nezahrnuje analýzu konkurence, kterou je třeba provést s využitím jiných postupů a metod. •Klíčová je analýza týkající se poskytované hodnotové nabídky a jejich dostupných substitutů. 36/69 Byznys model(y) •Omezení business modelů •Nezahrnují analýzu okolí •Plátno byznys modelu neobsahuje a nezohledňuje analýzu okolního prostředí. •Stejně jako v případě konkurence je tedy nutné provést analýzu okolního prostředí a možností implementace byznys modelů. 40/69 Byznys model a „plátno“ •Po vydání českého překladu knihy Business Model Generation (Osterwalder, 2010, česky 2012, 2015) se tzv. „plátno“ (canvas) stalo poměrně populárním. •Alex Osterwalder popsal „plátno“ jako „sdílený jazyk pro popis, vizualizaci, hodnocení a změnu obchodních modelů“. 41/69 Byznys model a „plátno“ • 42/69 Byznys model a „plátno“ •Důležitá je také logika výstavby byznys modelu formou plátna, kde najdete styčné body se strategickým marketingem. 43/69 Byznys model a „plátno“ Ideální pořadí úvah je následující: 1.Zákaznické segmenty (mnohdy opomíjený prvek, bránící poskytovat „všechno všem“). 2.Poskytovaná hodnota (segmentům zákazníků). Jak byste např. segmentoval své zákazníky v čase COVID-19 a energetické krize a jakou hodnotu očekávají (nebo očekávali) od vaší organizace či od jiných „poskytovatelů“? 3.Distribuční kanály (cesty jimiž se hodnota k segmentovaným zákazníkům dostane). 4.Vztahy se zákazníky (a toho, jak budou budovány, udržovány a rozvíjeny 5.Zdroje příjmu (toky příjmu, kterými chce organizace svým byznysem generovat předpoklady pro obrat a další finanční výsledky). 6.Klíčové zdroje (jako předpoklad k vytváření a poskytování hodnoty (zde jsou zdánlivě podružně zdroje jako pracovníci, finance, technologie apod.) 7.Klíčové činnosti/aktivity (které je třeba zvládnout a realizovat k vytvoření/poskytnutí hodnoty pro zákaznické segmenty díky klíčovým zdrojům a distribučním kanálům). 44/69 Byznys model a „plátno“ Aktivity/činnosti jsou součástí procesů. 1.Klíčová partnerství (protože organizace obvykle vše sama nezvládne a potřebuje být ve vztahu s dalšími zainteresovanými stranami). 2.Struktura nákladů (jako výsledek strategického rozhodnutí o tom, co je hybnou silou byznysu – zda náklady (hodnotou je cena) či hodnota v jiné formě než nízké ceně pro zákazníka. 45/69 Byznys model a „plátno“ Je patrné, že byznys model v podobě plátna se soustředí především na zákazníky a jejich segmenty, i když neopomíjí ani klíčové partnery. 46/69 „Plátno“ a model EFQM Model EFQM 2013 byl sestaven z 9 kritérií: 1.Vůdcovství/vedení/Leadership 2.Strategie 3.Pracovníci 4.Partnerství a zdroje 5.Procesy, výrobky a služby 6.Zákazníci – výsledky 7.Pracovníci – výsledky 8.Společnost – výsledky 9.Ekonomické výsledky 47/69 „Plátno“ a model EFQM V pojetí „starého“ modelu EFQM se byznys model dotýká zejména kritérií: 4 - Partnerství a zdroje, 5 - Procesy, výrobky a služby, 6 - Zákazníci – výsledky, 9 - Ekonomické výsledky (částečně) 48/69 „Plátno“ a model EFQM Nový model EFQM (verze 2020) se dá chápat jako (univerzálnější) „byznys model“ a „plátno“. •Týká se zejména „pilíře“ Realizace, kde bere v úvahu zejména následující subkritéria: –Budování udržitelných vztahů se zákazníky (jako jedné ze zainteresovaných stran) –Definování hodnoty a postupu její tvorby –Komunikace a prodej hodnoty –Dodávání hodnoty 49/69 „Plátno“ a model EFQM Z výsledkových kritérií modelu EFQM 2020 je patrná vazba zejména vůči: •vnímání zákazníků •finanční výkonnosti a •plnění očekávání klíčových zainteresovaných stran (vč. očekávání zákazníků), promítnutých do výsledků provozní a strategické výkonnosti. 50/69 „Plátno“ a model EFQM 51/69 „Plátno a Balanced Scorecard“ •Nabídka hodnoty (value proposition) spojuje plátno byznys modelu se zákaznickou perspektivou Balanced Scorecard. •Zjednodušeně by se dalo říci, že perspektivu interních procesů představuje v plátnu box „klíčové aktivity“ a perspektivu BSC, týkající se učení a růstu připomíná částečně prvek „klíčové zdroje“. •Podobně jako Balanced Scorecard (BSC), i plátno byznys modelu můžete myšlenkově utvářet „od konce“. •V komerční sféře (založené na tvorbě zisku) je oním „koncem“ právě finanční perspektiva (tržby, obrat, zisk, návratnost, EVA…) 52/69 „Plátno a Balanced Scorecard“ • 53/69 Lean Canvas •Vypracování podnikatelského plánu je nedílnou fází každého projektu. •Jenže výsledkem je zpravidla dlouhý dokument, který obvykle skončí ve vaší administrativní složce nebo šanonu bez jakéhokoliv praktického významu. •Jednostránková varianta podnikatelského plánu, která zaznamenává jen ty nejdůležitější informace. •Tento dokument pomůže začínajícím i stávajícím podnikatelům utřídit představu a směr podnikání. •Jeho základem je například šablona, která vám pomůže rozložit nápad na jeho klíčové předpoklady do 9 základních stavebních bloků. 54/69 Lean Canvas •Výhodou Lean Canvas je jeho stručnost a jasnost - nebudete se topit v hromadách papírů a zachytíte své představy o podnikatelském nápadu bez zbytečné “omáčky“. •To vám zároveň pomůže odhalit jeho možná rizika a otestovat je přímo v realitě. •Díky stručnosti Lean Canvas budete navíc schopni představit svůj podnikatelský nápad úplně každému. •Všichni hned pochopí, jaký je jeho záměr nebo silné stránky. Jednoduše vytvoříte podnikatelský plán, který se dá číst. 55/69 Lean Canvas •Podstatou Lean Canvas je těchto 9 nejdůležitějších oblastí, nad kterými byste se měli zamyslet a odpovědi pak zanést do jednotlivých bloků. –Zákazníci •Nikdy netvrďte, že vaši zákazníci jsou všichni. •Každý produkt má svou cílovou skupinu. •Zamyslete se, kdo bude opravdu váš produkt využívat, s čímž vám může pomoci i několik tipů k tvorbě mobilních aplikací. •Vepište sem i první vlaštovky, tedy zákazníky, se kterými můžete začít nejdříve. 56/69 Lean Canvas •Podstatou Lean Canvas je těchto 9 nejdůležitějších oblastí, nad kterými byste se měli zamyslet a odpovědi pak zanést do jednotlivých bloků. –Problém •Zeptejte se svých zákazníků, jaké problémy řeší, a vyberte ideálně tři nejdůležitější odpovědi. •Definujte si i jejich aktuální řešení a další existující alternativy. •Podobný přístup ostatně načrtáváme i v článku o minimum viable productu. 57/69 Lean Canvas •Podstatou Lean Canvas je těchto 9 nejdůležitějších oblastí, nad kterými byste se měli zamyslet a odpovědi pak zanést do jednotlivých bloků. –Řešení •Definujte si, jaké vlastnosti vašeho produktu budou řešit hlavní problémy zákazníků. •Hlavní problémy jste si určili v předchozím kroku. 58/69 Lean Canvas •Podstatou Lean Canvas je těchto 9 nejdůležitějších oblastí, nad kterými byste se měli zamyslet a odpovědi pak zanést do jednotlivých bloků. –Unikátní nabídka hodnoty •Najděte gró vašeho produktu, tj. benefit, který zákazníci s jeho koupí získají. •Je to v podstatě marketingová věta, která přesvědčí uživatele, aby se o váš produkt zajímali. 59/69 Lean Canvas •Podstatou Lean Canvas je těchto 9 nejdůležitějších oblastí, nad kterými byste se měli zamyslet a odpovědi pak zanést do jednotlivých bloků. –Cenový model •Určete, kolik bude váš produkt stát. •My vycházíme z ceny vývoje aplikace i z částky, kterou nyní zákazníci utratí za alternativní řešení jejich problému. 60/69 Lean Canvas •Podstatou Lean Canvas je těchto 9 nejdůležitějších oblastí, nad kterými byste se měli zamyslet a odpovědi pak zanést do jednotlivých bloků. –Cesty k zákazníkům •Dále je třeba vědět, jak svůj produkt dostanete k zákazníkům. •Můžete využít emailing, sociální sítě, networking, média, konference nebo známé. •Vyberte ty platformy, na kterých se pohybují vaši zákazníci. 61/69 Lean Canvas •Podstatou Lean Canvas je těchto 9 nejdůležitějších oblastí, nad kterými byste se měli zamyslet a odpovědi pak zanést do jednotlivých bloků. –Klíčové metriky •Určete si také, jakou podobu bude mít úspěch projektu. •Definujte si konkrétní hodnotu, které má být dosaženo a za jak dlouho. •Nemusí to být jen zisk, měřítkem může být i engagement, procento nových zákazníků nebo zvýšený zájem. 62/69 Lean Canvas •Podstatou Lean Canvas je těchto 9 nejdůležitějších oblastí, nad kterými byste se měli zamyslet a odpovědi pak zanést do jednotlivých bloků. –Struktura nákladů •Sepište si, jaké jsou vaše fixní, variabilní i počáteční náklady, a zjistěte si, jak dlouho vydržíte s financemi, pokud nezačnete hned vydělávat. •Nejde o podrobný finanční plán, ale o hrubý přehled vašich financí. 63/69 Lean Canvas •Podstatou Lean Canvas je těchto 9 nejdůležitějších oblastí, nad kterými byste se měli zamyslet a odpovědi pak zanést do jednotlivých bloků. –Konkurenční výhoda •Nakonec najděte i “neférovou výhodu”. •Něco, co má váš produkt a nikdo jiný to nemůže koupit nebo okopírovat. •Mohou to být expertní znalosti, stávající zákazníci, interní informace nebo váš jedinečný tým pracovníků. •Nezapomeňte, že všechny odpovědi se vám musí vejít pouze na jednu stránku. Pouze tak zaznamenáte opravdu jen to nejdůležitější. 64/69 Lean Canvas •Nyní přichází trochu těžší fáze - implementace toho, co jste si zapsali. •Nikde není napsáno, že váš první Lean Canvas je i ten poslední. •Když něco nebude fungovat a vaši uživatelé začnou požadovat jiné funkce nebo bude potřeba produkt dále rozvinout, změňte i Lean Canvas. •V důsledku tím ušetříte spoustu času, peněz i energie. •Budete totiž reflektovat vše, co zákazníci chtějí, a váš produkt bude opravdu odpovídat jejich potřebám. 65/69 Lean Canvas 66/69 Praktické cvičení Lean Canvas 67/69 Zdroje •https://dobra-strategie.webnode.cz/teorie/business-model-canvas/ •https://www.ebschool.cz/byznys-model-y-platna-kanvasy-a-strategicke-synergie-s-poznamkami-ke-covid -19 •https://synetech.cz/cs/blog/lean-canvas-cs 68/69 DĚKUJI ZA POZORNOST