Strategický management
XSM
Autor: Ing. Jaroslav Škrabal
12. 10. 2022
Olomouc

Co je podniková strategie?
•Podniková strategie jsou plány, volby a rozhodnutí k tomu, aby dovedly společnost k větší
ziskovosti a úspěchu;
•Nápaditá a dobře promyšlená strategie je impulsem pro komerční úspěch, naopak špatná nebo
nepochopená strategie může dovést podnik k bankrotu;
•Proto je při vytváření  úspěšného podniku důležité pochopit, co tuto „strategii“ tvoří.
2/54

Co je podniková strategie?
•Podobně je důležité vyhnout se tomu, aby se každý plán nebo rozhodnutí označovaly jako
„strategické“, protože většina z nich slouží spíše k zavádění strategie než k jejímu stanovení.
•Pro strategii je neměnné důležité to, aby byla srozumitelně a účinně sdělena všem, kdo se podílí
na její implementaci, a také akcionářům a investorům.
3/54

Co je podniková strategie?
•Jasné stanovisko:
•Zaměřením se na strategii se zvýrazní místa, kde by podnik  nebo skupina podniků mohly být
úspěšnější, a zároveň i místa, kde jsou slabé, zranitelné nebo selhávající;
•Takovéto zaměření ukáže detailně, kde podnik vydělává své  peníze a proč;
•Takto  získané znalosti lze využít k budování  zisku, k růstu peněžního toku a ke zhotovení akcií;
•Strategie ukazuje, kam by se měly jednotlivé zdroje (zejména lidé, úsilí a finanční prostředky)
soustředit.
4/54

Co je podniková strategie?
•Jasné stanovisko:
•Proces tvorby a zavádění strategie dává manažerům příležitost pochopit  své zákazníky i svou
konkurenci;
•Základem spolehlivé strategie je totiž také porozumění vlastním zákazníkům;
•Toto porozumění je dynamické – společnost dokáže vyvíjet své produkty a svůj přístup ve shodě s
měnicími se preferencemi zákazníků.
5/54

Co je podniková strategie?
•Jasné stanovisko:
•Tvorba a zavádění strategie posiluje podnik ještě dalším významným způsobem;
•Zajišťuje, aby se jeho prostředky soustředily na ty nejdůležitější zákazníky;
•Tak si udržuje jejich věcnost a přiměje je k tomu, aby nekupovali ještě víc produktů nebo služeb
společnosti.
6/54

Co je podniková strategie?
•Jasné stanovisko:
•Strategie pomáhá zdůraznit, jak lze zvýšit zisky pomocí vývoje doplňkových produktů (nových
produktů, vycházejících ze současné nabídky), změn v sortimentní skladbě (škále dostupných
produktů, které se navzájem doplňují), úpravy cen nebo snížení výdajů;
•Proces tvorby strategie také hraje při  rozhodování o tom, jaké výroby a trhy opustit.
7/54

Co je podniková strategie?
•Jasné stanovisko:
•Další výhody strategie souvisí s tvorbou zaváděním vnitřního firemního uspořádání;
•Jasná strategie manažerům ukazuje, kde je třeba přidat nebo posílit obchodní dovednosti;
•Také upozorňuje na to, kde lze zvýšit produktivitu a proč určité podněty a aktivity uspěly či
neuspěly.
8/54

Co je podniková strategie?
•Jasné stanovisko:
•A především dává podniku impulz a soustředění potřebné k tomu, aby mezi svými zaměstnanci vytvořil
kulturu, přistup a dovednosti, které jsou základem pro výhodné a prospěšné uspokojování potřeb jeho
zákazníků.
9/54

Co je podniková strategie?
•Jasné stanovisko:
•Majitelům nebo akcionářům poskytuje strategie způsob měření pokroku jejich podniku;
•Mnoho událostí, od hospodářského poklesu až k zásahům vyšší moci, může zastřít skutečný krátkodobý
výkon podnikům nemůže však zastřít, zda byla zvolena správná strategie a směr, ani pokroku, kterého
bylo při sledování této strategie dosaženo.
10/54

Co je podniková strategie?
•Jasné stanovisko:
•Strategie nebude úspěšná, pokud nebude poskytovat výhody zákazníkům;
•Ti jsou totiž tím nejdůležitějším;
•Klíčovou složkou strategie je, jak lépe zapůsobit na zákazníky.
•
•
11/54

Co je podniková strategie?
•Co strategie není:
•I když je důležité vědět, co to je strategie a proč je důležitá, je také užitečné uvědomit si, co
strategie není;
•Vize nebo programové prohlášení podniku typu „Naše strategie je být vedoucím
poskytovatelem/zaměstnavatelem“;
•To neříká nic o tom, kam podnik směřuje, ani o tom, jak se chce rozvíjet;
•Proto to tedy není strategie.
•
•
12/54

Co je podniková strategie?
•Co strategie není:
•I když je důležité vědět, co to je strategie a proč je důležitá, je také užitečné uvědomit si, co
strategie není;
•Cíl, rozpočtový ani obchodní plán;
•Strategie není cíl typu „Máme v úmyslu být jedničkou“;
•To je přinejlepším pouhá touha;
•Strategie také není rozpočtový ani obchodní plán, i když tyto prvky mohou přispět k tomu, jak se
strategie zavádí.
•
•
13/54

Co je podniková strategie?
•Co strategie není:
•I když je důležité vědět, co to je strategie a proč je důležitá, je také užitečné uvědomit si, co
strategie není;
•Analýza dat;
•Až příliš  často se stává, že analýza dat vede ke strategii , zatím co v ideálním případě by se
nejprve měla učinit strategická volba, která by byla  pomocí analýzy dat dále zkoumána a
upřesňována.
•
•
14/54

Co je podniková strategie?
•Výběr strategie
•Tvorba strategie zahrnuje rozhodování o tom:
•Na jaké zákazníky se zaměřit a kterým se vyhnout;
•Jaké produkty nebo služby nabízet;
•Jak efektivně vykonávat související činnosti.
•
•
15/54

Co je podniková strategie?
•Výběr strategie
•V každé branži je několik vhodných pozic, o které se společnost může ucházet;
•Základem  strategie je proto vybrat si tu  pravou pozici a obsadit ji;
•Příkladem toho, jaký vliv může mít dobré strategické myšlení a rozhodování, je úspěch značky
Nespresso od společnosti Nestlé.
•
•
16/54

Co je podniková strategie?
•Dobré strategické myšlení: Nespresso
•Nespresso je kávovar na espresso, který tvoří  kapsle kávy a samotný přístroj.
•
•
•
17/54

Co je podniková strategie?
•Dobré strategické myšlení: Nespresso
•Rozhodnutí, která stojí za úspěchem Nestlé
•
•
•
18/54
Kdo
Koho si vyberu jako zákazníka?
Zacílení na jednotlivce a domácnosti, ne na restaurace  či kanceláře.
Co
Jaké produkty nebo služby bych měl nabídnout?
Prodávat kávu, ne automaty na kávu.
Jak
Jak můžu nejlépe dostat svůj produkt k zákazníkům?
Nasmlouvat výrobu automatů Nespresso v prestižních továrnách.
Převzít kontrolu nad kávou a zaměřit se na výrobu vysoce kvalitních kávových kapslí.
Prodávat automaty Nespresso v prestižních maloobchodech.
Vzdělávat maloobchodníky, aby mohli učit zákazníky s přístrojem zacházet.
Prodávat kávové kapsle přímo přes klub Nespresso Club.

Co je podniková strategie?
•Jak se vyhnout nástrahám:
•Každý podnik potřebuje nějakou strategii, kterou by následně měl  upravovat na základě změn
podnikatelského prostředí;
•Avšak řada podniků se dostane do potíží kvůli nejasnostem ohledně své strategie nebo jejímu
nepochopení;
•Prvním pravidlem proto je, že strategie musí být jasná, jednoduchá a co nejpřesvědčivější.
•
•
•
19/54

Co je podniková strategie?
•Jak se vyhnout nástrahám:
•Existují i další pravidla, která mohou vést k úspěšné strategii:
•Vytvořte pro podnik jedinečnou strategickou pozici;
•Zvažte dostupnost či potenciální dostupnost zdrojů;
•Pochopte důležitost hodnot a stimulů;
•Přimějte zaměstnance vytvořit si ke strategii citové pouto;
•Buďte otevření strategickým nápadům, ať vzejdou odkudkoliv;
•Strategie zůstává flexibilní.
•
•
•
2%/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Klasický přístup:
•Henri Fayol je zakladatelem klasické školy managementu, která vznikla okolo roku 1910;
•Vypracoval sadu společných činností a principů a rozdělení hlavní řídící činností do pěti oblastí:
•Plánování;
•Organizování;
•Přikazování;
•Koordinace a
•Kontrola.
21/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Klasický přístup:
•Plánování zahrnuje zvažování budoucnosti, rozhodování o cílech organizace a tvorba akčního plánu;
•Organizace zahrnuje správu zdrojů nezbytných pro dosažení těchto cílů a tvorbu výkonné organizační
struktury;
•Obě tyto role zůstávajíc klíčové.
22/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Klasický přístup:
•Přikazování je možná termín, který se v rovnostářském, politicky korektním  a emancipovaném světě
mnoha západních organizací jeví jako zastaralý, jeho koncept je však stále velmi významný;
•Je třeba dosáhnout optimálního výnosu z lidské práce, která je často tou nejdražší součástí
podniku.
23/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Klasický přístup:
•Koordinace je spojení úsilí všech lidí a jejich nasměrování ke společnému cíli;
•Kontrola zahrnuje sledování,  zda jde vše podle plánu, přizpůsobování tohoto plánu okolnostem a
využití těchto informací jako užitečné zpětné vazby pro budoucnost.
24/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Klasický přístup:
•Klasický přístup se opravdu ujal ve chvíli, kdy si podnikatelé jako Henry Ford uvědomili, že se
potřebují soustředit na produktivitu svých nových výrobních závodů;
•To vedlo ke vzniku dobře fungujících výrobních linek a k orientaci na kvalitu výrobků;
25/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Klasický přístup:
•Tyto myšlenky se začaly prosazovat v 50. letech 20. století, vedly k nárůstu efektivity v
japonském výrobním průmyslu a v osmdesátých letech 20. století se rozšířily do celého světa;
•Vůdčí osobností této kvalitativní revoluce byl Američan W. Edwards Deming, který na počátku 50.
let 20. století  pomáhal Japoncům vylepšit jejich výrobní proces;
26/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Klasický přístup:
•Jeho příspěvek k zlepšení procesů kvality a k vybudování pověsti o spolehlivosti japonských
výrobků však v Americe dosel uznání až v 80. letech;
•Důraz na kontrolu a měření byl předzvěstí vzniku hnutí Total Quality Management.
27/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Plánování cílů:
•Přístup plánování cílů se poprvé objevil v 60. letech 20. století v díle Alfreda Chandlera a Igora
Ansoffaa a později u Kennetha Andrewse;
•Tento přístup zdůrazňoval, že hlavní úlohou lídrů je plánovat rozvoj organizace v delším než
krátkodobém horizontu;
•Ohlašoval přechod k strategickému myšlení ve vedení organizace, lišícímu se od předchozího důrazu
na neměnné řídící aktivity;
28/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Plánování cílů:
•Strategie v tomto přístupu vyplývá z kontrolovaného a vědomého myšlení procesu;
•Strategie v tomto přístupu vyplývá z kontrolovaného a vědomého myšlenkového procesu;
•Dosahuje dlouhodobých konkurenčních  výhod a úspěchu díky odpovědím na otázky typu:
•Kde jsme teď?
•Kde bychom chtěli být?
•Co budeme dělat, abychom se tam dostali?
29/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Plánování cílů:
•Plánování cílů vyžaduje odborné znalosti ve dvou oblastech:
•Předvídání budoucího prostředí pomocí analytických postupů a modelů;
•Tvorba vhodných strategií, které porovnávají vnější příležitosti a hrozby se zdroji, které  má
organizace k dispozici, s jejími vnitřními silami a slabými stránkami.
30/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Přístup herce:
•V 70. letech 20. století přišel významný myslitel a spisovatel z oblasti managementu Henry
Mintzberg s názorem, že metody klasických a cílových teorií už neodpovídají reálné práci lídrů a
organizaci;
•Rozhodování bylo chybné, nedokázalo pochopit, co se v organizacích ve skutečnosti děje, a neumělo
jim pomoci čelit změnám;
•Mintzberg prosazoval potřebu nařizovat pomocí popisu, pozorovat a hodnotí strategií za chodu.
•
31/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Přístup herce:
•Podle přístupu herce je úlohu tvůrců strategických rozhodnutí víc než jen reflektivní a analytické
plánování a kontrola;
•Kde je potřebná flexibilita a schopnost rychle reagovat na podněty?
•A co zásadní rozhodnutí, která  nevznikají mezi špičkami organizace, ale mnohem níž?
•
•
32/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Přístup herce:
•Pro Mintzberga jsou tím nejdůležitější vize, komunikace, jednání  také schopnost  umět rychle
reagovat na poruchy a měnit taktiku;
•Navíc přístup  ad hoc udržuje rovnováhu mezi krátkodobými potřebami a dlouhodobým rozvojem
životního prostředí.
•
•
33/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Vymezení se vůči konkurentů:
•Ti, kteří aplikují tento přístup, si jsou vědomi významu vnějšího protřídí a soustředí se téměř
výhradně jen na dosažení konkurenční výhody;
•Vychází z úvahy že síla trhu vytváří nadprůměrné zisky na vysoce konkurenčních trzích;
•Hlavním teoretikem tohoto přístupu je Michael Porter, profesor řízení obchodu na Harvard Business
School;
•Hlavními úkoly tohoto přístupu je chápat a rozhodovat o tom, kde organizace soupeří, a následně
zařídit, aby svými konkurenty získala výhodu.
•
34/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Vymezení se vůči konkurentů:
•Mezi  konkurenční síly patří zákazníci a dodavatelé, substituty produktů (jejichž význam roste
díky flexibilitě a možnostem, které nabízí internetový trh) a současní i potencionální konkurenti;
•Budoucími konkurenty může být i někdo jiný, než si dnes myslíme, a nová konkurence může vstoupit
na trh třeba i se změnou pravidel soutěže.
•
•
•
35/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Vymezení se vůči konkurentů:
•Aby metoda vymezení se vůči konkurenci byla úspěšná, je třeba vhodně zkombinovat  následujících
opatření:
•Vybudovat bariéry u vstupu na svůj trh,
•Získat pro své výrobky cenové prémie,
•Snížit provozní náklady pod hranici svých soupeřů.
•
•
•
36/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Vizionářský přístup:
•Vizionářský přístup se dostal do popředí zájmu v osmdesátých letech 20. století především díky
Tomu Petersovi a Robertu Watermanovi;
•Ti považovali vizi za základ efektivního strategického rozhodování v  otázkách, jak jsou:
•
•
•
37/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Vizionářský přístup:
•Ti považovali vizi za základ efektivního strategického rozhodování v  otázkách, jak jsou:
•Kam by se organizace měla na trhu umísti, aby mohla růst, přinášet zisk svým akcionářům a udržovat
si náskok před konkurencí?
•Jaký druh organizace by to měl být? Jaké jsou hodnoty její značky, jaké má daná organizace
aspirace a jaké by měly být, aby dosáhla svých cílů?
•
•
•
•
38/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Vizionářský přístup:
•Ti považovali vizi za základ efektivního strategického rozhodování v  otázkách, jak jsou:
•Jaké vůdčí principy řídí tuto organizaci a jak je nejlépe posoudit, sdělit ostatním a aplikovat?
(Tento pocit určité mise je zásadní; lidé, kteří rozumí stěžejním cílům a hodnotám organizace a se
více snaží těchto cílů dosáhnout.)
•
•
•
•
39/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Vizionářský přístup:
•Ti považovali vizi za základ efektivního strategického rozhodování v  otázkách, jak jsou:
•Jak by měla organizace zajistit, že je její práce koordinována (Zde se odráží přesvědčení Fayola
Taylora, že koordinace je zásadní rolí klasického správce.)
•
•
•
•
40/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Vizionářský přístup:
•Jakmile si na tyto otázky odpoví, je potřeba:
•Vytvořit a objasnit silnou a přesvědčivou  vizi budoucnosti, která pomůže lidem v rozhodování,
podobně jako to udělal Xerox;
•Uspořádat a vést organizaci co nejefektivnějším a nejvhodnějším způsobem;
•Kontrolovat dovednosti nezbytné pro zavedení a uskutečnění vize;
–Patří k nim energie a tah na branku, tvrdošíjné odhodlání, schopnost tvrdě pracovat, mimořádně
komunikační dovednosti a schopnost posilovat a motivovat druhé a jít ostatním příkladem.
•
•
•
•
41/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Seberegulující se organizace
•Ve složitém a rychle se měnícím podnikatelském prostředí se má „učící se organizace, která se
adaptuje na změny, výhodu;
•Samoorganizované podniky musí vést lidé, kteří dokáží vytvořit takovou organizaci, jejíž základní
části a především lidé se průběžně „samoorganizují“ kolem strategických otázek, které se objevují,
a tak organizaci plynuje rozvíjejí;
•Tímto způsobem se přijatá pravidla a perspektivy soustavně zpochybňují a revidují.
•
•
•
•
42/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Seberegulující se organizace
•Aby bylo možné tohoto dosáhnout, potřebuje organizace schopnost rozvíjet učící se komunity (sítě
lidí, kteří pro zvýšení efektivity pracují společně, bez tradičního vertikálního způsobu), které
přicházejí s inovativními řešeními obchodních příležitostí;
•Inovace a spolupráce jsou klíčovými schopnostmi pro vykonávání činností v prostředí, které se
rychle mění a obtížně kontroluje.
•
•
•
•
43/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Strategie obratu
•Tento rozhodovací přístup se soustředí na obrat situace v organizaci, která je v úpadku, například
tehdy, když její vizionářský lídr selhal;
•Je autokratický, nelítostný a pohotový a více závisí na okolnostech.
•
•
•
•
44/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Strategie obratu
•K dosažení úspěšného obratu je třeba rychle zavést nový kontrolní systém a zaměřit se na důvody
poklesu, zvrátit je a najít tu nejsnadnější cestu k okamžitému růstu;
•Zásadní jsou krátkodobé otázky a je nutná dramatická změna celkové perspektivy.
•
•
•
•
45/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Strategie obratu
•Obratoví stratégové čelí několika zásadním výzvám;
•Mnoha z nich patří mezi „kulturní“ výzvy, které se  soustředí na potřebu změnit nejen to, co se v
podniku dělá, ale především to, jak se zaměstnanci chovají a jak pracují.
•
•
•
•
46/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Výběr správného přístupu:
•Lidé, kteří vedou podnik, musí obvykle čelit jedné z následujících šesti situací;
•Každá z nich přináší své vlastní výzvy;
•Začátek podnikání – charakterizuje jej potřeba získat nebo rozvinout kapacity potřebné k
rozběhnutí nového podniku;
–K těmto kapacitám patří lidé, financování, zákazníci, technologie a znalosti.
•
•
•
•
47/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Výběr správného přístupu:
•Každá z nich přináší své vlastní výzvy;
•Obrat podnikání  - převzetí podniku, který živoří, jeho stabilizace a návrat do starých kolejí;
–Žádá si hodně zdrojů, protože obvykle není na čem stavět;
–Je k němu potřeba odhodlání a schopnosti rychle činit těžká rozhodnutí a stanovit si jasné
priority.
•
•
•
•
48/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Výběr správného přístupu:
•Každá z nich přináší své vlastní výzvy;
•Reorganizace – obnova podniku, produktu nebo tým, který se odchýlil od původního směru, čímž
vyvolal obavy, nebo je jeho výkon statický a nezlepšuje se;
–Přesvědčování lidí, aby změnili hluboce zakořeněné a pravděpodobné zastaralé postoje, může
vyžadovat restrukturalizaci vedení týmu.
•
•
•
•
49/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Výběr správného přístupu:
•Každá z nich přináší své vlastní výzvy;
•Zrychlení tempa – činorodost, která umožní, aby se podnik posunul na vyšší úroveň;
–To vyžaduje soustředění a vitalitu.
•
•
•
•
50/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Výběr správného přístupu:
•Každá z nich přináší své vlastní výzvy;
•Udržení růstu a úspěchu – zachovat to nejlepší z podniku a stavět na tom, což umožnil přechod na
vyšší úroveň;
–K tomu je potřeba inovací a ještě lepších výkonů;
–Pokud si lidé zvyklí na současný styl vedení podniku, bude třeba, aby svůj postoj změnili.
•
•
•
•
51/54

Rozdílné pohledy na strategii
•Výběr správného přístupu:
•Každá z nich přináší své vlastní výzvy;
•Dobíhající podnik nebo jeho část – to je pro vedení nesnadný úkol, protože je spojen s neúspěchem
či bankrotem;
–Výzvou je udržet výrobu tak, aby nadále dosahovala krátkodobých cílů, a zatím plánovat budoucnost,
která bude drasticky odlišná.
•
•
•
•
52/54

Rozdílné pohledy na strategii
•K výběru vhodného přístupu je potřeba:
•Shromažďovat správné informace;
•Rozvíjet tržní povědomí;
•Rozhodovat o tom, co je třeba udělat;
•Hodnotu rizika;
•Myslet kriticky.
•
•
•
•
53/54

DĚKUJI ZA POZORNOST