Strategická analýza XSAN Autor: Ing. Jaroslav Škrabal 27. 10. 2022 Olomouc Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Jedná se o odvětví, ve kterém firma podniká; •Mikrookolí zahrnuje: •okolnosti, •vlivy a situace, které firma svými aktivitami může významně ovlivnit. 2/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Jedním z nejzákladnějších a nejvýznamnějších nástrojů pro analýzu konkurenčního prostředí firmy a jejího strategického řízení je Porterův model pěti sil. •Jejím tvůrcem je Michael Porter, specialista na obchod a strategické plánování z Harvardu. 3/43 • 4/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Porterův model pěti sil rozebírá pět klíčových faktorů, které konkurenceschopnost společnost přímo či nepřímo ovlivňují. •Tato technika je variantou známější SWOT analýzy, kterou Porter považoval za příliš obecnou a nedostatečnou. 5/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Jejím hlavním cílem je pomáhat při předvídání příležitostí a hrozeb vyvstávajících z konkurenčního prostředí a vhodně plánovat obchodní a marketingovou strategii. 6/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Porterův model patří do analýzy mikroprostředí; •Cílem analýzy mikroprostředí je identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku. • 7/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Chování podniku není determinováno pouze konkurencí, ale taky chováním odběratelů a dodavatelů, substitučním zbožím a potencionálními novými konkurenty. • 8/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Konkurenční faktory v Porterově modelu: •Hrozba nových vstupů do odvětví – „hrozba nových konkurentů“; •Soupeření mezi stávajícími firmami – „konkurence v branži“; •Hrozba náhražek – „hrozba substitučních výrobků a služeb“; •Dohadovací schopnost kupujících – „vyjednávací schopnost odběratelů“; •Dohadovací schopnost dodavatelů – „vyjednávací schopnost dodavatelů“ • 9/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil 10/43 Dodavatelé Odběratelé Potencionální nová konkurence Substituční výrobky Konkurence v branži Hrozba nových konkurentů Hrozba substitučních výrobků a služeb Vyjednávací schopnost odběratelů Vyjednávací schopnost dodavatelů Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Firma vyhodnocuje: •Jak velký vliv mají tyto faktory (síly) na její činnost; •Jak se bránit vůči těmto silám. •Někdy se k nim přidává ještě šestá síla v podobě tzv. komplementářů, které představují odvětví na sobě závislá (tzv. Groeův model). 11/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Dodavatelé: •Jsou firmy, organizace i jednotlivci, kteří firmám poskytují zdroje potřebné pro výrobu a produkci služeb. •Každý firma má mnoho dodavatelů. • 12/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Dodavatelé: •Dodavatelé se člení do různých kategorií, např: •Dodavatelé vstupů do výrobního procesu (materiálů a surovin, energie, paliv, polotvarů, dílů a součástek, technologií, informací, pracovních sil); •Dodavatelé, respektive poskytovatelé služeb (finanční instituce, pojišťovny právní kanceláře, výzkumné agentury, reklamní agentury apod.); •Dodavatelé dalších zdrojů (vybavení pracovišť aj.). 13/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Dodavatelé: •Úspěch firmy do velké míry závisí právě na dodavatelích. •Firmy obvykle při analýze dodavatelů zajímá jejich postavení na trhu, úroveň kvality, komplexnost, certifikace, včasnost a spolehlivost dodávek, zkušenost, finanční zajištění, ceny, inovační potenciál, technologická pružnost apod. 14/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Distributoři: •Jsou firmy, organizace a jednotlivci, kteří vstupují mezi výrobce zboží (producenty služeb) a zákazníky. •Jedná se o: •Firmy pro fyzickou distribuce – skladovací a přepravní firmy; •Zprostředkovatele – firemní zástupce vyhledávající zákazníky; •Obchodníky. 15/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Distributoři: •Při výběru distributorů je důležité sledovat: •náklady, •cenu, •kvalitu, •stabilitu, •ochranu zboží, •pravidelnost dodávek, •rychlost, •spolehlivost, •výkyvy, •množnost skladování a dopravy a další. 16/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Obchodníci: •Často rozhodují o tom, které zboží se dostane k zákazníkovi a které ne; •Výrobní firmy, ale také firmy, které produkují služby, analyzují potřeby a požadavky obchodních mezičlánků, průběh jejich rozhodování, praktiky a přístup ke konečným zákazníkům. 17/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Zákazníci: •Mohou být jednotlivci a právnické osoby; •Podle vztahu k firmě se rozliší na: •kupce, •uživatele, •možné kupce, •možné uživatele dané kategorie produktů; • 18/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Zákazníci: •Představiteli zákazníků jsou: •Spotřebitelé, •výrobci, •obchodníci, •stát a •zahraniční zákazníci. • 19/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Zákazníci: •Nikdo nemůže s jistotou předvídat chování zákazníka, to, jak bude reagovat v konkrétní situaci; •V nákupním rozhodování chování zákazníka přirovnáváme k modelu černé skříňky; •Na základě změny vstupů pozorujeme změnu chování zákazníka; •Pro firmy jsou důležití loajální zákazníci. • 20/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Zákazníci: •Černá skříňka 21/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil Namočit inteligence Zrak černá skříňka marketing Košík útěk z vězení Díkůvzdání •Zákazníci: •„Nejcennější zákazník není ten, který utratí nejvíce, nebo ten, kdo je k nám „nejloajálnější“. Pokud byste měli dát nějakému zákazníkovi přednost, hledejte toho, kdo má největší lviv na své druhy“ (Earls, 2008). 22/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Zákazníci: •Firmy, organizace i jednotlivci by mělo zajímat chování davu. •Velká část našeho chování je výsledkem působení ostatních lidí, protože jsme nadměrně společenský druh. • 23/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Zákazníci: •Analýza zákazníků poskytuje odpovědi na celou řadu otázek týkajících se produktů a trhu; •Mezi faktory, které jsou zjišťovány, patří: •odhadované roční nákupy; •růst prodejů; •demografické a socioekonomické faktory zákazníka; •geografická koncentrace; •kupní motivy; •informace o nákupním rozhodování; •aj. • 24/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Zákazníci: •Zákazník se mění; •Analýza je nekončícím procesem; •Zákazník je zkušenější a náročnější. • 25/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Zákazníci: •Model spokojenosti zákazníka • 26/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil Image Očekávání zákazníka Vnímaná kvalita zákazníkem Vnímaná hodnota Spokojenost zákazníka Loajalita zákazníka Stížnost zákazníka •Zákazníci: •Image: •Souhrnná hypotetická proměnná vztahu ke značce firmy nebo produktu; •Představuje základ spokojenosti zákazníka. •Očekávání zákazníka: •Představa o produktu, kterou má individuální zákazník; •Očekávání jsou podmíněna zkušenostmi, informacemi, prostředím a vlastní osobností. 27/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Zákazníci: •Vnímaná kvalita zákazníkem: •(vnější kvalita) – týká se nejen samotného produktu, ale také všech doprovodných služeb souvisejících s jeho dostupností. •Vnímaná hodnota: •Je spojena s cenou produktu a se zákazníkem očekávaným užitkem. •Spokojenost zákazníka: •Subjektivní pocit člověka o naplnění jeho očekávání. • 28/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Zákazníci: •Loajalita (věrnost) zákazníka: •Vytváří se pozitivní nerovnovahou výkonu a očekávání. •Stížnost zákazníka: •Důsledek nerovnováhy výkonu a očekávání. • 29/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Konkurence: •je velmi důležitým faktorem; •Firmy proto zjišťují, kdo je jejich konkurentem, kdo by se jim mohl stát, jak silný je konkurent, v jaké oblasti je pro firmu konkurent, jaké jsou cíle, strategie, silné a slabé stránky aj. •Konkurentem nejsou jen firmy produkující stejné zboží či služby pod jinou značkou. 30/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Konkurence: •Typologie konkurence se provádí podle: •Teritoriálního hlediska (rozsahu konkurenčního působení); •Hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí; •Hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce; •Hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí. 31/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Konkurence: •Členění konkurence z teritoriálního hlediska: •Globální; •Alianční; •Národní; •Meziodvětvová; •Odvětvová; •Komoditní. •Firma by se neměla jednostranně zaměřovat na konkurenci, která působí v její blízkosti, ale také by měla vyhledávat „vzdálenější“ konkurenty, kteří by ji mohli ohrozit. 32/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Konkurence: •Členění konkurence z hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí (čtyři úrovně nahraditelnosti): 1.Konkurence značek; 2.Konkurence odvětvová; 3.Konkurence formy; 4.Konkurence rodu. 33/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Konkurence: •Členění konkurence z hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce: •Čistý monopol; •Oligomonopolie; •Monopolistická konkurence; •Dokonalá konkurence. 34/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Konkurence: •Členění konkurence z hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí: •Monopol; •Kartel; •Syndikát (forma sdružení podniků, které mají vlastní výrobní, ale ne obchodní samostatnost); •Trast (forma sdružení podniků, které nemají vlastní výrobní, obchodní ani správní samostatnost). •Pro firmu je důležité zjištění, jak si stojí na trhu v rámci svého konkurenčního úsilí, tj. analyzovat konkurenci podle předem zvolených kritérií. 35/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Konkurence: •Možná kritéria analýzy konkurence: •finanční zdroje; •strategické cíle; •celkové disponibilní zdroje; •výše zisku; •tržní obrat; •marketingová koncepce; •tržní pozice; •tržní podíl; •růst firmy; •zákazníci; 36/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Konkurence: •Možná kritéria analýzy konkurence: •podíl na povědomí zákazníků; •podíl na oblibě produktů u zákazníků; •obory podnikání; •výrobní kapacity; •technologická úroveň; 37/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Konkurence: •Možná kritéria analýzy konkurence: •inovační schopnost; •flexibilita; •kvalita managementu; •kvalifikace pracovníků; •nesporná konkurenční výhoda aj. 38/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Konkurence: •Firmám se doporučuje provést analýzu každého z jejích hlavních konkurentů, identifikovat jeho silné a slabé stránky, ty porovnat s vlastními silnými a slabými stránkami a tak určit své vlastní přednosti a slabiny ve vztahu k jednotlivým konkurentům. 39/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Konkurence: •Na základě provedené analýzy konkurence Kotler (Tomek, 1998, s. 114 – upraveno) rozlišuje následující typy konkurentů: •Konkurent následovatel – sleduje konkurenci a využívá všech svých schopností ke konkurenčnímu boji. •Laxní konkurent – nereaguje ani rychle, ani výrazně na aktivity ostatních konkurentů. •Vybíravý konkurent – reaguje jen na některé aktivity svých konkurentů. •Konkurent tygr – reaguje rychle a rozhodně na jakoukoliv formu ohrožení. 40/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Veřejnost: •Nejedná se o jakoukoliv veřejnost, ale o tu, která věnuje firmě větší pozornost, sleduje ji. •Veřejnost se člení obvykle do tří skupin, a to na: 1.obecnou veřejnost, 2.místní komunitu a občanské iniciativy, 3.spotřebitelská hnutí a vládu. 41/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil •Veřejnost: •Veřejnost, to jsou také členové: •obecních zastupitelstev, •parlamentu, •senátu a dalších institucí řízení a správy státu i orgánů EU. 42/43 Mikroprostředí Porterův model pěti sil DĚKUJI ZA POZORNOST