Strategický management
XSM
Autor: Ing. Jaroslav Škrabal
05. 10. 2022
Olomouc

Strategický management
•Pojem strategie můžeme odvodit ze slova řeckého původu – strategos, které značí vůdce.
•Do ekonomie byl tento pojem převzat z vojenství, kde značí umění a vědu vojevůdce, nauku o válce a
jejím vedení.
•V literatuře můžeme najít různé definice strategie.
2/67

Strategický management
•„Strategie je široce založený vzorec určující, jaká je konkurenční schopnost firmy, jaké budou
jejich cíle a jaká politika bude potřebná k dosažení těchto cílů. Podstatou formulování konkurenční
strategie je dát do  souvislosti firmu a její okolí.“ (Porter, 1994)
3/67

Strategický management
•„Strategie je sled nebo plán, který integruje hlavní cíle, obchodní politiky a implementační kroky
organizace do jednotlivého celku.“ (Mintzberg, 1996).
4/67

Strategický management
•„Strategie je koncept celkového chování organizace, zejména způsob činnosti organizace a alokace
zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů.“ (Veber, 2009)
5/67

Strategický management
•Podnikatel jako stratég
•Centrální postavou ve firmě při strategickém řízení je samotný podnikatel.
•Důležitou roli hraje samotná osobnost podnikatele.
•Podnikatel musí své okolí umět strhnout a nadchnout.
•Když chce být podnikatel úspěšný (a který podnikatel nechce), musí své představy lidem kolem sebe
zprostředkovat.
•Musí je o svých představách přesvědčit a dosáhnout toho, aby ho při realizaci představ
následovali.
•
6/67

Strategický management
•Podnikatel jako stratég
•Stratég musí mít tři vlastnosti, aby byl úspěšný:
•Otevřenost
–Znamená přístupnost ke všemu, schopnost komunikace s jinými lidmi, být zvídavý, mít rozhled mimo
svůj obor.
•Spontánnost
–Je schopnost myslet nekonvenčně, oprostit se od obvyklých zvyklostí, vytvářet vlastní standarty.
•Smysl pro realitu
–Je schopnost vidět věci, jaké jsou, a ne, jaké by podle představ a přání měly být.
–Bez smyslu pro realitu zůstanou představy iluzí.
–Umění úspěšného podnikání spočívá v tom, že člověk přemění své představy v realitu.
–
–
•
7/67

Strategický management
•Proces strategického řízení
•Proces strategického řízení dělíme do pěti fází:
1.Zahrnuje identifikaci současné mise, vize a cílů firmy.
•Mise (anglicky mission či mission statement) odpovídá na následující otázky:
–Kdo jsme?
–Co děláme?
–Proč to děláme?
–V čem jsme dobří a proč?
–Pro koho tu jsme?
–Kdo nebo co za námi stojí?
–
–
•
8/67

Strategický management
•Proces strategického řízení
•Proces strategického řízení dělíme do pěti fází:
1.Zahrnuje identifikaci současné mise, vize a cílů firmy.
•Vize (anglicky vision či vision statement) udává směr, kterým se firma ubírá.
•Popisuje vzdálenější budoucnost (obvykle v řádu 2–5 let).
•Říká, čeho bychom chtěli časem dosáhnout.
–
•
9/67

Strategický management
•Proces strategického řízení
•Proces strategického řízení dělíme do pěti fází:
1.Zahrnuje identifikaci současné mise, vize a cílů firmy.
•Cílem firmy rozumíme konkrétní stav, jehož dosažení předpokládáme v určitém časovém období.
•Jasně stanové cíle se vlastně stávají úkoly pro přesně stanovený časový horizont.
•Prostřednictvím cílů se široce a všeobecně formulovaná vize transformuje do konkrétních budoucích
výsledků, a tak cíle představují závazek dosáhnout stanovené výsledky v daném čase.
–
•
10/67

Strategický management
•Proces strategického řízení
•Proces strategického řízení dělíme do pěti fází:
1.Zahrnuje identifikaci současné mise, vize a cílů firmy.
•Teprve po stanovení cílů je možné rozhodnout, jaké zdroje a které prostředky jsou nezbytné pro
jejich dosažení a jakým způsobem a jaké časové horizonty jsou nutné pro jejich dosažení.
•Cíle musí být stanoveny tak, aby byly v souladu s metodikou SMART, tzn. že cíl musí být:
–
•
11/67

Strategický management
•Proces strategického řízení
•Proces strategického řízení dělíme do pěti fází:
1.Zahrnuje identifikaci současné mise, vize a cílů firmy.
•Cíle musí být stanoveny tak, aby byly v souladu s metodikou SMART, tzn. že cíl musí být:
–Specifický: každý ve firmě mu musí rozumět a musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků;
–Měřitelný: dosažení cíle musí být měřitelné;
–Akceptovatelný: cíl musí být akceptovatelný ze strany těch, kteří ho budou plnit;
–Realistický: cíl musí být dosažitelný;
–Terminovaný: musí být stanoven termín dokončení cíle.
–
•
12/67

Strategický management
13/67
Cíl (Objective) - ManagementMania.com Vize Jak si stanovit cíle? Zkuste metodu SMART | Lamael

Strategický management
•Proces strategického řízení
•Proces strategického řízení dělíme do pěti fází:
1.Má za úkol zjistit skutečný stav strategického řízení v naší firmě a určit přesně, čeho chceme
dosáhnout, určit hlavní důvod existence naší firmy.
–
•
14/67

Strategický management
•Proces strategického řízení
•Proces strategického řízení dělíme do pěti fází:
2.Se zabývá strategickou analýzou vnějšího, odvětvového a vnitřního prostředí firmy.
•Při analýze vnějšího prostředí (makrookolí) firmy se snažíme najít okolní faktory a jejich vliv na
fungování firmy (politické, ekonomické, sociální, technologické);
•Analýza odvětvového okolí (mikrookolí) zohledňuje hrozbu potencionálních konkurentů, sílu
zákazníků a dodavatelů, hrozbu substitutů a úroveň konkurenční rivality v odvětví.
•
–
•
15/67

Strategický management
•Proces strategického řízení
•Proces strategického řízení dělíme do pěti fází:
2.Se zabývá strategickou analýzou vnějšího, odvětvového a vnitřního prostředí firmy.
•V rámci analýzy vnitřního prostředí zjišťujeme, jaký je stav všech aktivit uvnitř firmy a jaká je
jejich provázanost v rámci celého hodnotového řetězce.
•Snažíme se určit silné a slabí stránky firmy a klíčové oblasti uvnitř firmy, které vyžadují více
pozornosti nebo priorit.
•
–
•
16/67

Strategický management
•Proces strategického řízení
•Proces strategického řízení dělíme do pěti fází:
2.Se zabývá strategickou analýzou vnějšího, odvětvového a vnitřního prostředí firmy.
•
–
•
17/67
Šablona -- Diplomová práce (fame) Analýza marketingového prostředí podniku. Yvona Kolková - PDF
Stažení zdarma

Strategický management
•Proces strategického řízení
•Proces strategického řízení dělíme do pěti fází:
2.Se zabývá strategickou analýzou vnějšího, odvětvového a vnitřního prostředí firmy.
•Vnitřní prostředí firmy tvoří zdroje firmy (materiálové, finanční a lidské):
–Management a jeho zaměstnanci (jejich kvalita);
–Organizační struktura;
–Kultura firmy;
–Mezilidské vztahy;
–Etika;
–Materiální prostředí.
•Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a manažery
ovlivňovány.
–
•
18/67

Strategický management
•Proces strategického řízení
•Proces strategického řízení dělíme do pěti fází:
3.Je formulace strategie pomocí jasného souboru odůvodněných opatření.
–Při formulaci se snažíme modifikovat současné cíle a strategie firmy tak, aby byla úspěšnější.
–Zahrnuje vytvoření udržitelné konkurenční výhody, protože současné výhody jsou neustále pod tlakem
konkurence.
4.
4.
•
19/67

Strategický management
•Proces strategického řízení
•Proces strategického řízení dělíme do pěti fází:
4.Je implementace strategie, která se zabývá sladěním organizační struktury a procesů se zvolenou
strategií.
5.
5.
•
20/67

Strategický management
•Proces strategického řízení
•Proces strategického řízení dělíme do pěti fází:
5.Je hodnocení a kontrola strategie, která má za úkol monitorovat vývoj implementace zvolen
strategie a iniciovat nápravné kroky, pokud jsou nutné.
6.
6.
•
21/67

Strategický management
•Strategická analýza
•Zahrnuje analýzu makrookolí, mikrookolí a interní analýzu firmy;
•K analýze makrookolí můžeme využít např. PEST analýzu, k analýze mikrookolí např. Porterův model
pěti sil a k interní analýze silných a slabých stránek firmy můžeme použít například benchmarking.
•Mezi metody, které v sobě zahrnují jak interní, tak externí analýzu patří například SWOT analýza.
5.
5.
•
22/67

Strategický management
•Strategická analýza
•PEST analýza
•Za klíčové součástí makrookolí lze označit faktory poltické a legislativní, ekonomické, sociální a
kulturní i technologické;
•Analýza dělí vlivy makrookolí do čtyř základních skupin a označuje se PEST analýza;
5.
5.
•
23/67

Strategický management
•Strategická analýza
•PEST analýza
•Každá z těchto skupin v sobě zahrnuje řadu faktorů, které různou měrou ovlivňují firmu:
–Politicko-právání faktory;
–Ekonomické faktory;
–Sociální a kulturní faktory;
–Technické a technologické faktory.
5.
5.
•
24/67

Strategický management
•Strategická analýza
•PEST analýza
•Každá z těchto skupin v sobě zahrnuje řadu faktorů, které různou měrou ovlivňují firmu:
–Politicko-právání faktory
»Tyto faktory tvoří společenský systém, v němž firmy uskutečňují svoji činnost.
»Systém je dán mocenským zájmem politických stran a vývojem politické situace v zemi a jejím okolí.
5.
5.
•
25/67

Strategický management
26/67


Strategický management
27/67


Strategický management
•Strategická analýza
•PEST analýza
•Každá z těchto skupin v sobě zahrnuje řadu faktorů, které různou měrou ovlivňují firmu:
–Sociální a kulturní faktory:
»Jsou dány společnosti, její strukturou, sociální skladbou obyvatelstva, společenskými a kulturními
zvyky.
5.
5.
•
28/67

Strategický management
•Strategická analýza
•PEST analýza
•Každá z těchto skupin v sobě zahrnuje řadu faktorů, které různou měrou ovlivňují firmu:
–Technické a technologické faktory:
»Tyto faktory představují inovační potenciál země, tempo technologickým změn.
5.
5.
•
29/67

Strategický management
•Strategická analýza
•PEST analýza
•Modifikace:
–SLEPT;
–SLEPTE;
–PEST;
–PESTLE.
5.
5.
•
30/67

Strategický management
•Strategická analýza
•Porterův model pěti sil
•Významnou charakteristikou odvětví jsou konkurenční síly, které v daném odvětví působí.
•Vzhledem k této skutečnosti představuje nedílnou součástí analýzy mikrookolí analýza konkurenčních
sil, která zkoumá základ konkurence v odvětví.
•K řešení tohoto problému přispěl významně M. Porter modelem pěti sil, který je ve své podstatě
nástrojem zkoumání konkurenčního prostředí.
5.
5.
•
31/67

Strategický management
•Strategická analýza
•Porterův model pěti sil
•Cílem modelu je umožnit jasně pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat,
které z nich mají pro firmu z hlediska jejího budoucího vývoje největší význam a které mohou být
strategickými rozhodnutími managmentu ovlivněny.
5.
5.
•
32/67

Strategický management
•Strategická analýza
•Porterův model pěti sil
•Pro firmu, která chce dosáhnout úspěchu, je nezbytné rozpoznat tyto síly, vyrovnat se s nimi,
reagovat na ně, a pokud je to jen trochu možné změnit jejich působení ve svůj prospěch.
•
5.
5.
•
33/67

Strategický management
•Strategická analýza
•Porterův model pěti sil
•Konkurence na trhu v daném odvětví je funkcí pěti konkurenčních sil, které vyplývají:
–Z rivality mezi konkurenčními firmami
»Je ovlivněna jejich strategickými tahy a protitahy směřujícími k získání konkurenční výhody;
•
5.
5.
•
34/67

Strategický management
•Strategická analýza
•Porterův model pěti sil
•Konkurence na trhu v daném odvětví je funkcí pěti konkurenčních sil, které vyplývají:
–Z hrozby substitučních výrobků firem v jiných odvětvích;
•
5.
5.
•
35/67

Strategický management
•Strategická analýza
•Porterův model pěti sil
•Konkurence na trhu v daném odvětví je funkcí pěti konkurenčních sil, které vyplývají:
–Z hrozby substitučních výrobků firem v jiných odvětvích;
»např. kávovar vs. instantní káva; veřejná doprava a automobil.
•
5.
5.
•
36/67

Strategický management
•Strategická analýza
•Porterův model pěti sil
•Konkurence na trhu v daném odvětví je funkcí pěti konkurenčních sil, které vyplývají:
–Z hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví;
•
5.
5.
•
37/67

Strategický management
•Strategická analýza
•Porterův model pěti sil
•Konkurence na trhu v daném odvětví je funkcí pěti konkurenčních sil, které vyplývají:
–Z vyjednávání pozice dodavatelů klíčových stupů;
•
5.
5.
•
38/67

Strategický management
•Strategická analýza
•Porterův model pěti sil
•Konkurence na trhu v daném odvětví je funkcí pěti konkurenčních sil, které vyplývají:
–Z vyjednávání pozice kupujících.
•
5.
5.
•
39/67

Strategický management
•Strategická analýza
•Porterův model pěti sil
•
5.
5.
•
40/67
Porterův model

Strategický management
•Strategická analýza
•Benchmarking
•Je proces, při němž srovnáváme své výrobky, služby a postupy se svými největšími konkurenty s těmi
firmami, které jsou považovány ze nejlepší.
•Postup vyvinula firma Xerox počátkem osmdesátých let 20. století.
•
5.
5.
•
41/67

Strategický management
•Strategická analýza
•Benchmarking
•Základní kroky benchmarkingu jsou:
–Poznejte důkladně vlastní činnost;
–Poznejte jak to dělají jiní;
–Definujte faktory úspěchu;
–Získejte převahu.
5.
5.
•
42/67

Strategický management
•Strategická analýza
•Benchmarking
•Základní kroky benchmarkingu jsou:
–Poznejte důkladně vlastní činnost;
»Zjistěte své postavení, odhalte své přednosti slabiny.
»Neznáte-li, nemůžete se bránit.
»Vždy se snažte o kvantifikaci: kolik, kde.
5.
5.
•
43/67

Strategický management
•Strategická analýza
•Benchmarking
•Základní kroky benchmarkingu jsou:
–Poznejte, jak to dělají jiní;
»Poznejte, jak to dělají přední firmy, konkurence.
»Určete jejich slabiny, přednosti.
»Srovnejte se jen s těmi nejlepšími.
5.
5.
•
44/67

Strategický management
45/67


Strategický management
•Strategická analýza
•Benchmarking
•Základní kroky benchmarkingu jsou:
–Získejte převahu;
»K získání převahy máte předpoklady, neboť využíváte svých předností a slabiny jste napravili.
5.
5.
•
46/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
•Je jednoduchým nástrojem zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické
postavení firmy.
•Je přístupem, který umožňuje konfrontaci vnitřních zdrojů a schopnosti firmy se změnami v okolí.
5.
5.
•
47/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
•Jedná se o analýzu:
–Strengths – silných stránek firmy;
–Weaknesses – slabých stránek firmy;
–Opportunities – příležitosti v okolí firmy;
–Threats – hrozeb v okolí firmy.
5.
5.
•
48/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
•Analýza silných a slabých stránek představuje interní analýzu firmy, analýza příležitostí a hrozeb
je výsledkem externí analýzy firmy.
•Porovnání výsledků externí a interní analýzy se provádí v tabulce, kde v řádcích jsou silné a
slabé stránky a ve sloupcích příležitosti a hrozby.
5.
5.
•
49/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
•Tabulka by zpravidla měla obsahovat maximálně 10 řádků a sloupců, aby byla přehledná a zachovala
si vypovídací schopnost.
•Tabulku vyplňujeme pomocí znamének plus, mínus a nula.
5.
5.
•
50/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
•Znaménko „+“ se použije, jestliže silná stránka umožní firmě využít příležitosti nebo odvrátit
hrozbu, která vyplývá ze změny v okolí firmy a také v případě, že slabá stránka bude vyvážena
změnou v okolí firmy.
5.
5.
•
51/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
•Znaménko „-“ vyjadřuje situaci, kdy silná stránka bude změnou  okolí firmy  redukována nebo když
slabá stránka zabrání firmě vyhnout se ohrožení, případně když bude význam slabé stránky změnou v
okolí firmy ještě zvýrazněn.
5.
5.
•
52/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
•Znaménko „0“ vyjadřuje, že mezi faktory neexistuje žádný vztah.
5.
5.
•
53/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
5.
5.
•
54/67
Komunikační plán Taneční školy Need for BEAT. Vendula Mošťková - PDF Free Download

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
5.
5.
•
55/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
5.
5.
•
56/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
5.
5.
•
57/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
5.
5.
•
58/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
5.
5.
•
59/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
•Má-li SWOT analýza plnit v procesu tvorby strategie určitou roli, musí její aplikace směřovat
nejen k identifikaci, nalezení a posouzení vlivů v současnosti, ale také k predikci vývojových
trendů faktorů vnějšího okolí a vnitřní situace firmy  a jejich vzájemných souvislostí.
•
5.
•
60/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
•Kombinace klíčových potenciálních příležitostí a hrozeb spolu s předpokládanými silnými a slabými
stránkami umožňuje zvažovat čtyři rozdílné vzorové situace, které se mohou stát určitou orientací
pro volbu strategické varianty?
•
5.
•
61/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
•Strategie SO
–Firma se setkává s několika příležitostmi v okolí a zároveň je schopna nabídnout i množství
silných stránek, které využití těchto příležitostí podporují.
–Výsledkem příznivých okolností by měla být růstové až agresivně orientovaná strategie.
–Tato strategie představuje ofenzivní přístup z pozice síly a je to pochopitelně nejvíce žádaná
situace.
•
5.
•
62/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
•Strategie ST
–Silné stránky firmy jsou podrobeny nepřízni okolí.
–Tato strategie vychází z předpokladu, že silné stránky se střetnou s hrozbami.
–Strategie předpokládá maximalizaci silných stránek a minimalizaci ohrožení.
–V této situaci je třeba včas identifikovat hrozby a přeměnit je využitím silných stránek v
příležitosti.
–Výsledkem je diverzifikační strategie.
»strategie založená na různorodosti nabízených výrobků nebo výběru nových trhů;
»jde o politiku rozšiřování obchodovatelného sortimentu, motivovaného snahou o snížení závislosti
na trzích s malým odbytem.
•
5.
•
63/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
•Strategie OW
–Firma má na trhu mnohé příležitosti, avšak je nucena čelit velkému množství svých slabých stránek.
–Strategie klade důraz na maximalizaci příležitostí k překonání slabých stránek.
–Zaměření strategie tomto případě spočívá v důsledné eliminaci slabých stránek a dále ve větším
využití tržních příležitostí, často se jedná o strategii turnaround (zvratová, obratová).
»
»
•
5.
•
64/67

Strategický management
•Strategická analýza
•SWOT analýza
•Strategie WT
–Firma je v situaci, kdy u ní převažují slabé stránky a současně se v okolí vyskytuje mnoho
rizikových faktorů.
–Strategie se orientuj na minimalizaci slabých stránek a minimalizaci rizik.
–V tomto případě se jedná spíše o strategii obrannou a defenzivní, vycházející často z uzavírání
kompromisů a opuštění určitých pozic.
»
»
•
5.
•
65/67

Význam a role strategické analýzy
•Syntéza jako východisko pro formulaci strategie
–Tato pojatá syntéza má předpoklady plnit roli při identifikaci relativní konkurenční síly a od
toho se odvíjejících strategických předností jako základu konkurenční výhody.
–Konkurenční výhoda je založena na specifických předností podniku, které mají pro podnik zásadní
význam a výrazně se podílejí na tvorbě hodnoty vnímané zákazníkem.
–Syntéza výsledků představuje mimořádně náročnou činnost a v podstatě vrcholným krokem strategické
analýzy.
66/67

DĚKUJI ZA POZORNOST