STRATEGICKÝ MANAGEMENT S T U D I J N Í O P O R A P R O K O M B I N O V A N É S T U D I U M Moravská vysoká škola Olomouc,o.p.s., 2018 STRATEGICKÝ MANAGEMENT Mgr. Daniela NAVRÁTILOVÁ, Ph.D © Moravská vysoká škola Olomouc,o. p. s. Autor: Mgr. Daniela Navrátilová,Ph.D. Olomouc2018 Obsah Úvod 7 Strategický management 8 1.1 Úvod do problematiky strategického managementu 9 1.2 Úroveň top managementu, charakteristika top manažera 9 1.3 Obecná definice strategického managementu 10 1.4 Proces strategického managementu 12 1.4.1 Formulace mise (poslání) a vize 13 1.4.2 Analýza vnitřního a vnějšího prostředí 13 1.4.3 Formulace strategického cíle 14 1.4.4 Stanovení strategie 15 1.4.5 Implementace strategie 16 1.4.6 Kontrola 17 1.5 Specifické rysy strategického managementu 18 Strategické myšlení 21 2.1 Strategické myšlení manažerskou optikou 22 2.2 Strategické myšlení optikou psychologie 27 2.2.1 Duální teorie 28 2.2.2 Racionalistický přístup 28 2.2.3 Heuristický přístup 29 Strategické analýzy 36 STRATEGICKÉ MYŠLENÍ 5 3.1 Předmět strategických analýz 37 3.1.1 Vnější prostředí 37 3.1.2 Vnitřní prostředí 39 3.2 Strategické analýzy vnějšího prostředí 39 3.2.1 Porterův model pěti konkurenčních sil 39 3.2.2 PEST/SLEPTE analýza 44 3.3 Strategické analýzy vnitřního prostředí 47 3.3.1 Management 48 3.3.2 Marketing 49 3.3.3 Řízení lidských zdrojů 50 3.3.4 Vědeckotechnický rozvoj 52 3.3.5 Finanční faktory 54 3.3.6 Hodnototvorný řetězec 54 3.3.7 Analýza 7S 56 3.3.8 BCG analýza 57 3.4 SWOT analýza 60 Strategie 65 4.1 Strategie jako plán 66 4.2 Strategie jako proces 67 4.3 Strategie jako integrující prvek 71 4.4 Strategie jako způsob vymezení se vůči konkurenci 72 4.5 Strategie jako způsob využívání zdrojů 74 4.6 Strategie jako sociální praxe 75 Business model 78 5.1 Business model Canvas 79 5.1.1 Zákaznické segmenty 80 5.1.2 Hodnotové nabídky 81 5.1.3 Kanály 82 5.1.4 Vztahy se zákazníky 83 5.1.5 Zdroje příjmů 84 5.1.6 Klíčové zdroje 85 5.1.7 Klíčové činnosti 85 5.1.8 Klíčová partnerství 86 5.1.9 Struktura nákladů 87 5.2 Business model dle Součka 88 Konkurenční výhoda 91 6.1 Specifická přednost 92 6.2 Superprodukt 95 6.3 Celosvětová konkurenceschopnost 97 Úvod Cílem předmětu Strategický management je naučit studentynahlížet na management organizací v souladu se zásadami strategického myšlení. Studenti se seznámí s business modely uplatňovanými v úspěšných zahraničních podnicích a naučí se business model vytvořit. Velký důraz je kladen také na praktické zvládnutínástrojů strategickéhomanagementu.Absolvováním předmětu student získá potřebné znalosti a dovednosti pro formulaci strategie organizace nejen v českém, ale i v mezinárodním prostředí. Kapitola 1 Strategický management Po prostudování kapitoly budete umět: • definovat strategickýmanagement; • charakterizovat význam strategie pro řízení organizace; • definovat místo a roli strategie v procesu strategického managementu. Klíčová slova: Strategický management, strategie, proces strategického managementu, top mana- žer. 9 STRATEGICKÝ MANAGEMENT 1.1 Úvod do problematiky strategického managementu Každá organizace musí mít svůj cíl, kam chce směřovat,vytyčený způsob,jak se dále rozvíjet.Hovoříme o stanovení strategie, strategických cílů a dílčích strategických operacích. Bez splnění tohoto požadavku organizace pouze operativně řeší nastalé problémy, pouze reaguje na podněty, místo toho, aby je sama aktivně vytvářela. Strategie udává dlouhodobý směr organizace. V měnícím se prostředí organizace díky účelnému uspořádání svých zdrojů a současně schopnosti splnit potřeby trhu získává výhodu a plní očekávání svých stakeholderů.Jakdokládá řada prováděných analýz, organizace neuplatňující ve svém řízení principy strategického managementu dosahují pouze krátkodobých tržních úspěchů.Naopakorganizace, které dodržují zásadystrategického managementu,se zpravidla vyznačují dlouhodobě udržitelným růstem. Samotná strategie však nestačí. Je nezbytné zavést v organizaci určitý mechanismus, pomocí něhož můžeme sledovat a hodnotit plnění dílčích strategických úkolů. Jak se shoduje řada odborníků, strategickýmanagement je nejsložitějším, nejobtížnějším a zároveň nejrizikovějším úkolem top manažera. Neexistuje žádný universální návod, jak vytvořit správnou strategii.Při tom úspěch každé organizace je založen právěna jejístrategii. Strategickýmanagement zásadním způsobem ovlivňuje úspěšnost organizace – daleko více, než taktické či operativní řízení – ba naopak,taktické a operativní řízení ze strategického řízení vycházejí. 1.2 Úroveň top managementu, charakteristika top manažera Management organizací představuje velice složitý a komplexní proces. Organizační jednotky, v rámci kterých jsou realizovány odlišné činnosti, nemohou účinně fungovat bez určité koordinace a vzájemné propojenosti.Všechnyčinnosti v organizaci musí být vzájemně propojenyjak po věcné, tak i po finanční stránce.Obecně jsou rozlišoványtři základníúrovně managementu: • management první linie, resp.operativní úroveň managementu, • management střední linie, resp.taktická úroveň managementu, • top management,resp. vrcholová/strategická úroveň managementu. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 10 Jednotlivé úrovně managementu na sebehierarchicky navazují.Vzájemně se od sebe lišímírou kompetencí a odpovědnostipři stanovování cílů, úkolů a jejich realizace. Na strategické úrovni jsou stanovovány cíle a úkoly, jejichž realizace je delegována na taktickou úroveň, jež je dále přenáší na úroveň operativní. Významné rozdíly jsou i v časových horizontech realizace cílů a řešení problémů, jimiž se jednotlivé úrovně managementu zabývají. Na strategické úrovni managementuje stanovována základní koncepce organizace, směryjejíhodalšího rozvoje. Manažerské aktivity jsou často realizovány mimo prostředí organizace. Rozhodování na vrcholovéúrovni je, na rozdíl od nižších úrovní managementu,zpravidla doprovázenoneopakovatelnými unikátními jevy a situacemi. Informace potřebné pro rozhodnutí jsou obtížně dostupné. Zpravidla pocházejí z vnějšího prostředí, jsou obtížně dosažitelné, neurčité, s nízkou frekvencí výskytu. „Strategická rozhodování jsou proto vesměs považována za špatně strukturovaná, jejich řešení jsou založena především na intuici,nelze je formalizovat.“1 Představitelem, resp. realizátorem strategického managementu je top manažer. V praxi bývá top manažer označován jako generální ředitel organizace. Mnohdy je top manažerem samotný majitel organizace.V případě živnostníkůse všechnytři úrovně managementu,tedyi strategická,střetávají v jedné osobě podnikatele. Top manažer formuluje strategii organizace a nese plnou zodpovědnost za její realizaci. Při stanovování nových cílů organizace se top manažer může jen omezeně opírat o své zkušenosti z předchozích aktivit,podmínky,za kterých jsou činěna nová rozhodnutí,jsou vždy odlišná.Strategické cíle mají platnost a dopadna celou organizaci.Pozornost top manažera byměla být orientována do vnějšího prostředí organizace, kde top manažer vyhledává novépříležitosti pro organizaci a předvídá hrozby. Veškerá rozhodnutí a činnosti na taktické a operativní úrovni managementu z rozhodnutía cílů top manažera,resp. ze strategie vycházejí a musí vést k jejímu napl- nění. 1.3 Obecná definice strategického managementu Strategický management můžeme chápat jako proces, kdy top manažer definuje dlouhodobé strategické cíle a strategii celé organizace tak, aby byly naplno využityzdroje organizace a při tom byly reflektoványpříležitosti na trhu.Účelem je snížit riziko možné chyby a přivést organizaci do situace, ve které může předvídat změny, odpovídat na ně, změny vyvolávat a využívat je ve svůj prospěch. 1 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi, s. 5. 11 STRATEGICKÝ MANAGEMENT Snahou top manažera je přijímat taková rozhodnutí,jejichž důsledkyse projeví vsilnější konkurenční pozici organizace na trhu, než je ta současná. To je možné reagováním a aktivním působením na vnější vlivy, jako jsou konkurence, změny na trhu, využívání vnitřních zdrojů a schopnosti organi- zace.2 Strategický management tedy představuje proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj organizace. Tyto rozvojové záměry mají v případě strategického managementu dlouhodobýcharakter – zasahují tedydo budoucnosti– do prostoru neznáma. „Podnik,který chce v prostředí tržní ekonomikypřežít a úspěšně se rozvíjet,je nucen daleko více se zabývat vývojovými trendy působícími v jeho okolí a rozhodujícím trendům se pružně přizpůsobovat. Poznání, hodnocení a racionální uplatňování poznatků o objektivních vývojových tendencích v řízení organizace se takstává jedním z nejvýznamnějších požadavků kladených na vedoucí pracov- níky.“3 Hovoříme zde o budoucím vývoji, který ovlivňuje řada faktorů, o jejichž existenci v současnosti nemusíme mít ani ponětí.Podle Trunečka umění předvídat budoucí vývoj spočívá v rozpoznání pozitivních od negativních signálů, pseudorevolucí od podstatných faktů, které budou vytvářet bu- doucnost. Kromě skutečnosti, že rozhodování uskutečňovaná ve strategickém řízení velkou měrou ovlivňují úspěšnost podnikání, existují i další důvody, pro něž by mělo být v každé organizaci, která chce úspěšně a dlouhodobě naplňovatsvoje poslání,uplatňováno racionální strategické řízení.“4 Pod pojmem racionální strategické řízení oba autoři rozumějí strategický management, který vychází z dlouhodobých prognóz vývoje a pomocí něhož může top management předjímat budoucí příležitosti a hrozby.Strategickýmanagement rovněž pomáházvyšovat kvalitu samotnéhomanagementu, kdy vede řídící pracovníky k tomu, aby zkvalitňovali své taktické a operativní rozhodování. Vedle kvalitymanagementu strategické řízení pomáhá zdokonalovat i komunikaci uvnitř organizace, koordinaci projektů,motivaci pracovníků a zlepšuje alokaci zdrojů. V odborné literatuře lze nalézt celou řadu přístupů či konceptů strategického managementu. Skutečnost,že je téměř nemožné určit ideální konceptstrategickéhomanagementu,je pravděpodobně způsobena samotnou podstatou problémů řešených v rámci strategického managementu.Zpravidla se jedná o špatně strukturovaná rozhodnutí, která se neopakují a kdy je velmi obtížné, ne-li nemožné, shromáždit a vyhodnotit všechny potřebné informace. Velkou roli zde hraje intuice, odhad a cit pro využití podnikatelských příležitostí. 2 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 3 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi, s. VII. 4 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi, s. 1. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 12 Z výše uvedeného vyplývá, že strategický management zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobé shody mezi vizí organizace, jejími dlouhodobými cíli a použitelnými zdroji a také mezi organizací a jejím vnějším okolí. Pro strategický management je typické rozhodování v prostředí neopakovatelných unikátních jevů a situací.Jak již bylo mnohokrát zmíněno,jejich výskyt a průběh v budoucnu je velice obtížné předvídat i pro velmi zkušené manažery. Významná část informací pro strategické rozhodování pochází z neoficiálních zdrojů. Strategická rozhodování jsou často uskutečňována mimo formální prostředí organizace, kdy formální informační zdroje nemusí být dostupné. 1.4 Proces strategického managementu Jednotný model procesu strategického managementu neexistuje. Každý autor zpracovává svůj vlastní model,kterýobsahuje různýpočet fází a je rozpracován s různou mírou podrobností. Sinspirací v nepřeberném množství modelůbyl pro tento text vytvořen model,který názorně interpretuje postavení strategie a strategických analýz v procesu celého strategického řízení. Obrázek 1.1 Proces strategického managementu 13 STRATEGICKÝ MANAGEMENT 1.4.1 Formulace mise (poslání) a vize Základní účel existence organizace vyjadřuje její mise, resp. poslání.Tyto dva pojmylze vnímat jako synonyma.Mise dává informaci o tom, co organizace poskytuje společnosti – zda se jednáo výrobky, o služby,tzn.jakýje předmět podnikánídané organizace, na jaké trhyse organizace zaměřuje, resp. jaký je cílový segment jejich produktů. Mise má zpravidla formu stručného prohlášení,které je určeno nejenpracovníkům dané organizace, ale i vnějšímu okolí.Má tedyvýraznýinformační význam, deklaruje účel a vztahyorganizace směrem k veřejnosti, čímž zároveň společnosti umožňuje veřejnou kontrolu nad naplňováním poslání. Veřejně deklarovaná mise poskytuje základní informace pro utváření názoru o organizaci stakeholderům (klíčovým činitelům, jako jsou zaměstnanci,akcionáři,zákazníci,dodavatelé, konkurenti,orgány státní správy apod.).Směrem do vnitřního prostředí organizace mise vyjadřuje základní strategický záměr vlastníků organizace, představuje základní směr pro management i řadové pracovníky, čímž zajišťuje jednotu názorůmezi zaměstnanci organizace na hlavní směryjejího vývoje. Někteří autoři vedle mise rozlišují pojem vize. V rámci tohoto rozlišení platí výše uvedené s tím, že mise má obecnější charakter a primárně směřuje do vnějšího prostředí organizace, kdežto vize je konkrétnějším vyjádřením mise směrem do vnitřního prostředí organizace. Vize popisuje žádoucí budoucí stavorganizace.Vyjadřuje základní zaměření aktivit,deklaruje, jakou pozici bude mít organizace na trhu,určuje, v čem bude spočívat konkurenční výhoda organizace, resp. na čem bude založena její specifická přednost.Mise, resp.vize byměla být zřejmá již při zakládání organizace.Je zásadní informací majitelů směrem k top managementu, proto by v procesu strategického managementu měla být rozhodně výchozím krokem. 1.4.2 Analýza vnitřního a vnějšího prostředí Provedení strategických analýz je klíčovým krokem procesu strategického managementu.Smyslem strategických analýz je identifikace významných dynamických jevů a procesů, jejichž působení sice nemusí být v současnosti významné, ale v budoucnosti může významně určovat situaci organizace. Analýzy vnitřního prostředí podávají informaci o možnostech organizace. Ukazují, jaké má organizace zdroje, jaké dovednosti a schopnostimají jejípracovníci,jaká je jejífinanční síla či zda má nějaké úspěšné inovační produkty. Výsledky analýz vnitřního prostředí vymezují vnitřní možnosti organizace, ukazují na její případná omezení a naopak na silné stránky, které předurčují konkurenční výhodu.Analýzyvnitřního prostředí byměly vyústit v jednoznačné posouzenívnitřních zdrojůorganizace a odhalit schopnosti organizace provádět různé funkční aktivityjako finanční management,řízení lidských zdrojů, marketing, výzkumně-vývojový potenciál apod. Významným prvkem vnitřního STRATEGICKÝ MANAGEMENT 14 prostředí organizace je, vedle zdrojů,její firemní kultura.Firemní kultura prezentuje osobitost dané organizace a odráží sdílené hodnoty,přesvědčení a chování pracovníků,které se prolíná veškerými aktivitami organizace. Ještě donedávnabyla silná firemníkultura považována za jeden z determinujících faktorů úspěšnosti organizace – ve vztahu k dlouhodobé udržitelnosti a kontinuálnímu dosahování zisku. S rostoucím významem vlivu turbulentního vnějšího okolí organizace se však objevují opačné přístupy, které v silné firemní kultuře spatřují spíše bariéru efektivního strategického managementu spočívající v nedostatečné schopnosti organizace přizpůsobovat svou strategii změnám vnějšího okolí.Dokládá to řada analýz prováděných v organizacích napříčširokýmspektrem průmyslových odvětví. Prvkem, který stále významněji ovlivňuje dosažení úspěchu organizace, je její vnější okolí. Turbulentní změny,globalizace, mezinárodní konkurence spolu s dalšími novými jevyjako terorismus,výrazné demografické posunyči extrémní meteorologické jevy významně ovlivňují život společnosti a kladou nové nároky na top management organizací. Každá organizace působí v určitých společenských, politických podmínkách. Musí respektovat legislativu dané země, využívá, resp. ve vlastním vývoji navazuje, na existující technologie, čelí stále silnější konkurenci, využívá nabídku pracovních sil v daném regionu apod. Vnější okolí tedy ve značné míře vymezuje varianty a limity pro management. Úspěšná proto bude pouze taková organizace, jejíž strategický cíl a následná strategie respektuje podmínky dané vnějším okolím. Stejné faktory vnějšího prostředí mohou mít na jednu organizaci pozitivní dopad,na jinou negativní – záleží na managementu zdrojů a kapacit dané organizace, tedy na podmínkách jejího vnitřníhoprostředí. Výsledky analýz vnitřního a vnějšího prostředí jsou shrnuty ve SWOT analýze. Jedná se o matici se čtyřmi sektory, vymezenými dvěma kritérii – prostředím organizace (vnitřnía vnější)a charakterem prvků (pozitivní a negativní). V rámci analýzy jsou pojmenovány silné a slabé stránky (strengths, weaknesses), příležitostia hrozby organizace (opportunities,threats).Dobře sestavená SWOT analýza tvoří základní východisko pro stanovení strategického cíle a pro formulaci strategie jeho dosažení.Z podstatySWOT analýzyvyplývá základní logika strategického návrhu,který byměl být zaměřen na eliminaci slabých stránek a hrozeb prostřednictvím vhodného využití silných stráneka příle- žitostí. 1.4.3 Formulace strategického cíle Strategický cíl popisuje konečný,výslednýstavpo uplynutí předem daného (strategického)období. Musí být zformulován naprosto jednoznačně a konkrétně, aby po uplynutí strategického období mohlo být konstatováno, zda byl cíl naplněn. Strategický cíl by měl být definován tak, aby zajistil organizaci výhodnějšípozici oprotikonkurenci.Zároveň byměl umožnit organizaci její stabilní vývoj, tzn.respektovat změny,které s jistou mírou určitostimohouvprůběhu strategického obdobínastat. 15 STRATEGICKÝ MANAGEMENT Pro strategický cíl, stejně jako pro jakýkolivjinýcíl z pohledu managementu,platípravidlo SMART5 . Znamená to, že cíl musí být pro organizaci a její pracovníky stimulující, podněcující k co nejlepším výsledkům. Zároveň však musí být dosažitelný, splnitelný a reálný. Jak pro pracovníky organizace, taki pro veškeré prvkyvnějšího okolí musí být cíl akceptovatelný(tzn.,musí být vsouladus platnými zákony či normami daného státu, respektující po environmentální stránce nejbližší okolí apod.). Předpokládanýcílovýstavmusí být kvantifikován,tzn.,musí být stanovenykonkrétní hodnotyklíčových ukazatelů,což umožní zhodnocení mírynaplnění cíle po uplynutí strategického období.Formulace cíle již musí obsahovat i termínovévymezení,tedydélku strategického období a předpokládaný okamžiksplnění cíle. Jak již bylo uvedeno,musí býtmj.dosažitelný,splnitelnýa reálný. Tzn.,že musí respektovat možnosti organizace a odpovídatna současnýstav a budoucí trendyve vnějším okolí.Z tohoto důvodu bycíl měl být formulován až na základě provedených analýz vnitřního a vnějšího prostředí. Strategické analýzytedylogicky předcházejí fázi stanovení cíle. 1.4.4 Stanovení strategie Způsob dosažení strategického cíle definuje strategie, rozpracovaná do jednotlivých kroků – strategických operací.Formulace strategie je výrazně tvůrčí proces.Jedná se o nejdůležitějšía nejsložitější úkol top managementu každé organizace.6 Základním úkolem strategie je připravit organizaci na budoucnost,na všechnysituace, které mohou v budoucnu s vysokou pravděpodobností nastat. Budoucnost však představuje prostor neznáma – lze ji pouze s určitou pravděpodobností předvídat. Není jisté,jakýmsměrem se bude odvíjet ekonomický, politický či vědeckotechnickývývoj a další faktoryovlivňující fungování každé organizace. Top manažer proto pracuje v podmínkách velké nejistoty.Rozhoduje všako naprosto zásadních problémech – o vývoji nových produktů, o investicích, o metodách motivace pracovníků, o budování distribučních sítí a dalších faktorech. Na správném (či nesprávném) rozhodnutí top manažera proto závisí existence a úspěch celé organizace. Z toho vyplývá,že formulace jediné strategie není dostačující. Top manažer musí vytvořit a posoudit strategické alternativy a následně vybrat ty, které jsou komplementární a vzájemně se podporují. Strategie organizace proto musí být vždy vypracována ve více variantách,které vycházejí z odhalení všech vývojových tendencí, jež mohou s vysokou pravděpodobností nastat. Top manažer tím čelí 5 Akronym tvořený slovy Specific/Stimulating, Measurable, Acceptable/Achievable, Realistic/Reachable, Timed/Term. 6 SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D., ŘÍHA, M. Strategické řízenípodnikuv superturbulentním globálnímsvětě - Díl II Formulace strategie. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 16 vzniku tzv. strategického překvapení, které by mohlo přivést organizaci do situace, kdy již není schopna svými silami situaci vyřešit,což může vyústit až ke zhroucení organizace. Varianty strategie musí být vzájemně kompatibilní, tzn., musí být koncipovány tak, aby organizace mohla v případě potřeby přejít od jedné varianty ke druhé, aniž by došlo k ohrožení její existence. Obvykle to předpokládá mít k dispozici takové portfolio variant, které lze realizovat na tomtéž základním zařízení a s pracovníky téže základní kvalifikace. Kompatibilita variant umožňuje vysokou pružnost strategie, která je v současné době jedním z předpokladů úspěšnosti organizace, jelikož přizpůsobuje základní aktivity organizace nejistotě, diskontinuitě a turbulentnímu vývoji vnějšího prostředí.7 1.4.5 Implementace strategie Následnýmkrokem v procesu strategického managementu je po formulaci strategie její implementace. Tato fáze potvrdí, zda strategie byla vhodně či nevhodně zformulována. V literatuře se pro provádění jednotlivých strategických operací,jež jsousoučástí strategie,používátermín „implementace“ nebo „realizace“. Zatímco „realizace“ má charakter pouhého plnění stanovených úkolů, „implementace“v sobě zahrnuje i tvůrčí přínos pracovníků provádějících realizaci strategie.S ohledem na výše popsanou charakteristiku vnějšího okolí je tvůrčí prvek v průběhu realizace strategie stěžejní,proto bude nadále používántermín „implementace“. Teprve implementace strategie přináší organizaci efekt v podobě konkrétních výstupů. Implementaci strategie však není zatím v teorii ani v praxi věnována dostatečná pozornost. Existuje mnoho teorií jak rozhodovat,ale jen málo metod,jak realizaci zabezpečovat. Jedná se přitom o složitýproces, do něhož se promítá mnohověcných,finančnícha především sociálně-psychologických faktorů. Veškeré aktivity uskutečňované na taktické i operativní úrovni řízení, jako např. krátkodobé řízení zásob, financí, prodeje, výroby, kvalifikace, technologie, vždy musí směřovat k naplnění strategického cíle. Top manažer musí zajistit konzistentnost mezi strategickým a operativním řízením. Strategického cíle lze dosáhnout jen tehdy,jestliže topmanažer věnuje strategiisystematickou a trvalou pozornost. Vrcholové vedení musí neustále zřetelně proklamovat, že o dosažení zformulovaného strategického cíle vážně usiluje, má o něj trvalý zájem a odmění každého, kdo se o jeho naplnění přičiní. Významnou roli zde proto hraje vnitřní systém firemní komunikace.Je naprosto nezbytné, abyse na implementaci strategie vědomě podíleli všichni pracovníci organizace.Každý pracovníkmusí být se strategií seznámen a musí vědět, jakými konkrétními kroky k její realizaci přispívá. Pouze jednota 7 SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D., ŘÍHA, M. Strategické řízenípodnikuv superturbulentním globálnímsvětě. Díl I Základní zásady. 17 STRATEGICKÝ MANAGEMENT veškerých aktivit organizace a jejich sladěnost se strategií zajišťuje úspěšné dosažení strategického cíle a naplnění deklarované vize. Top manažer v procesu implementace strategie neustále čelí dvěma faktorům. Na jedné straně se snaží udržet dlouhodobou stabilitu strategie, tj. neměnnost své vize, strategických cílů a strategických operací.Na druhé straně si je však vědom, že v turbulentním prostředítéměř jistě dojde k některým více nebo méně neočekávaným událostem, které vyvolají nezbytnost aktualizace strategie. Aktualizace strategie je kontinuálním procesem, který začíná systematickým vyhledáváním příležitostí a hrozeb ve vnějším prostředí organizace.Kontrola a monitoringtakdnes již nejsou pouze poslední fází manažerského procesu,ale v současných podmínkách strategického managementu jsou nedílnou součástíprocesu implementace strategických rozhodnutía jejich realizace. Změny jsou v turbulentním vnějším okolí běžným faktorem, proto musejí být vnímány jako samozřejmost i ve vnitřním prostředí organizace. Nejčastějšími příčinami změn ve vnějším prostředí organizace jsou zejména změny poptávky a charakteru trhů (zákazníků), nové vědecké poznatky, změny charakteru konkurence, změny charakteru dodavatelů a změny legislativních podmínek.8 Snahou top manažera by mělo být přetransformovat veškeré změny v příležitosti. Jednou z bariér průběžné aktualizace strategie se však mnohdy stává skutečnost, že top manažer vnímá nutnost přechodu k jiné variantě strategie jako své osobní selhání.Ve skutečnosti všakaktualizace strategie může znamenat začátek nové etapyrozvoje organizace.Změnám ve vnějším prostředí nelze zabránit. Top manažer s nimi musí počítat, musí na ně umět reagovat, omezit jejich negativní důsledky a využít je ku prospěchu organizace. Některé změny ve vnějším prostředí by organizace dokonce měla sama aktivně vyvolávat,např. umístěním nových produktůna trh,úsilím o změnu spotřebitelského chování zákazníků apod. 1.4.6 Kontrola Závěrečnou fází každého manažerského procesu je kontrola a vyhodnocení dosažených výsledků. V prostředí strategickéhomanagementu je předmětem hodnoceníefektivita zvolené a uskutečněné strategie a míra dosažení strategického cíle v podmínkách turbulentního vnějšího prostředí. Kontrolní,zpětnovazební prvekby však měl být nedílnousoučástí všech fází procesu strategického ma- nagementu. 8 SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ,K.,NAVRÁTILOVÁ,D., ŘÍHA, M. Strategickéřízenípodnikuv superturbulentnímglobálnímsvětě. Díl III Implementace strategie. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 18 1.5 Specifické rysy strategického managementu Jak již bylo mnohokrát zmíněno, žádné obecně platné paradigma pro strategickýmanagement neexistuje.Lze však vysledovat jisté specifické rysy strategických procesů,jejichž respektování a přijetí může top manažera nasměrovat a pomoci mu při sestavování podnikové strategie. Rysy strategického managementu se vesvém díle podrobnězabývá Souček9 ,kterýzpracovalsystematickýpřehled specifických rysů strategických procesů. Zásadním specifickýmrysem strategických procesů je dle Součka již zmiňovaný prostor neznáma,ve kterém se při stanovovánístrategie vzhledem k jejímu dlouhodobému zaměřenítop manažer pohybuje. Nezná vývoj vnějšího okolí organizace (mezinárodně politická situace, vývoj celosvětové ekonomiky,novévědeckotechnické poznatky,novékonkurentyapod.).Do jisté míryse lze opírat o prognózy. Ty však stanovují pouze pravděpodobné situace, nikolivsituace, které nastanouzcela jistě. V průběhu strategického období10 navícdochází k výrazným kvantitativním změnám a kvalitativním zvratům, tudíž se při stanovovánístrategie nelzeopírat ani o minulost a předpokládat jistousetrvačnost či pravidelné opakováníprocesů. Jako třetí specifickýrys strategických procesů Součekoznačuje působení celosvětového okolí naveškeré dění v organizaci. V důsledku globalizace, způsobené rozvojem informačních technologií, se svět zmenšil natolik, že činnost každé firmy je ovlivňována děním na celém světě. Značný vliv mají také tzv. „stakeholders“(klíčovéosobnosti).Někdyprávěoni diktujístrategické cíle organizacím působícím v jejich okolí.Mohou to být např.cíle, které jsou spojenys členstvím daného státu v určité alianci nebo společenství,jež musí být respektovány.Zpravidla se jedná o zavedení kvót, vývozních limitů,formulací podmínekpro splněníkvalifikace nezbytné k podnikání v daném oboru apod. Dalším důležitýmrysem je dle Součka rozdílná účinnostjednotlivých řešení posuzovanýjakz krátkodobého, tak i dlouhodobého hlediska. Krátkodobě výhodná řešení se mohou z dlouhodobého hlediska jevit jako řešení zcela neúčinná a naopak. Práci top manažera ovlivňuje rovněž relativní necitlivost k dílčím, izolovaně provedeným změnám. Těsné vazbyv rámci organizace způsobují,že organizace tyto dílčí změny absorbuje, aniž byse projevily v ostatních dílčích procesech. 9 SOUČEK, Z. Firma 21. století. 10 Strategickéobdobí představuje období, na kteréjestanovována strategie(zpravidla seodvíjí od dobyodpisů hlavních investic). 19 STRATEGICKÝ MANAGEMENT Strategické procesy jsou výrazně ovlivněny působením četných zpětných vazeb, které následně ovlivňují tyto procesymnohdyneočekávanýmzpůsobem. Na první pohledmaličkost může zásadním způsobem ovlivnit procesyv organizaci a naopak – viz Paretovo pravidlo11 .Proto je třeba při strategickém řízení hledat opatření,která při nízkých nákladech přinesou vysokýefekt a naopakco nejvíce omezovat nákladná opatřenís nízkým efektem. V pochopení výše představených rysů strategických procesů spatřuje Souček základní determinant úspěchu každého top manažera a spolu s ním celé organizace.Podstatou dovednosti aplikovatstrategické procesy do systému managementu celé organizace je schopnost top manažera strategicky uvažovat,tzn.umět v podmínkách nejistotyzpracovat takovoustrategii,která organizaci zajistí prosperitu a úspěch. Představitelem, resp. realizátorem strategického managementu je top manažer. V praxi bývá top manažerem majitel organizace,generální ředitel,v případě živnostníků samotný podnikatel. Strategický management je nejsložitějším, nejobtížnějším a zároveň nejrizikovějším úkolem top manažera. Strategický management zásadním způsobem ovlivňuje úspěšnost organizace. Rozhodování na vrcholové úrovni je doprovázeno neopakovatelnými unikátními jevy a situacemi. Informace potřebné pro rozhodnutí jsou obtížně dostupné. Zpravidla pocházejí z vnějšího prostředí, jsou obtížně dosažitelné, neurčité, s nízkou frekvencí výskytu. Zásadním specifickým rysem strategického managementu je prostor neznáma,ve kterém se při stanovování strategie vzhledem k jejímu dlouhodobémuzaměření top manažer pohybuje.V důsledku globalizace, podpořené rozvojem informačních technologií, je činnost každé firmy ovlivňována děním na celém světě. Prostředí, ve kterém se nyní top manažeři pohybují, je charakteristické neustálými změnami, růstem neurčitosti, rizikem nesprávných rozhodnutí, růstem permanentních konkurenčních střetů apod. Do popředí zájmu se dostávají znalosti,které začínají plnit roli hlavního aktiva organizace. 1. Uveďte, jaké je místo a role níže uvedených prvků v procesu strategického ma- nagementu: • strategie; • strategický cíl; • strategické analýzy. 11 Italský ekonom Vilfredo Pareto (1848-1923), podlekterého 80 % výstupů je výsledkem 20 % vstupů. Tuto obecnou zásadulzeuplatnitnacelouřaduskutečností (20 %vynaloženéhočasupřinese80 %výsledků,20 %zákazníkůpřinese 80 % obratu, 20 % obchodníků zajistí 80 % zakázek, apod.). STRATEGICKÝ MANAGEMENT 20 2. Vysvětlete, v čem konkrétně spočívají úskalí a obtížnost strategického ma- nagementu. 3. Navrhněte vhodné nástroje či postupy, které mohou pomoci top manažerovi v orientaci v turbulentním prostředí a následné aplikaci získaných poznatků do strategie organizace.Nad jednotlivýminávrhynásledně diskutujte. Literatura k tématu: [1] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení.Teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. [2] SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D., ŘÍHA,M. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě.Díl I Základní zásady. Olomouc: MVŠO, 2010. ISBN 978-80-87240-18-2. [3] SOUČEK, Z. Strategie úspěšného podniku. Praha: C. H. Beck, 2015. ISBN 978-80- 7400-572-5. [4] SOUČEK, Z. Firma 21. století. 2. vyd. Praha:Professional Publishing,2010. ISBN 978-80-7431-007-2. Kapitola 2 Strategické myšlení S ohledem na skutečnost,že strategické řízení je specifickou formou rozhodovacíhoprocesu založeného na schopnosti strategického myšlení, je cílem této kapitoly definovat principy strategického myšlení tak, jak jsou reflektoványv manažerské či psychologické literatuře. Po prostudování kapitoly budete umět: • definovat principya elementystrategického myšlení; • rozlišovat mezi racionalistickýma heuristickýmzpůsobem uvažování; • specifikovat roli intuice a kreativityv myšlení a rozhodovánítop manažera. Klíčová slova: Strategické myšlení,racionalita,heuristika,intuice, kreativita. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 22 2.1 Strategické myšlení manažerskou optikou Strategické myšlení je všeobecně považováno za stěžejní předpoklad úspěchu organizace. Schopnost top manažera strategicky myslet je dle mnohých klíčovou kompetencí determinující úspěch organizace. Stejně jako u definice strategického řízení,ani u strategického myšlení neexistuje koherentníteoretická základna, která by dostatečně vysvětlovala jeho podstatu. Níže je proto uveden přehled jednotlivých poznatků,jež jsou v intencích historické metodyřazenychronologickytak,abybylo možno identifikovat vývojové trendy názorů na problematiku strategického myšlení optikou ma- nagementu. Mintzberg12 si při definici strategického myšlení pomáhá vymezením vůči strategickému plánování. Strategické plánování pakvnímá jako nezbytnýnástroj strategického managementu, v žádném případě však ne jediný. Mintzberg upozorňuje, že „strategické plánování není strategické myšlení“. Mnohdy dokonce strategickému myšlení brání. Manažeři snadno podléhají manipulaci číselných ukazatelů,místo abyse soustředili na svou vizi.A právě v tom tkví největší problém – nejúspěšnější organizace dosáhly svých výsledků nikoliv následováním plánů, ale vizí. Strategické plánování, tak jakje realizováno vevětšině organizací,je veskutečnosti pouhýmstrategickýmprogramováním, tzn. rozpracováváním již zformulované vize, resp. strategie. Skutečné strategické řízení (tzn. ne pouze dlouhodobé plánování)je všakzaloženo na schopnosti top manažera syntetizovat veškeré poznatky (ať již „měkkého“ charakteru,jako např.vlastní osobní zkušenostia zkušenosti klíčových pracovníků organizace či organizace jako takové,taki „tvrdéhocharakteru“,jako např.výsledkymarketingových průzkumů apod.)do podobyvize.Mintzberg tak striktně rozlišuje mezi tvůrci strategie, tzn. realizátorystrategického myšlení (úroveň top managementu)a plánovači,kteří vytvářejí podpůrné procesy pro top management, spočívající zejména ve shromažďování informací, výsledků analýz apod. Stěžejním úkolem strategického plánování je tedyanalýzajako vstup pro strategické řízení,v rámci kterého top management realizuje strategické myšlení. To Mintzberg považuje za syntézu – syntézu intuice a kreativity, s využitím výsledků předchozích analýz (strategického plánování). Výsledkem strategického myšlení je integrovanýpohled na podnikání,ne podrobně rozpracovanýstriktníplán. Z výše uvedeného vyplývá, že pojem „strategické plánování“ je ve své podstatě oxymóron. Základním požadavkem na strategii je její přizpůsobivost vůči změnám jak interního, tak i zejména externího prostředí.Strategie musí prostupovat všemi úrovněmi organizace, zpravidla jako výsledekprocesu informálního učení. Informální učení se tak stává základním stavebním kamenem správného 12 MINTZBERG, H. The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard BusinessReview. 1994, Jan-Feb., pp. 107 – 114. 23 STRATEGICKÉ MYŠLENÍ strategického managementu. Při formulování strategie je proto nezbytné opustit zaběhnutékoleje. Právě informální učení produkuje nové perspektivy vnímání a nové kombinace možností. „Jak se říká, život je obsáhlejší než všechny naše kategorie.“13 Proces formulování strategie je dle Mintzberga „nesmírně složitýproces,kterýzahrnuje vysoce sofistikovaná,téměř nerozlišitelná,podvědomá zákoutí lidské mysli“14 . Základními předpokladystrategického myšlení dle Mintzberga tedy jsou: • zaměření na cíl, • syntéza intuice, kreativitya výsledků analýz a • systematické uvažování. Na potřebu jasně definovat strategické myšlení s cílem objektivního umístění tohotomanažerského paradigmatu do kontextu strategického řízení, upozorňuje mj. Liedtka15 , která definovala pět elementů strategického myšlení: • systémovýpohled, • zaměření na cíl, • inteligentní oportunismus, • myšlení v čase a • pohled založenýna hypotéze. Hinterhuber16 definuje strategické myšlení jako kombinaci racionálnícha iracionálních prvků,které vytvářejí základnu pro: • proaktivní myšlení, • intuitivnímyšlení, • celostní myšlení, • nevypočitatelné myšlení, • revolucionářské myšlení a • další blíže nespecifikované způsobymyšlení. 13 MINTZBERG, H. The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard BusinessReview. 1994, Jan-Feb., pp. 107 – 114. 14 MINTZBERG, H. The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard BusinessReview. 1994, Jan-Feb., pp. 107 – 114. 15 LIEDTKA, J. M. Strategic Thinking: Can It BeTaught? Long RangePlanning. 1998, vol. 31, is. 1, pp. 120 – 129. 16 HINTERHUBER, H. H. Strategische Unternehmungsführung. I: Strategische Denken. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 24 Podle Woottona s Hornem17 strategické myšlení obsahuje celou množinurůzných dovedností,které determinují rozvoj specifických myšlenkových schopností,jako: • kreativní myšlení, • analytické myšlení, • kritické myšlení, • pragmatické myšlení, • empatické myšlení, • prediktivní myšlení, • politické myšlení, • etické myšlení, • numerické myšlení, • obrazovémyšlení a • zpětnovazebnímyšlení. Truneček18 při definici strategického myšlení zdůrazňuje roli znalostí. Strategické myšlení a jednání se podle něj vyvíjí v závislosti na změně podmínek,vekterých se organizace nachází a za kterých top manažer rozhoduje. V současné době jsou výrobci pod tlakem konkurence a požadavků zákazníka nuceni vyrábět rychle, pružně a levně. Těmto požadavkům tradiční koncept manažerského myšlení a jednání přestává vyhovovat. Pokud si top manažer neosvojí principy strategického myšlení a nepřijme nezbytnost dále se vzdělávat,nemůže být schopen postihnout novéskutečnosti a adekvátně vést celou organizaci. Postupně se tak vytváří nové globální paradigma řízení, které je adekvátní znalostí společnosti a ekonomice založené na znalostech. Dle Trunečka je tedy strategické myšlení podmíněno: • vnímáním proměnlivosti prostředí organizace, • schopností pružně reagovat na změnypodmínek, • celoživotním vzděláváním a učením. Gavetti s Rivkinem, stejně jako Mintzberg, zdůrazňují význam strategického myšlení,které výrazně odlišují od pouhého dlouhodobéhoplánování.„Strategie je o volbě.Klíčovým okamžikem strategie každé organizace je rozhodnutí o směru budoucích aktivit (čím se bude organizace zabývat a čím v žádném případě ne). Kvalita strategického myšlení, na základě kterého se výše zmíněné strategické rozhodnutíodehrává,je determinujícím prvkem následné kvalitya úspěchucelé organizace.“19 Uvažování manažerů představuje zejména pro Gavettiho stěžejníoblast jeho vědeckého zkoumání, 17 WOOTTON, S., HORNE, T. Strategic Thinking. 18 TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. 19 GAVETTI, G., RIVKIN, J. W. How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy. Harvard Business Review. 2005, vol. 83, April, pp. 54 – 63. 25 STRATEGICKÉ MYŠLENÍ založeného především na terénním výzkumu. Jeho závěry mohou být překvapující: správnost strategických rozhodnutítop manažerů je podmíněna jejich schopnostíuvědomit si,že v procesu jejich uvažování hraje významnou roli analogie s přechozími obdobnými situacemi.Toto vědomé, tzn.analogické uvažování (analogical reasoning) je dle Gavettiho determinující pro úspěch formulovaných strategií.S ohledem na současné prostředí strategickéhomanagementu má top manažer v průběhu rozhodováníobvykle na výběr mezi dvěma různými přístupy:dedukcí (tzn. na základě již vytvořené zkušenosti, tedy na základě analogického uvažování) a cestou pokus-omyl. Oba přístupy mají svá opodstatnění. Efektivita každého z nich však závisí na specifických okolnostech. Rozhodnutí na základě analogického uvažování, tzn. čistě rozumové rozhodnutí, vyžaduje množství vstupních dat a analýz.Je vhodné zejména pro vyzrálá,poměrně stabilní odvětví.Jednáse o poměrně složitýproces, i když má top management dostatek informací, ze kterých může při rozhodování vycházet. Tento proces je však velice časově náročný. Na osobu stojící před rozhodnutím klade vysoké požadavky z hlediska mentálnípráce, vyžaduje dodržovánípředem daných postupů kognitivníchprocesů uspořádaných do logického pořadí, kdy každý krok je podmíněn krokem předcházejícím. Základní elementy strategického myšlení dle Gavettiho s Rivkinem jsou tedy následující: • myšlení v čase, • analogické uvažování, • analytické myšlení a • logické myšlení. Zavádějící je ovšem skutečnost,že zatímco Gavetti s Rivkinem hovoří o analogickém uvažování jako o způsobu rozumového uvažování a stavějího do protikladuvůči uvažovánícestou pokus-omyl,řada jiných autorů,publikujících zejména v oblasti psychologie, vnímá analogické uvažování jako typický příklad heuristiky,tedyprotikladrozumovéhouvažování. Goldman20 vnímá strategické myšleníjako specifickou manažerskouaktivitu s cílem nalézt novéinovativní strategie, které mohou přepsat pravidla konkurenčního boje a odhalí potenciálbudoucnosti – výrazně odlišné od současnosti.Strategické myšlenípodle něj musí splňovatnásledující podmínky: • koncepčnost, • systémovou orientaci, • provázanost budoucnostis minulostí a • zasazení do časového rámce. Podle Součka21 se strategické myšlení musí odrazit v přístupu k řešení strategických úkolů i ve výběru metod jejich řešení při stanovování strategie organizace. Mechanické uplatnění metod, které 20 GOLDMAN, E. F. Strategic Thinking at theTop. MIT Sloan Management Review. 2007, vol. 48, is. 4, pp. 75 – 81. 21 SOUČEK, Z. Firma 21. století. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 26 je běžné při taktickém či operativním řízení,nenív oblasti strategickéhomanagementu možné. Souček definuje celou řadu principů strategického řízení: • princip myšlení ve variantách, • princip myšlení v čase, • princip permanentnosti, • princip celosvětového systémového myšlení, • princip interdisciplinárníhomyšlení, • princip tvůrčího způsobu myšlení, • princip syntézyexaktního a intuitivníhomyšlení, • princip zpětnovazebního myšlení, • princip agregovaného myšlení, • princip koncentrace, • princip práce s rizikem a • princip etiky myšlení. Důležitýmprincipem strategického myšleníje myšlení vevariantách.Každá zpracovaná strategie organizace musí mít vždy několik variant respektujících různé faktory, které mohou strategii organizace, vzhledem ke značné míře neurčitosti rozhodovacích kritérií, ovlivnit. Proto je vždy nezbytné určit předpokládanoumíru této nejistotya stanovit její pravděpodobné důsledky.Zpravidla platí,že s delším obdobím, na které je strategie stanovována, roste i počet možných variant. Varianty strategie se mohou vzájemně lišit v řadě ohledů,např.v předpokládaném tempu růstu tržeb,struktuře výrobního programu,míře specializace, podíluinovovaných produktů,segmentaci trhu,cestách prodeje, cenové strategii apod.Hlavním účelem variantnostije být připraven na všechnysituace, které mohou s vysokou pravděpodobností nastat, a být tak schopen včas přijmout náležitá opatření. Výsledkem dobře stanovených vzájemně kompatibilních variant je celková pružnost vytvořené strate- gie. Neméně důležitou je schopnost interdisciplinárního myšlení, kterou vyzdvihuje mj. také Senge ve svém konceptu učící se organizace. Od top manažera se vyžaduje, aby při stanovování strategie využíval poznatkya metodyz různých vědních oborů.Schopnostmyslet v širokých souvislostech s oporou na znalosti z různých oborů je jednou z typických vlastností také např.úspěšných prognostiků. Od výkonného top manažera se dále očekává schopnost celosvětového systémového myšlení, v rámci kterého manažer při tvorbě strategie bere v úvahu celosvětový vliv ekonomických, politických, vědeckotechnických, ekologických, sociálních, právních či demografických faktorů, a uvědomuje si dopad těchto faktorů na chování,resp. úspěch firmy. Celosvětovésystémovémyšlení vyžaduje velmi širokýobzor znalostí,schopnost přenést se přes úzkou specializaci a schopnost vyvozovat správné závěry z celosvětového dění. Vzhledem k již mnohokrát zmiňovaným změnám, ke kterým v současné době neustále dochází vevnějším okolí organizace, je vhodné, když top manažer věnuje 27 STRATEGICKÉ MYŠLENÍ přiměřenou část svého pracovního úsilí aktivnímuzískávání aktuálních informací širokého spektra a řešení jejich relevantnostivůči organizaci. Aby však toto vzdělávání bylo účelové,muselo byse pravidelně opakovat ve stanovených cyklech. Díky této cykličnosti by se top manažeři naučili sledovat dění ve světě, aplikovat důsledky tohoto dění do prostředí organizace a především by se trénovali ve schopnosti předvídatdalší vývoj. Jedním z nejcharakterističtějších rysů strategického myšlení je dle Součka princip tvůrčího způsobu myšlení.Vyznačuje se otevřeností vůči novým, netradičním myšlenkám, námětům či řešením.Souček poukazuje na skutečnost,že největší přínos vyvolává realizace zcela nových, revolučních myšlenek, nikolivpouhé zdokonalování dosavadníhostavu.Tento způsob myšlení od top manažera vyžaduje oproštění se od tendence využívat rutinní přístupy,založené na již známých a ověřených řešeních a postupech.Zvládnutínových postupů a řešení od top manažera vyžaduje značnou míru optimismu, iniciativy a odvahy hledat nové cesty, které uznávané autority odmítají. Naopak, kritický a do sebe uzavřenýpřístup,kterýpotlačuje jakékolivprojevyiniciativya snahyo maximální seberealizaci jednotlivce, tvůrčí myšlení znemožňuje. Strategický management se stejnou měrou opírá jak o exaktní, tak i o intuitivní myšlení. Intuicí v tomto kontexturozumímetvůrčí obrazotvornost,založenou na řádných znalostech a na vědeckém zvážení možných směrů vývoje. Exaktní myšlení manažer využívá při sestavování variant předpokladu vývoje určitých procesů za použití statistických metod. Rozhodnutí, která varianta bude výchozí pro stanovení strategie, se však již odvíjí na základě intuice, optimistického či pesimistického založení manažera,odvaze podstupovat riziko a vlastními zkušenostmi manažera.Za syntézu intuitivních a exaktních metod můžeme považovat některé typy ekonomicko-matematických modelů, používaných ve strategickém řízení. Ovšem ani tyto modely nedokážou vytvořit hotovou strategii, nemohou nahradit tvůrčí roli člověka a jeho zkušenosti. Tvorbu strategie však mohou do značné míry usnadnit,zejména v oblasti nejrůznějších výpočtů. 2.2 Strategické myšlení optikou psychologie Předchozí přehled přístupů ke strategickému myšlení reflektuje pohledyodborníků pohybujících se a publikujících v oblasti managementu. Myšlení jako takové je však předmětem zkoumání psychologie. Z tohoto důvodu je nezbytné pokusit se definovat strategické myšlení také z pohledu této vědní disciplíny. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 28 2.2.1 Duální teorie Z hlediska psychologie myšlení se jako stěžejní jeví tzv. duální teorie. Její princip spočívá v rozlišení dvou odlišných myšlenkových operací:heuristické a racionalistické.Základyuvedené dualitylze vysledovat již u Sokrata,Platóna či Aristotela.V moderní vědě jako první na uvedenou dualitu upozornil Freud svým členěním mentálních operací na primární a sekundární procesuální myšlení. Rozdíl mezi oběma póly jednotlivých přístupů ke zkoumání způsobů uvažování spočívá v odlišném důrazu, který tyto teorie kladou na jednotlivé fáze rozhodování,a zdůrazňování jiných způsobů samotného rozhodování – buď na základě algoritmu, nebo na základě intuice, resp. buď na základě analýzy,nebo na základě zkušenosti. 2.2.2 Racionalistický přístup Modelyracionalistickéhouvažování předpokládají,že existuje nejlepší výsledek – tím pádem i možnost optimalizace rozhodnutí. Předpokladem je prostor pro zvážení každé alternativy a existence možnosti poznat důsledkydané alternativy,stejně jako skutečnost,že osoba stojící před rozhodnutím, má neomezené kognitivní schopnosti.Při rozhodování se řídí přesnými pravidly,používá specifické myšlenkovépostupy – algoritmy. Z výše uvedeného jasně vyplývá, že racionalistické uvažování je vhodné v případě řešení poměrně dobře strukturovaných problémůvyskytujících se ve známém prostředí a za předpokladu,že osoba stojící před rozhodnutím má dostatek času pro analytické zvážení všech variant řešení. Tyto teorie vycházejí z logických postupů, systematických analýz a instrumentální racionality. Charakteristické pro tyto teorie a modelyje jejich vnímání rozhodování jako volbymezi alternativami. Naopakrozhodování na základě heuristikybývá efektivnív případě řešenínejasných,rozporuplných, zcela nových problémů, kterým organizace či top management čelí poprvé a není tudíž ani možné vycházet ze zkušenosti s předchozími situacemi. Dalším argumentem pro užití heuristického přístupu je nedostatekčasu,popř.absence algoritmu pro řešení daného problému. Na druhou stranu je však možné racionalistický přístup uplatnit i v podmínkách a priori předurčujících rozhodovánína základě heuristiky– za předpokladu,že je top manažer schopen nalézt dostatek informací, identifikovat klíčové charakteristiky daného problému a zároveň nalézt analogii s takovými případy,které se sice řešenému problému nepodobají,za to všakvykazují alespoň část definovaných charakteristikodpovídajících řešenému problému.To znamená,že problém jako takovýnemusí být obdobný, ale určitý jeho aspekt může být při strategickém rozhodování v určitém ohledu analogickyvyužit. 29 STRATEGICKÉ MYŠLENÍ 2.2.3 Heuristický přístup V návaznosti na turbulentní vnější prostředí se pozornost odborníků,kteří se zabývají manažerským myšlením a rozhodováním, začíná zaměřovat na stále významnější roli heuristiky v manažerském rozhodovacím procesu. Reálné problémy praxe svými vlastnostmi odpovídají charakteristice tzv. praktických problémů: nestrukturované, jejich existence není na první pohled patrná. Jedinec sám definuje problém, hledá,třídí a vyhodnocuje dostupné informace.Způsobůřešení daného problému existuje více, přičemž definovat správnostřešení je velmi obtížné. Práce zdůrazňující heuristickýpřístuppři rozhodování vevětšině případů vycházejí z pozorování expertů,profesionálůvesvém oboru,kteří se často rozhodujíefektivně i ve ztížených podmínkách,ve kterých nelze uplatnit postupyracionalistickéhouvažování.Plháková definuje heuristiku jako „soubor pravidel,která nám pomáhají zjednodušitproblémya najít cesty k jejich řešení“22 . Výsledky takových zkrácených myšlenkových postupů (heuristických operací) lze vyhodnotit pouze na úrovni vhodné – nevhodné, vyhovující – nevyhovující, tedy ne jako správné – nesprávné či pravdivé – nepravdivé. „Heuristické postupy jsou výslednicí jedinečných osobních zkušeností, takže jsou více individuální než logické myšlenkové operace.“23 Na základě empirické studie zaměřené na kognitivní předpojatost,resp.kognitivní zkreslení (cognitive bias), Tversky s Kahnemanem24 potvrdili, že rozhodování se na základě heuristických modelů a obecně rozšířených předpojatostí (zkreslení) není typické pouze pro laiky, ale že tak mnohdy činí i vědečtí pracovníci, u kterých se využívání analytických, statistických modelů běžně předpokládá. Heuristiku Tversky s Kahnemanem rozdělili do tří základních skupin: reprezentativnost (zpravidla je uplatňována v případě, kdy je třeba se rozhodnout, zda je konkrétní objekt součástí konkrétní skupiny), dostupnost (zpravidla je uplatňována v případě, kdy je třeba posoudit platnost predikce konkrétního vývoje)a ukotvování(zpravidla je uplatňována v případě numerické predikce, je-li kdispozici relevantní hodnota). Tversky s Kahnemanem potvrzují vysokou efektivitu heuristického způsobu usuzování,na druhé straně ovšem upozorňují i na častý výskyt systematických omylů, ke kterým v důsledku tohotomodelumyšlení dochází. Vtéto souvislosti je někdyzmiňován termínsubjektivní pravděpodobnost (subjective probability) - kvantifikovaný názor idealizované osoby. Subjektivní pravděpodobnost konkrétní událostije definována souborem tipů,které je danáosoba ochotna akceptovat. 22 PLHÁKOVÁ, A. Učebnice obecné psychologie, s. 269. 23 PLHÁKOVÁ, A. Učebnice obecné psychologie, s. 270. 24 Srov. KAHNEMAN, D., SLOVIC, P., TVERSKY, A. Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 30 Intuice V souvislostis heuristikou bývá v rámci definice rozhodovacího procesu často zdůrazňovánarole intuice. Jedná se o schopnost vnéstdo dané situace vše, co jsme kdyviděli,cítili,vnímali a zažili.Intuice v managementu nevzniká sama od sebe. Předpokladem jsou léta zkušeností s řešením problémů,je založena na hlubokém uvědomění si veškerých detailů podnikání. Jde o syntetickou psychologickou funkci,která podmiňuje způsobilost komplexníhovnímání situace.Umožňuje syntetizovat izolovaná data a zkušenosti v jednom celku. Proces intuitivního uvažování lze charakterizovatjako nevědomé snímání vnitřních (z paměti)a vnějších (z prostředí)zdrojů probíhající zcela mimo logické uvažování s cílem zasadit fragmenty informací do celistvějšího kontextu. Tento proces Sinclairová přirovnává ke skládání puzzle.Stejně jako v této hře i zde působí celýproces chaoticky,ale pouze do okamžiku, kdy jednotlivé skládané fragmenty začnou dávat smysl a vyjeví celkový obraz – tento okamžik je zpravidla doprovázen pocitem dosažení jistoty a mnohdy i úlevy. V podstatě se jedná o komplexní vnímání reality,která přesahuje racionální způsobypoznávání. Lze definovat čtyři komplementární typykognitivních procesůjako základů intuice:asociační intuice souvisí s jednoduchýmučením a vybavením informace.Pozorovací intuice probíhá v procesu získávání prototypů a jejich vybavení. V rámci akumulační intuice je využívána paměťová stopa ke hromadění evidence.Vytvořené mentální vzorce vstupují do vědomí u konstruktivníintuice. Intuici lze považovat za důležitousložku tacitníchznalostí.Základintuice je vezkušenostech,vnímání prostředí a odbornosti. Z tohoto pohledu je možné se intuici naučit. Existuje řada konkrétních postupů a cvičení, s jejichž pomocí je možné rozvíjet své intuitivní schopnosti. Tyto metody jsou založeny na práci se zkušenostmi,které získáváme v průběhu života implicitním učením se.Neučíme se však všichni vše a ve stejném objemu.Každýrozvíjí svou intuici vesvé vlastní specifické oblasti,tzn., každý se specializuje. Intuice proto může pocházet jak z osobních specifických zkušeností, tak i ze zjednodušených heuristik. Kahneman s Frederickem25 vnímají intuici na pomezí mezi automatickými paralelnímioperacemi na úrovni percepce a kontrolovanou sérií operací na úrovni usuzování.Intuitivnímyšlení dle nich rozšiřuje pouhé smyslové vnímání na posuzování v danou chvíli nepřítomných objektů, včetně mentálního znázornění evokovaného jazykem. Ovšem ne všechny intuitivní soudy v podmínkách nejistoty jsou produkovány heuristikami. Toto tvrzení dokládá na příkladu poměrně přesné intuice expertů, která je vyvolána dlouhodobou praxí,nikolivheuristikou.Dovednostia heuristiku tedy považuje za alternativnízdroje intuitivníhoúsudku a volby.V této souvislosti Kahnemanzavádí pojem „iluze validity“. Jedná se o ničím nepodložený pocit jistoty při posuzování dané situace. Intuice může být 25 Srov.KAHNEMAN,D.,SHANE,F.Representativenessrevisited:Attributesubstitutioninintuitivejudgment.In Heuristic and biases: the psychologyof intuitive judgment. 31 STRATEGICKÉ MYŠLENÍ výsledkem koherentního příběhu, který si sami zkonstruujeme ve své mysli a který na nás působí důvěryhodně. Přesvědčivost takto zkonstruovaného příběhu v nás vyvolává pocit zdánlivé jistoty. Kahneman se mj. odvolává na studii přesné intuice, podle které se platné intuice vyvinou tehdy, když se experti naučí rozpoznávat známé prvky v nových situacích a jednat způsobem, který je za dané situace vhodný.Tzn. v případě, že se jedinecmůže opřít o předchozí relevantní expertizua je schopen dle určitých prvků rozpoznatsituaci,jehonáslednéintuitivnířešení bude pravděpodobně správné. Jinými slovy – situace poskytuje nápovědu, tato nápověda nabízí přístup k informaci uložené v paměti a daná informace poskytuje odpověď.Klein tento přístupdále rozpracovaldo podoby modelu rozhodování na bázi aktivace poznání (recognition-primeddecision– RPD)26. KleinůvRPD model je založen na rozpoznávání vzorů a na mentální simulaci.Osoba stojící před rozhodnutím zaznamená signálypredikující určitou situaci.V dané situaci pakrozeznává již známé pravidelnosti či vzory. Podle nich si vybírá akční scénář, o kterém předpokládá, že s jeho aplikací dosáhne kýženého výsledku. Vhodný scénář akce porovná se svým mentálním modelem, čímž scénář mentálně nasimuluje.Pokud na základě této simulace dojde kzávěru,že danýscénář odpovídá očekávanýmvýsledkům, bude podle něj jednat.Pokud dojde k závěru,že scénář k požadovanýmvýsledkům nepovede, může se pokusit ho změnit.Pokud na základě mentální simulace usoudí,že ani změněnýscénář k výsledkům nepovede, zvolí si zcela jiný akční scénář a postupuje stejně až do té doby, než nalezne vhodnýscénář a ten poté implementuje do řešení dané rozhodovací situace. Klein tak potvrzuje předpoklad,že spolu s rostoucími zkušenostmi se zlepšuje schopnost rozpoznávat v řešených rozhodovacích situacích pravidelnostia vzory, což vede ke stále častější volbě správného řešení. V praxi to pak vypadá tak, že osoba stojící před rozhodnutím se rozhodne pro první variantu řešení,která ji napadne – a tato varianta se v konečném důsledku ukáže jako správná.Podmínkou správného rozhodnutí jsou všakpředchozí mnohaleté zkušenosti. Svou prací se Kleinovi podařilo demystifikovat intuici jako něco neuchopitelného, iracionálního či paranormálního,co se nachází za hranicí lidského poznání a vědomí. Klein spolu s Kahnemanem (tzn. zastánci obou přístupů k uvažování – racionalistického i heuristického) stanovili základní podmínky, které musí být splněny, aby intuitivní posouzení dané situace a následné rozhodnutí byly skutečně kvalifikované. První podmínkou je charakter prostředí rozhodovacího problému, které musí obsahovat kauzální a statistické struktury, musí být předvídatelné, tzn.,musí mít dostatečnou validitu.Druhá podmínka spočíváv nezbytnosti dlouhodobého získávání specifických zkušeností s dostatečně rychlou zpětnouvazbou. Ve stabilním prostředí je třeba intuici využívat méně často a s velkou opatrností.A naopak,vhodné je užití intuice v nestabilním, nepřed- 26 Srov.KLEIN, G. A. A Recognition-PrimedDecision(RPD)Modelof Rapid DecisionMaking.In DecisionMakinginAction: Models and Methods. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 32 vídatelném prostředí. Stejně tak je intuitivní syntéza vhodnější při strategickém rozhodování, naopak pro rutinní rozhodování je vhodnější použít analogické postupy. Z výsledků jeho výzkumu vyplývá, že optimálnímiokolnostmipro použití intuice u manažerů jsou vyšší neurčitost,menší počet vědecky predikovatelných proměnných a existence více akceptovatelných variantřešení. Kreativita Spolu s intuicí je za významnýprvek strategického myšlení v rámci heuristického uvažovánípovažována kreativita. Obecně je kreativita definována jako proces, v rámci kterého jsou myšlenky vytvářeny, spojovány a transformovány do výstupů s určitou mírou hodnoty. Kreativita se tak stává významným zdrojem přidané hodnoty produktu jako výsledku činnosti organizace. Kreativita je komplexní schopností, v níž se vedle kognitivních faktorů uplatňují i faktory motivační a neintelektové rysy osobnosti. Jedná se o postoj vůči okolí, kterému se lze naučit. Spočívá v originálních řešeních, v nových nápadech,v hledání a přijímání netradičních postupů. Je to schopnost člověka být sám od sebe činný, tvořivý a produktivní v duševní oblasti. Je to nenahraditelný prvek procesu řešení problémů,díky kterému je jedinecschopen více než pouze reagovat a jednat dle vžitých vzorů. Za kreativního jedince lze označit člověka, jenž: • je flexibilní, • vidí podobnosti a rozdíly, • je zvídavý, • je neortodoxní, • spojuje myšlenky, • vnímá estetickou stránku věcí, • je motivovaný, • má kritický přístup k sociálním normám. Předpokladyke kreativitě jednotlivce vytvářejí následující vlastnosti: • bystrost a duševní čilost, • absence předsudků, • otevřenost a zvídavost,touha objevovatnovévěci, • problémová sensibilita (schopnost snadno rozeznat otevřené problémy a adekvátně je po- soudit), • vytrvalost,pevná vůle a schopnost prosaditsvémyšlenky, • variantnost myšlení(nelpění na jediném směru myšlení), • schopnost nadhledu nad problémem, • nadšení, 33 STRATEGICKÉ MYŠLENÍ • ochota podstupovat rizika. Třemi základními komponenty kreativity jsou: tvořivý postoj, schopnost mozku kreativně uvažovat a znalost specifických metod a technikpodporujících kreativní řešení problémů. K vlastnostem zakládajícím předpokladypro tvořivýpostoj lze zařadit mj.: • zvídavost, • vytrvalost, • toleranci k víceznačnosti, • hravost, • ochotu vyhledávat a přijímat novéskutečnosti, • odvahu riskovat, • ideovou nezávislost na autoritách,dogmatech či paradigmatech. Schopnost mozku kreativně uvažovat se projevuje mj.: • flexibilitou myšlení, • myšlenkovou nespoutaností, • senzitivitouvůči podnětům a problémům, • stimulační svobodou (schopnost uvažování mimo zaběhnuté mantinely)a • funkční svobodou (schopnostuvažování mimo všeobecně přijaté konvence). Metody a techniky podporující kreativní řešení problémů pomáhají zkrátit dobu řešení problému a urychlit proces inovací v organizaci.K rozvoji kreativitypřispívá výraznou měrou všeobecné vzdělání,které je předpoklademk podněcovánízpůsobu myšlení založenéhona asociacích.Existuje celá řada tzv. kreativních technik,pomocí kterých lze systematické vyvolávání asociací trénovat.Většina těchto technik je založena na součinnostiv rámci skupiny.Jedná se o: • brainstorming, • brainwriting, • metoda CollectiveNotebook(CNB), • synektika, • laterální myšlení, • metoda Pro-Kontra, • metoda černé skříňky, • morfologické metody, • metodu Delphi a • nominálnískupinovou techniku(NST). STRATEGICKÝ MANAGEMENT 34 Většina autorů zdůrazňuje význam celoživotního vzdělávání a učení pro strategické myšlení.V rámci formálního,institucionalizovaného vzdělávání se dle Součka otevírá prostor pro cyklické vzdělávací akce zaměřené na získávání informací z vnějšího okolí, které by reflektovaly základní události a trendy ve světě. Řada dalších autorů klade důraz na informální učení jako zdroj zkušeností,nových perspektivvnímání a nových kombinací možností,které mj. vytvářejí předpokladypro expertní intuici. Z hlediska psychologie myšlení se jako stěžejní jeví tzv. duální teorie.Její princip spočívá v rozlišení dvou odlišných myšlenkových operací.Rozdílmezi oběma pólyjednotlivých přístupů ke zkoumání způsobůuvažování se zakládá na odlišném důrazu,který tyto teorie kladou na jednotlivéfáze rozhodování,a zdůrazňováníjiných způsobů samotného rozhodování – buď na základě algoritmu,nebo na základě intuice, tzn.buď na základě analýzy,nebo na základě zkušenosti. Současné reálné prostředí praxe je charakterizováno jako nestabilní, turbulentní, plné změn, nových situací a nestrukturovaných problémů. Autoři se shodují, že v tomto prostředí hraje při rozhodování zásadní roli heuristika, kterou vnímají jako vhodný,efektivní rozhodovací nástroj při řešení nejasných, rozporuplných,zcela nových problémů, kterým organizace či top management čelí poprvé. Tento typ problémů na strategické úrovni managementu jednoznačně převažuje.Nejčastějiuváděnými prvky strategického myšlení jsou intuice a kreativita. Předpokladem intuice top manažerů, která povede k efektivním rozhodnutím, podmiňujícím úspěch organizace, jsou léta zkušeností s řešením problémů, na základě kterých top manažer dokáže nalézt analogii s takovými případy, které se sice řešenému problému nepodobají,za to však vykazují alespoň část definovaných charakteristik odpovídajících řešenému problému. V souladu se Simonovou studií se platná intuice vyvine tehdy, když se top manažer naučí rozpoznávat známé prvky v nových situacích a jednat způsobem, který je za dané situace vhodný. Tzn. v případě, že se top manažer může opřít o předchozí relevantní expertizu a je schopen dle určitých prvků rozpoznat situaci,jeho intuitivní řešení bude pravděpodobně správné. Jako základní předpokladúspěchu začíná být mezi samotnými top manažeryvnímána kreativita. Její význam pro organizaci je v současném globálním, turbulentním světě dokonce větší než používání různých manažerských metod a technik.K rozvoji kreativity přispívá výraznou měrou všeobecné vzdělání,které je předpokladem k podněcování způsobu myšlení založeného na asociacích.Metodya technikypodporující kreativní řešení problémů pomáhajízkrátitdobu řešeníproblémůa urychlit proces inovací v organizaci.Jedná se o vrchol hierarchie myšlení a učení dospělého člověka. 35 STRATEGICKÉ MYŠLENÍ Výše představené argumenty hovoří ve prospěch heuristického způsobu uvažování. Mnozí autoři všakvesvých pracích poukazují na omylyplynoucí z heuristikya naopak zdůrazňuji roliracionalityjako cestyk validním a reliabilním úsudkům.Racionalitamá jistě své místo zejména v procesu provádění a následném vyhodnocování analýz. V intencích duální teorie lze tedy obecně strategické myšlení rozdělit do tří fází – 1. definice východiseksestávající v analýze současnéhostavu,vyžadující přesnost dodržování jasně stanovených pravidel, využívání konkrétních metod a technik, kde hlavní roli hraje racionalita, 2. formulace cílů a strategie vedoucí k dosažení těchto cílů, opírající se o nestrukturovaná, obtížně vyhledatelná data s výraznou potřebou intuice a kreativity, tedy jednoznačné heuristiky, a 3. implementace a realizace strategie, která vyžaduje syntézu obou způsobů myšlení. 1. Definujte hlavní principystrategického myšlení. 2. Vysvětlete rozdíl mezi heuristickýma racionalistickýmzpůsobem uvažování 3. Definujte roli intuice v rozhodování top manažera. 4. Zdůvodněte, proč je kreativita považována za stěžejní předpoklad úspěšného strategického managementu. Literatura k tématu: [1] PLHÁKOVÁ, A. Učebnice obecné psychologie. Praha:Academia,2005. ISBN 80- 200-1387-3. [2] SOUČEK, Z. Firma 21. století. 2. vyd. Praha: Professional Publishing,2010. ISBN 978-80-7431-007-2. [3] ŽÁK, P. Kreativita a její rozvoj.Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0457- 5. [4] KAHNEMAN,D. Thinking,fast and slow. USA, New York: Farrar, Straus and Giroux,2011. ISBN 978-0-374-27563-1. [5] TRUNEČEK,J. Znalostní podnikveznalostní společnosti.2.vyd. Praha: Professional Publishing,2004. ISBN 80-86419-67-3. Kapitola 3 Strategické analýzy Jak již napovídámodelstrategickéhomanagementu(viz kap.1),strategické analýzyhrají významnou roli při formulování strategie. Pomoci při pochopení této stěžejní úlohy strategických analýz může připomenutísi tří základních rovin plánovacího procesu,zformulovaných do tří otázek: • Kde se nyní nacházím? • Kam chci dojít? • Jak se tam dostanu? Strategické analýzyposkytují odpověďna prvníotázku – Kde se nyní nacházím?.Teprve po vyjasnění si výchozí pozice je možné hledět do budoucna a zformulovat konkrétnístrategickýcíl. Po prostudování kapitoly budete umět: • definovat stěžejní analýzy vnitřníhoa vnějšího prostředí; • rozlišovat mezi vlivyvnějšího prostředí a prvky vnitřního prostředí; • používat strategické analýzyjako významnýnástroj strategického ma- nagementu Klíčová slova: Strategické analýzy, vnitřní prostředí, vnější prostředí, PEST (STEP, SLEPT, SLEPTE) analýza, Porterova analýza konkurenčních sil, analýza 7 S, BCG analýza, SWOT ana- lýza. 37 STRATEGICKÉ ANALÝZY 3.1 Předmět strategických analýz Každá organizace se pohybuje v určitém prostředí,kterým je ovlivňována (hovoříme o vnějším prostředí organizace), a zároveň určité prostředí sama vytváří (hovoříme o interním prostředí organizace). Chceme-li se posunout vpřed, musíme se nejprve důkladně seznámit s našimi možnostmi, které jsou dány současným stavem věcí a jeho pravděpodobným vývojem, tedy zanalyzovat vnější a vnitřní prostředíorganizace.Top manažerpotřebuje např.vědět,jaké je finanční zdraví jeho organizace, na jaké úrovni jsou jeho zaměstnanci vesrovnání s konkurencí,co tvoří stěžejní nákladyprodukce, jak výkonný je samotný management, co dělají konkurenti, jaká je připravovaná legislativa, jaká je nabídka pracovních sil v místě, kde daná organizace působí, jaká je ekonomická síla domácností,jaké jsou aktuální trendyv životním stylu potenciálních zákazníkůapod. Při provádění analýz je nutné zvolit racionální přístup k získávání informací a rozsahu analytických prací. Svět je zaplaven informacemi a metodami analýz.Přílišné analyzovánía zkoumání může vést ke známé „paralýze z analýz“. Naproti tomu nedostatek informací a jejich nedostatečné využívání může mít pro organizaci katastrofálnídůsledky. 3.1.1 Vnější prostředí Vnější prostředí je prostor, ve kterém se naše organizace pohybuje, které naši organizaci ovlivňuje, ale které nemá naše organizace možnost zpětně ovlivnit. Jedná se tedy převážně o jednostranné ovlivňování procesů a mnohdyi celé existence organizace nezávisle na rozhodovánímanagementu dané organizace.Možnosti,jak spoluvytvářet či do jisté míry ovlivňovat vnější prostředí jsou velice malé. Zpravidla se omezují pouze na jistou formu lobbypři vytváření legislativních opatření. Vnější prostředí je pro organizace primárním zdrojem příčin růstu, poklesu a jiných dlouhodobých změn. Praxe ukazuje, že organizace, jež svou strategii postavilyna důkladné znalostirealityvnějšího prostředí,jsou výrazně úspěšnější než organizace, které tento faktor podcenily. Vnější prostředí lze dále rozdělit na mikro okolí a makro okolí. V odborné literatuře se můžeme setkat i s dalšími termíny označujícími totéž: konkurenční/globální prostředí, přímé/nepřímé okolí, oborové/obecné okolí. Mikro okolí tvoří subjekty,se kterými daná organizace přicházído každodenního,příméhokontaktu, vede s nimi jednání,míra vzájemného ovlivnění je značná. Každá organizace má tedykolem sebe své unikátní mikro okolí,které je do značné míry dáno odvětvím, ve kterém daná organizace působí. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 38 Do mikro okolí patří: • zákazníci/odběratelé (koneční spotřebitelé, velkoobchody, výrobní podniky, studenti, občané, pacienti,…) • konkurenti (přímá konkurence, substituty, současná pozice dané organizace vůči konkurenci, vývoj konkurence, …) • odvětví produktůdané organizace (fáze životního cyklu produktů,rentabilita odvětví vesrovnání s jinými odvětvími, bariérypro vstup/odchoddo/z daného odvětví…) • dodavatelé (dostupnost a náklady materiálu, podpůrných procesů, kapitálu, energie, technologií,strojů a zařízení, …), • lidské zdroje (potenciální zaměstnanci), • bankya jiné finanční instituce, • a jiné. Do makro okolí řadíme vlivy, které jsou zpravidla společné všem odvětvím a které vytváří společné prostředí pro všechna mikro okolí. Jsou zde vytvářeny obecně platné podmínky, za kterých organizace v daném regionu,dané zemi působí.Jeho součástí je i celosvětové,globální prostředí.Je třeba si uvědomit,že z pohledu strategickéhomanagementu dnes již nelze hovořit o tzv.regionálnímtrhu. Vždy a za všech okolností se dnešní organizace pohybují již pouze na globálním trhu. Vycházíme-li z definice trhu jako místa střetu nabídky a poptávky, pak poptávku sice mohou tvořit výhradně regionální subjekty, na straně nabídky však již dnes ve všech odvětvích působí celosvětová konkurence, které se, mj.v důsledku rozvoje technologií umožňujících nákup přes internet,nelze vyhnout. Do makro okolí patří: • dostupné technologie, • demografické ukazatele (pokles/růstpopulace, věková struktura,rozloženípříjmů,…), • geografické faktory(rozložení město/venkov,doprava,možné distribuční cesty,…), • politická situace (na území daného státu,celosvětová situace, terorismus,…), • legislativní opatření, • sociální politika, • sociální trendy(životní styl potenciálních zákazníků), • makroekonomické ukazatele (tzv. magický čtyřúhelník: ekonomický růst, nezaměstnanost, inflace, vnější rovnováha), • životní prostředí, • klimatické faktory, • trh práce, • kultura,zvyky a tradice daného regionu, • a jiné. 39 STRATEGICKÉ ANALÝZY 3.1.2 Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí můžeme charakterizovat jako prostor uvnitř organizace, ve kterém management vykonává své manažerské funkce, tzn., plánuje, organizuje, vede, kontroluje apod. Zjednodušeně tedy můžeme říci, že do vnitřního prostředí patří veškeré výstupy těchto manažerských funkcí (tzn. vše, co je výsledkem rozhodnutí managementu dané organizace). Do vnitřního prostředítedypatří: • samotnýmanagement dané organizace, • strategie, • specifické přednosti, • zdroje (finanční,lidské, technologické, …), • firemní kultura, • organizační struktura, • marketing, • hodnototvornýřetězec, • ekonomické a finanční ukazatele, • výrobní faktory, • informační systém, • know-how,patenty,licence, …), • a jiné. 3.2 Strategické analýzy vnějšího prostředí Analýz vnějšího prostředíexistuje celá řada.Níže jsou uvedenypouze ty nejběžněji používané. 3.2.1 Porterův model pěti konkurenčních sil Harvardský profesor Michael Porter vyvinul tzv. model pěti sil, který je dodnes jedním z nejčastěji používaných nástrojůstrategické analýzyfaktorů mikro okolí.Ve svém modelu se zaměřuje na strukturální analýzukonkurenčního prostředí.Porter identifikoval hlavnísílyodvětví,které určují chování konkurentů (viz Obr. 3.1): STRATEGICKÝ MANAGEMENT 40 • síla konkurence uvnitř daného odvětví, • síla odběratelů, • síla dodavatelů, • hrozba vstupu potenciálních konkurentů(nových účastníků trhu), • hrozba substitutů. Obrázek 3. 1 Porterův model pěti konkurenčních sil Čím větší je intenzita působení některé z pěti výše uvedených sil, tím je obtížnější situace dané organizace a tím větší nároky jsou kladeny na její strategii. Organizace by se měla snažit ovlivnit rovnováhu těchto pěti sil ve prospěch své vlastní pozice. Stejně tak je možné zaměřit se na předvídání změn faktorů v rámci těchto sil a přijmout patřičná opatření vedoucí k eliminaci případných hrozeb či maximalizaci využitípřípadných příležitostí. Porter tvrdí,že hlavním účelem konkurenční strategie organizace je najít takovou pozici,vekteré se daná organizace může nejlépe bránit vůči výše uvedenýmvlivům, popř. je ovlivnit vesvůj prospěch. Síla konkurence uvnitř daného odvětví Posuzujeme zde míru rivality mezi stávajícími konkurenty. V případě, že je tato síla velká, dochází k zakládání svékonkurenční výhodymj.na cenách, což může přerůst v„cenovou válku“a hrozí tedy neustálé stlačování cen až pod hranici výnosnosti. Cenová konkurence tak limituje ziskovost a snižuje potenciálnívýnosy,kterých by bylo možno dosáhnout za jiných konkurenčních podmínek.Je-li naopakkonkurenčnísíla slabá,pakmají organizace příležitostzvyšovat cenya dosahovat takvyššího zisku. 41 STRATEGICKÉ ANALÝZY Síla konkurence uvnitř odvětví je dána mj. strukturou mikrookolí. Ta je charakterizována podílem jednotlivých organizací na daném trhu. V případě, že na trhu působí řada malých či středních organizací a neexistuje zde žádný dominantní hráč se silnou převahou, pak hovoříme o atomizovaném mikrookolí.Takovérozvržení sil nevytváří téměř žádné vstupní bariérypro vstup nových potenciálních konkurentů na trh. Hrozba vstupu nových rivalů je tedy poměrně vysoká. Kdykoliv tedy na daném trhu poroste poptávka po daných produktech, bude přibývat i nových konkurentů. Ti si pak začnou vzájemně konkurovat cenami,což může vést až k výše zmiňované cenovéválce. Pro konsolidované mikrookolíje charakteristické malýmpočtem velkých podniků,resp.oligopolem, popř.monopolem. Organizace působící v takém prostředí jsou na sobě poměrně hodně závislé,tzn. že konkurenceschopnost jedné organizace přímo ovlivňuje ziskovost jiné. Opatření, ke kterým přistoupí jedna organizace, přímo ovlivňuje podíl na trhu jejích konkurentů.Opět zde tedy hrozí, že si jednotlivésubjektyzačnou konkurovat cenami,což opět může vést až k cenové válce. V obou případech je nezbytné, abyorganizace hledalyjinýzdroj svékonkurenčnívýhody,než je prodej svých produktů za nízké ceny. To vyžaduje dokonale poznat vnější vlivy (na základě důkladné analýzyvnějšího prostředí)a v tomto směru i možnosti stejné konkurenční výhodyu konkurentů. Informace pro analýzu konkurence lze nalézt v médiích, od dodavatelů, velkoobchodů či různých asociací. Smyslem těchto snah je identifikovat konkurenční strategii, zdroj konkurenční výhody a slabé stránky svých konkurentů.Na základě takových informací je pak možné aktivitykonkurentů předvídat a přiměřeně na ně reagovat, resp.snažit se být vždy před konkurencí. Velmi obecně lze tedy konstatovat,že silná konkurence představuje pro organizaci hrozbu,zatímco nízká konkurence znamená příležitost. Organizace tedy musí usilovat o nalezení takové pozice, ve které se může silám bránit, předvídat změny jednotlivých faktorů a ovlivňovat jejich rovnováhu ve svůj prospěch. Hrozba vstupu nových účastníků Dalším faktorem ovlivňujícím rozloženísil uvnitř daného odvětví je existence, resp. neexistence bariér pro vstup či výstup do, resp. z daného trhu.Tyto bariérymohou být dány: • věrností zákazníků určité značce (pro nově vstupujícího konkurenta bude obtížné „přetáhnout“zákazníkyod zavedených značek), • vysoké náklady na jednotku produkce (již zavedené organizace těží svou výhodu z velkého rozsahu produkce, nově vstupující konkurent, bude-li začínat s nižším rozsahem produkce, bude oproti svým konkurentům značně nákladověznevýhodněn), • vysoké požadavky na technologie, know-how, znalosti pracovníků apod. (nově vstupující konkurent může mít problém tyto technologie apod.získat), STRATEGICKÝ MANAGEMENT 42 • příliš vysoké vstupníinvestice (vysoké vstupní investice do výrobyomezují možnostvystoupit z daného trhu ještě před dosažením návratnosti této investice – organizace tedyzůstává i na trhu,který pro ni již není atraktivní). Hrozba substitutů Při posuzovánírozloženísil v odvětví,vekterém daná organizace působí,je chybou zaměřitse pouze na přímé konkurenty. Významnou roli zde hrají také producenti substitučních produktů. Existence blízkých substitutů vytváří konkurenčníhrozbu podobnoupřímé konkurenci.Nemusí se přitom jednat o přímo zastupitelnýprodukt typu rohlík – chléb,ale o typ produktu,za kterýje odběratel ochoten utratit svépeníze namísto produktu dané organizace.(Např.v období hospodářské krize po roce 2008 klesla poptávka po zahraničních dovolených. Zákazníci se začali poohlížet po jiném způsobu trávení volného času, který ale není tak finančně a časově náročný,což se projevilo mj. ve výrazně vyšší návštěvnosti kin.) Síla odběratelů Mezi odběrateli,resp. zákazníky,a danou organizací také působí vzájemné síly. V případě, že je vyjednávací síla na straně odběratelů, mohou tyto podniky tlačit na to, abych jim daná organizace prodávala svéproduktyza nižší ceny.Mohou požadovat i další dodatečnáplnění spočívající v poskytování různých doprovodných služebzdarma,popř.jiné výhody,které je přimějí,aby od dané organizace nepřešli ke konkurenci.Není proto vhodné, aby byla organizace závislá na menším množství velkých klíčových odběratelů,kteří si jsou této své sílyvědomi,ale aby své portfolio zákazníkůměla co nejpestřejší. Porter uvádí i další hrozby,které mohou pro organizace plynout ze silnějšíhopostaveníodběratelů: • odebírají-li zákazníci produkty ve velkém množství, mohou tlačit danou organizaci k poskytování množstevních slev, • mohou-li odběratelé odebírat produktyzároveň od několika různých organizací, • existuje-li možnost, že by si odběratelé dané produkty vyráběli sami a dosáhli by tak nižší nákladovosti (vrámci tzv. vertikální integrace). Při analýze odběratelů je třeba také jasně stanovit,kdo jsou skuteční zákazníci: • jednotlivci – domácnosti,tzn.koneční spotřebitelé, • jiné organizace – obchodní podniky za účelem dalšího prodeje našich produktů (velkoobchody, maloobchody)nebo • jiné organizace, které nakupují naše produktyjako vstupy pro další produkci (instituce, prů- myslovépodniky). 43 STRATEGICKÉ ANALÝZY Odběratelé představují ve většině případů nejvýznamnější přímý vliv, který na organizaci působí. Jejich rozhodování o koupi produktůdané organizace ovlivňuje výši příjmů této organizace.Je proto nezbytné, aby organizace byla s požadavky, potřebami a zvyklostmi svých odběratelů velmi podrobně seznámena.Řada organizací proto zpracovává průzkum trhu,na kterém působí,který bývá zaměřen jak na současné, tak i na potenciální zákazníky dané organizace. Organizace by tak měla mít alespoň základní povědomí o očekávání svých zákazníků (kvalita, nízká cena, známka prestiže apod.). Síla dodavatelů Dodavatelé kvalitou a cenami svých produktů významným způsobem ovlivňují kvalitu, náklady či flexibilitu dodávek dané organizace. V případě, že je vhodných dodavatelů na trhu málo, což může být způsobeno např.úzkou specifikací poptávaných produktů,je vyjednávací síla na straně dodavatelů, kteří si tak mohou klást podmínky (zvyšovat ceny, prodlužovat termín dodávek, snižovat kvalitu,neposkytovat doprovodné službyapod.). Porter uvádí i další situace, ve kterých je síla na straně dodavatelů: • dodavatelé jsou natolikdiferencovaní,že je pro organizaci nákladné přejít od jednoho dodavatele ke druhému, • stěžejním trhem, na kterém dodavatelé prodávají své produkty, je jiný trh, než na kterém nakupuje daná organizace – tento trh je pro dodavatele jen jakýmsi doplňkem, ale není na něm závislý, tudíž mu nic nebrání tento trh opustit v případě, že by na něj daná organizaci činila sebemenší tlaksměřující např.ke snížení cen či zvýšení kvality daných produktů, • produkty,které daná organizace u dodavatelů poptává,mají málo substitutů. Vliv komplementářů Jednotlivé síly působící v rámci daného odvětví lze doplnit ještě o vliv tzv. komplementářů27 , tzn. organizací, jejichž aktivity úzce souvisejí s odvětvím, ve kterém působí daná organizace (např. výrobce smartphonů a poskytovatelé aplikací do smartphonů,automobilovýprůmysl a petrochemický průmysl apod.).Jakékolivstrategické rozhodnutí vedoucí k zásadní změně strategie komplementáře má bezprostřední dopad na danou organizaci, která je s komplementářem propojena. (Např. současné výkyvy ceny ropy podporují rostoucí poptávku po elektromobilech, rozmach elektromobilů povede ke snížení poptávkypo benzinových palivech.) 27 Grove, Andrew S. Only the Paranoid Survive:How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company. USA: Crown Business, 1999. ISBN 978-0385483827. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 44 3.2.2 PEST/SLEPTE analýza Nejčastěji uváděnou analýzouvnějšího makro okolí je analýza PEST. Jedná se o akronymsloženýze začátečních písmen čtyř oblastí vnějšíhoprostředí: • Politická, • Ekonomická, • Sociální, • Technologická. Někdy je pořadí písmen přehozenoa hovoří se o STEP analýze.Jindy je zvlášť uvedena oblast Legislativní – v tom případě se jedná o SLEPT analýzu. Extistuje i SLEPTE, resp. PESTEL analýza, která je rozšířena ještě i o Ekologickou oblast (viz Obr. 3.2). Obrázek 3.2 PEST/STEP/SLEPT/SLEPTE analýza 45 STRATEGICKÉ ANALÝZY Makro okolí pro danou organizaci představuje nejčastějšízdroj příležitostí a hrozeb.Je tedynaprosto nezbytné sledovat změny v tomto prostředí, pochopit význam jednotlivých faktorů a usilovat o určitou míru předpovědi vývoje do budoucna. Politické vlivy Každýmanažer byse měl zajímat o politiku,neboť politické vlivypředstavujívýznamné faktory,které mají na danou organizaci značnývliv.Můžeme sem zařadit např.: • složení vlády, • lobbistické skupiny, • členství státu v různých aliancích a společenstvích (vlivna celní bariéry,pohyb zboží a osob, restrikce, směrnice apod.), • bezpečnostní politika státu (aktivity státu v různých válečných konfliktech a následný podíl na řešení mírovésituace), • teroristické hrozby, • míra korupce, • stabilita vlády, • daňová politika, • integrační politika, • podpora zahraničního obchodu • výše minimální mzdy, • výše důchodů. Legislativní vlivy Legislativní vlivymohou být v rámci PEST analýzyobsaženyv identifikaci politických vlivů,v případě SLEPT analýzyjsou vyčleněnyzvlášť. Může se jednat např.o: • obchodní právo, • pracovní právo, • zákony, • předpisy, • zákonná opatření, • směrnice, • vymahatelnostpráva. Ekonomické vlivy Ekonomické vlivy jsou dány stavem ekonomiky daného regionu, státu či společenství států. Tento stav následně ovlivňuje schopnost organizace dosáhnout odpovídající výnosnosti ať již přímo pro- STRATEGICKÝ MANAGEMENT 46 střednictvím tvorby vlastního zisku nebo nepřímo prostřednictvím vyšších příjmů domácností (konečných spotřebitelů) nebo ekonomického zdraví klíčových odběratelů (jiných organizací). Mezi ekonomické vlivy patří např.: • míra inflace, • míra nezaměstnanosti, • úroková míra, • trend HDP, • množství peněz v oběhu, • devizovékurzy, • situace na kapitálovém trhu, • výše investic, • cena a dostupnostenergií. Ekologické vlivy Zejména v posledních letech nabývají ekologické vlivyna významu.Projevují se zejm. v podobě různých zákonných opatření a směrnic omezujících hospodářskou činnost ve prospěch větší šetrnosti vůči životnímu prostředí.Na organizace tak má vliv např.snaha o: • bezodpadovéhospodářství, • šetrné využívání obnovitelných zdrojů (voda,půda,lesy,vzduch aj.), • maximální recyklaci použitých materiálů, • maximální využíváníekologickyvhodných přírodních zdrojů energie, • nízkou energetickou náročnost budov, • minimalizaci používánírizikových technologiía postupů, • produkce produktů bez vedlejších negativních účinků na uživatele, • maximální nápravupřípadných škod na životním prostředí a automatické odškodňování po- stižených. Zároveň sem patří i: • změny klimatu, • extrémy v počasí, • výskyt přírodních katastrof • a jiné. Sociální vlivy Oblast sociálních vlivů je poměrně rozsáhlá. Oto větší pozornostbyjí všakmělyorganizace věnovat, neboť je zde možné nalézt řadu užitečných informací o potenciálních zákaznících. Je třeba usilovat zejm. o odhad nejrůznějších trendů, které posléze vedou k poptávce po určitém druhu produktů. V rámci této oblasti je možné analyzovat např.: 47 STRATEGICKÉ ANALÝZY • demografické trendy(porodnost,přírůstek/úbytekobyvatel,stárnutí populace apod.), • životní styl, • životní úroveň, • kultura,zvyky, tradice, • kvalifikační struktura obyvatel, • zdravotní stavpopulace, • mobilita pracovních sil, • rozdělení příjmů, • životní hodnoty. Technologické vlivy Technologie často tvoří základ konkurenční výhody dané organizace. Je otázkou, zda daná organizace má svou strategii založenouna postavenítzv.ofenzivního inovátora(tedytoho,kdo na trh přichází s novou technologií vždy jako první) nebo tzv. defenzivního imitátora (tedy toho, kdo pouze následuje trhem již prověřené inovace.V rámci technologických vlivů lze hodnotit např.: • míru podporyvládyv oblasti aplikovanéhovýzkumu, • dostupnost nových technologií vevšech oblastech podnikovépraxe, • nové objevya vynálezy,patentya licence, • rychlost morálního zastarávánípoužívaných technologií, • míru využívání nových technologií zákazníky(zejm.sociální sítě, možnost elektronikyapod.). 3.3 Strategické analýzy vnitřního prostředí Vnitřní prostředí zahrnuje faktory, které jsou pod přímým vlivem managementu dané organizace. Jedná se tedyo vše, co je možné označit jako výsledekrozhodnutí managementu.Top management musí nezbytně zhodnotit současnýstavpodniku a určit ty jeho interní parametry,které mají rozhodující význam pro formulaci zaměření jeho budoucí strategie. Kdysi byla rozhodujícím potenciálem půda,později surovinovébohatství(zlato,stříbro,rudy…)poté stroje, zařízení, budovy. V současné době tvoří rozhodující potenciál budoucího rozvoje především kvalifikace a kreativita pracovníků, jejich osobní hodnoty, pracovní morálka a tzv. nehmotný maje- tek. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 48 Jako další významné součásti rozvojovéhopotenciáluse hodnotípředevším nejdůležitější složky nehmotného majetku podniku.Patří sem zejména: • patenty,chráněné vzory,know-how, • distribuční a servisní sítě, • vztahyse zákazníky, • přístup k finančním zdrojům, • image podniku. Hmotnýmajetek je také důležitý,avšakmá až druhotnývýznam.Pozemkya stroje lze koupit,budovy postavit. 3.3.1 Management Každá osoba, která v dané organizaci zastává manažerskou roli, by měla mít odpovídající manažerské kompetence (ve významu „způsobilost“).Míra daných kompetencí se odvíjí od toho,na kterém stupni managementu se manažer nachází (viz Obr. 3.3). Obrázek 3.3 Základní manažerskékompetence28 28 Zpracováno na základěmateriálu Donelly, J.H., Gibson, J., Ivancevich, J.M. Management, upraveno. 49 STRATEGICKÉ ANALÝZY Koncepční kompetence znamenají schopnost vnímatorganizaci jako systém, jenž je třeba usměrňovat tak,abybylo dosahovánojeho strategických cílů.Manažeři s koncepčními kompetencemi musejí mít přehled o všech podstatných aktivitách organizace a musí být schopni je užitečně koordinovat. Lidské kompetence spočívají ve schopnosti nadřízenéhopracovníka adekvátně a efektivně komunikovat se svými podřízenými a zároveň je vhodně motivovat. Technické kompetence znamenajíschopnost používat specifické znalosti, techniky,metod a postupy pro realizaci výkonných činností a procesů. Jak vyplývá z Obr. 3.3, na nejvyšší – top úrovni managementu jsou nejzásadnější koncepční kompetence.Rozhodovánítopmanagementumá mnohdydlouhodobé důsledkya ovlivňuje výkonnostcelé organizace. Top manažer směřuje svou pozornost zejména do vnějšího prostředí, kde hledá informace o možných příležitostecha hrozbách.Jeho každodennívnitřní otázka byměla znít:„a co z toho plyne pro mou organizaci“. Komunikuje s vnějším prostředím a reprezentuje organizaci jako celek. Zpravidla vede pouze omezený počet pracovníků – manažerů střední úrovně (různých náměstků, manažerů pro konkrétní oblasti -dle typu a nastavení organizačnístrukturydané organizace). Naopakpro nejnižší úroveň managementu jsou nejdůležitější lidské kompetence.Jejich potřeba vyplývá z každodennínutnosti řešit interpersonální problémyv provozu. Technické kompetence jsou důležité pro všechnytři úrovněmanagementu.Každýmanažer musí mít přinejmenším povědomí,v ideálním případě aktivně používat,různé manažerské techniky,metody a jiné manažerské nástroje. V oblasti managementu můžeme v rámci analýzy hodnotit také úroveň kompetencí v jednotlivých manažerských činnostech (tzn.plánování,organizování,vedení,rozhodování,kontrolováníaj.). 3.3.2 Marketing Význam marketingu může být pro jednotlivéorganizace odlišný.V případě, že daná organizace prodává své produktypouze několika klíčovým odběratelům,nemusí marketingovým činnostem věnovat příliš mnoho pozornosti.Orientuje-li se všakdanáorganizace na široké spektrum zákazníků nebo usiluje-li o vysoký podíl na trhu, musí mít marketingový systém velmi dobře propracovaný. V takovém případě většina podnikových zdrojů mnohdy připadá právě na aktivity marketingového oddě- lení. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 50 V oblasti marketingu lze analyzovatnapř.:29 • adekvátnost výběru segmentu trhu, • konkurenční strukturu trhu,celkovýa relativní podíl na trhu, • efektivnost průzkumu trhu, • účinnost nastavené cenovéstrategie, • efektivnost prodeje, • vztah s klíčovými odběrateli, • produkt z pohledu tzv.marketingového mixu, • úroveň a účinnost reklamya jiných marketingových nástrojů, • úroveň a účinnost doprovodných služeb, • účinnost distribučních kanálů. 3.3.3 Řízení lidských zdrojů Současná společnost bývá označována jako znalostní (informační, postindustriální, postkapitalistické). Jedinou možností,jakpřežít na trhu v boji se silnou konkurencí,je přizpůsobit se neustále se měnícím požadavkům, tzn.být flexibilní.Dnes se však nejedná o pouhou pružnou reakci na dění na trhu, tzn. vnější flexibilitu organizace, ale především o flexibilitu uvnitř organizace, které je možné dosáhnout vyzdvižením důležitosti znalostíjako stále významnějšího zdroje bohatství.30 Tichá v této souvislosti užívá pojmu„znalostní aktiva“31 .Nositelem znalostív organizaci jsou lidé – její pracovníci. Proto jsou lidské zdroje nyní vnímányjako nejcennějšízdroj organizace vůbec.Znalosti je všakzapotřebí neustále doplňovat, přizpůsobovat je požadavkům trhu a technologickému pokroku, který je čím dál tím rychlejší. Potřebu neustálého vzdělávání zdůrazňuje mj. také P.F. Drucker32 , který poukazuje na fenomén poslední doby, kdy organizace požadují stále vyšší vzdělání bez ohledu na skutečnou změnu nároků na znalosti či odbornou kvalifikaci.U pracovníhozařazení,kde dřívepostačovalo ukončené středoškolské vzdělání, je dnes zapotřebí vysokoškolského diplomu, přestože v samotné náplni práce nedošlo k žádným podstatným změnám. Řada organizací proto sama navrhuje či alespoň umožňuje svým stávajícím pracovníkům potřebné vzdělání získat. V oblasti řízení lidských zdrojů můžeme analyzovat jednaksamotné řízení,jednaksamotné pracovníky dané organizace. Údaje o kvalifikační, věkové a profesní struktuře pracovníků jsou obvykle 29 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení – teorie propraxi. 30 Srov.ŠINDELÁŘOVÁ,H., Učící seorganizacea flexibilita, Ekonomikaamanagementorganizací -nováteorieekonomiky 31 Srov. TICHÁ, I., Učící se organizace, s.8 32 Srov. DRUCKER, P. F., Management - budoucnost začíná dnes, s.63 51 STRATEGICKÉ ANALÝZY běžně k dispozici.Také údaje o skutečném duševním potenciálupracovníků,jejich vnitřní motivaci, latentních (skrytých)schopnostech,jejich know-how,jsou v dobře řízené organizaci dostupné. Analyzovat můžeme33 : • kvalifikaci všech pracovníků,zejména speciální kvalifikace, • věkové složení pracovníků (rozloženído kategorií generací X, Y a F), • loajalita pracovníků,fluktuace, absence, • ochota pracovníků učit se a získávat novou kvalifikaci, • kreativitu,angažovanost a zainteresovanost pracovníků,komunikativnost • účinnost a efektivnosti jednotlivých forem systému vzdělávacích aktivit, • motivační strukturu pracovníků, • podíl a váhu hmotných motivačních faktorů, • nehmotné motivační faktory (mezilidské vztahy, perspektivy osobního rozvoje, kvalita hodnocení,úroveň řízení,apod.), • účinnost existujícího mzdovéhosystému, • systém popisu pracovních míst, • hodnocení práce a funkčních míst jako základny pro aktualizaci podnikového tarifního sys- tému, • systém poskytování nadtarifních složek mezd na základě hodnocení pracovních výsledků a chování, • mzdový systém kategorie manažerů, • systém podílu pracovníkůna výsledcích organizace, • návrh systému tvorby a užití mzdových prostředků ve vazbě na výsledky vnitropodnikových střediseka útvarů, • oblast hmotných pobídekk práci (mzdové systémy), • mimomzdovépodněty(benefity,sociálníprogramy), • úroveň mezilidských vztahů(podnikovéklima,systém vedení lidí,zadávání pracovníchúkolů, vztahymezi nadřízenými a podřízenými), • organizační kulturu a identifikaci pracovníků s danou organizací (vnitropodniková komunikace, informovanost pracovníků)jako předpokladjejich vnitřní aktivizace, • základní koncepce sociální programu, • strukturu zájmů a potřeb pracovníků v sociální oblasti a v oblasti osobníhorozvoje, • vztahu k trhu práce v regionu aj. 33 Souček, Z., Čapková, K., Navrátilová, D. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 52 3.3.4 Vědeckotechnický rozvoj34 Tato analýza musí být zaměřena na všechny oblasti,které ovlivňují činnosti podniku.Může jít o oblast výroby (nové konstrukce, technologie, organizace), oběhu (nové informační a distribuční systémy), financování (nové metody účasti na burze), personalistiky (nové metody stimulace), služeb (medicína,bankovnictví,aj.),managementu atd. Vědeckotechnický rozvoj je nutné analyzovat nejen na vlastní úrovni zhodnocovacího procesu, ale i u odběratelů a dodavatelů.Tato analýzaukáže, jak je třeba vlastní výrobu a distribuci přizpůsobovat novým potřebám odběratelů,jakvyužít nových možností dodavatelůa jakve vlastním výrobním a distribučním procesu a procesu celého managementu zavést změny,které umožňuje vědeckotechnický pokrok. Strategie ofenzivního podniku nezaměřuje činnosti svých vědeckotechnických pracovišť výzkumu nebo vývoje či nákup licencí nebo know-how pouze na řešení problémů uspokojování již existující poptávky,ale snaží se nalézt taková řešení,která dosud neexistující poptávku vyvolávajínebo existující potřebyuspokojují zcela novým způsobem. Největší naději na skutečný průlom na trh má podnik, který trhu nabídne takový produkt nebo službu,které se na trhu dosud vůbecnenacházely,a o jejich potřebě spotřebitel sice dosudnevěděl, avšak jakmile se produkt na trhu objeví,zjišťuje, že jej potřebuje a chce jej mít. Analýza vědeckotechnického rozvoje by neměla obsahovat jen návrhy na získání cizích licencí či know-how.V mnoha případech je sice tato cesta nutná,vede však jen k imitaci vyspělejších výrobců a není-li dostatečně využívána k vývoji nových vlastních inovací,vede k soustavnému zaostávání za nejvyspělejšími výrobci. Výzkum a vývoj musí přinášet na trh zcela nové produkty, jimiž se podnik prosadí na náročných trzích. V současném prostředí mají pro strategii velký význam nejnovější poznatky o vědeckotechnickém rozvoji.Top management úspěšnéhopodniku stále inovuje svéprodukty,technologie, modelypodnikání,metodymanagementu,distribučnía nákupní sítě i jiné podnikovéprocesy.Neustále se proto seznamuje s nejnovějšími poznatky vědy, výzkumu a vývoje i nejmodernějšími a nejefektivnějšími metodami používanýmiv jiných podnicích.Ve zpracovatelském průmyslu proto sleduje konstrukce a technologie používanév ostatních,zejména špičkových podnicích.V ostatních odvětvích (zdravotnictví,obchod,banky,služby)sleduje používané postupy. 34 Souček, Z., Čapková, K., Navrátilová, D. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě. Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení– teorie propraxi. 53 STRATEGICKÉ ANALÝZY Top management také neustále sleduje nejnovější poznatky základní i aplikované vědy, výzkumu i vývoje, zejména v těch oborech, kde vznikají nové, převratné poznatky (např. nanotechnologie, kmenové buňky,novémateriály,robotika,genetika,informační technologie atd.).Těchto poznatků je v současné době obrovské množství a top managementmusí vytvořit informačnísystém, jímž tyto poznatky získává, postupně je selektuje a rozhoduje o jejich použití. Z analýz vědeckotechnického rozvoje musí být v každé organizaci odvozoványvelmi závažné a obvykle nákladné strategické operace, související s vývojem a osvojením nových produktů a s jejich uvedením na trh. Často tvoří hlavní náplň strategie. Proces vědeckotechnického rozvoje zpravidla prochází stadii základního výzkumu,aplikovanéhovýzkumu,vývoje a komercionalizace (viz Obr. 3.4). Obrázek 3.4 Přístupy k vědeckotechnickémurozvoji35 Organizace, která zvolila ofenzivní přístup k vědeckotechnickému rozvoji (tzv. ofenzivní inovátor – OI), je aktivní již v oblasti aplikovaného výzkumu,mnohdyi ve spolupráci s výzkumnými institucemi provádějícími základní výzkum.Investice do výzkumu s sebou sice nesou poměrně vysoké riziko neúspěchu,v případě úspěšnéhovýzkumu má všakdaná organizace zajištěné prvnímísto na trhu a má velkou šanci získat dominantní tržní podíl.Zpravidla se jedná o menšíorganizace, které nověvstupují do daného oboru a strategie ofenzivního inovátora je mnohdy jedinou šancí, jak na daném trhu získat své postavení. V případě, že organizace není ochotná investovat do samotného výzkumu a podstoupit riziko neúspěchu s touto oblastí spojeným,volí strategii defenzivníhonásledníkanebo defenzivního imitátora. Defenzivní následník(DN)se zaměřuje na vývojovoufázi,kdyvychází z již prověřených výsledků aplikovaného výzkumu a snažíse na trh vstoupit s novými produkty,založenýmivšakna stejném základě 35 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení – teorie propraxi, upraveno. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 54 jako ofenzivní inovátor, který již značnou část trhu svým produktem obsadil. Většinou se jedná o největší organizace působící v daném oboru. Defenzivní imitátor (DI) se svými inovačními aktivitami čeká vždy až na období komercionalizace a zabývá se pouze dílčími inovacemi již existujících produktů na trhu, který je již částečně obsazen ofenzivním inovátorem a defenzivníminásledníky.Tatostrategie bývá úspěšnázejm.v oborech,kde jsou používané technologie spíše jednoduššího charakteru,změnyjsou pomalejšía déle trvají. 3.3.5 Finanční faktory Analýzu finančních faktorů organizace provádí za účelem posouzení tzv.finančního zdraví dané organizace v době provádění analýzy. Na základě výsledků této analýzy může dále daná organizace následně posoudit realizovatelnost nových strategických cílů. Organizace může použít celou řadu analytických nástrojů, které jsou známy zejm. z oblasti podnikové ekonomiky:36 • likvidita (schopnostorganizace dostát svým krátkodobýmzávazkům), • finanční síla (ukazuje, kolikdluhů připadá na jednotku celkových aktiv), • obrat aktiv, • obrat zásob, • obrat krátkodobých pohledávek, • průměrná doba inkasa, • ziskovost, • ROI a jiné. 3.3.6 Hodnototvorný řetězec Předmětem činnosti každé organizace je transformace vstupů ve výstupy (produkt – výrobek nebo službu).Vstupyje třeba vnímat ne pouze jako výrobní faktory(půda,práce, kapitál,informace, kvalitu managementu),ale jako veškeré aktivitydané organizace, jejichž smyslem je zajistit dané organizaci konkurenční výhodu a zároveň tvoří základ pro naplňování vytyčené strategie dané organi- zace.37 V rámci dané transformace organizace vytváří novou hodnotu, která je měřena množstvím peněz,které jsou zákazníci ochotni za produkt s toutonověvytvořenouhodnotou zaplatit.Hovoříme 36 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení – teorie propraxi 37 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení – teorie propraxi 55 STRATEGICKÉ ANALÝZY o tzv. vnímané hodnotě38 ,jejíž prodej je pro danouorganizaci zdrojem zisku.Abybylomožné odhalit případné neefektivnosti v tomto procesu,je třebazanalyzovat jednotlivéčinnosti,ze kterých se daný proces skládá.Vhodnýmnástrojem je tzv. hodnototvornýřetězec (value chain), který proces transformace rozděluje do jednotlivých aktivit.Tyto aktivitylze obecně rozdělit do dvou skupin (viz Obr. 3.5): • hlavní aktivity,které se týkají samotné produkce, prodeje a následné distribuce, a • podpůrné aktivity,které zajišťují vstupypro hlavní aktivity. Obrázek 3.5 Hodnototvornýřetězec Mezi hlavní aktivitypatří: • zajištění vstupů, • transformace vstupů na konečnýprodukt (výstup), • distribuce výstupů, • marketing,prodej, • doprovodné služby. Mezi podpůrné aktivitypatří: 38 Dedouchová, M. Strategie podniku STRATEGICKÝ MANAGEMENT 56 • materiálovéhospodářství, • vědeckotechnickýrozvoj, • informační systém, • řízení lidských zdrojů, • manažerské činnosti. 3.3.7 Analýza 7S Každá organizace by měla usilovat o zjištění, které faktory mají determinující vliv na úspěšnost její strategie. Hovoříme o tzv. klíčových faktorech úspěchu. Analýzou, která se touto oblastí zabývá, je analýza 7S vyvinutá poradenskoufirmou McKinsey(odtud často užívanýnázev„McKinseyho model 7 S). V souladu s touto analýzou je možné na každou organizaci nahlížet jako na množinu sedmi základních faktorů (viz Obr. 3.6), které se vzájemně podmiňují,ovlivňují a ve svém souhrnu rozhodují o tom, nakolik bude daná strategie úspěšná. Důraz je přitom kladen na soulad mezi jednotlivými faktory.39 Obrázek 3.6 Analýza 7 S 39 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení – teorie propraxi 57 STRATEGICKÉ ANALÝZY Každýz uvedených faktorů začínána písmeno S,což dalo analýze její název.Uvedenýmifaktoryjsou: 40 • Strategie (strategy), • Struktura (structure), • Systémy řízení (systems), • Styl manažerské práce (style), • Spolupracovníci (stuff), • Schopnosti (skills), • Sdílené hodnoty(shared values). Strategie určuje cestu k dosažení strategického cíle za pomocí konkurenční výhody. Strukturou se rozumí obsahová a funkční náplň organizačního uspořádání ve smyslu nadřízenosti, podřízenosti, spolupráce, kontrolních mechanizmů a sdílení informací. Zpravidla je zpracována do grafické podobyorganizačnístruktury. Systémy řízení znamenají prostředky, procedury a systémy, které slouží managementu organizace (např.informační zdroje, nástroje pro zpětnou vazbu,nastavenýsystém komunikace aj.). Styl manažerské práce vyjadřuje přístup managementu k řešení jednotlivých problémů.Hodnotíse způsob chování nadřízenéhopracovníka vůči jeho podřízeným(tedystyl řízení). Spolupracovníkyse rozumějí zaměstnanci organizace, vztahymezi nimi,řízení lidských zdrojů,používané motivační nástroje, postoj pracovníků k dané organizaci,systém odměňováníapod. Schopnosti jsou určeny kvalifikační úrovní pracovníků dané organizace.Určuje nejlepší a nejsilnější vlastnosti organizace, způsobya cestyjejich potenciálního zlepšení,dostatečnostkvalifikace zaměstnanců a nástroje měření dovedností zaměstnanců. Sdílené hodnotydefinují základníhodnotydané organizace v podobě organizační kulturya etikety, popř.ve formě etického kodexu,je-li zformulován,popř.jsou obsaženyv misi organizace. 3.3.8 BCG analýza Analýza BCG je určena těm organizacím, které prodávajíněkolikrůzných produktůna různých trzích. Analýza pak slouží ke srovnání těchto produktů a podává managementu informace pro následná 40 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení – teorie propraxi STRATEGICKÝ MANAGEMENT 58 strategická rozhodnutítýkající se navýšeníinvesticdo produkce daného produktu,nebonaopakjeho naprosté stažení z trhu. Název analýzy je dán poradenskou společností, která tuto analýzu vymyslela (Boston Consulting Group). Tato analýza posuzuje produktydle dvou kritérií: • tempo růstu trhu, • relativní tržní podíl. Trh,u kterého je meziroční růst vyššínež 10%,je považovánza rychle rostoucí (dynamický).Relativní tržní podíl je dán poměrem tržního podílu, který na daném trhu zabírá produkt dané organizace, a tržního podílu jejíhonejvětšíhokonkurenta.Z toho vyplývá,že je-li poměr 1,je tržní podíl produktu dané organizace stejnýjako tržní podíljejíhonejvětšího konkurenta,je-li poměr menší než 1,působí na trhu organizace s větším tržním podílem, a je-li poměr větší než 1, zaujímá produkt dané organizace na daném trhu dominantnípostavení. Samotná analýza má podobu matice o čtyřech kvadrantech (viz Obr. 3.7). Jednotlivé kvadranty se nazývají: • Otazníky(Question marks), • Hvězdy(Stars), • Peněžní/dojné krávy(Cash cows) a • (Bídní)psi (Dogs). 59 STRATEGICKÉ ANALÝZY Obrázek 3.7 Analýza BCG Otazníky jsou produktyna trzích s vysokým tempem růstu ale nízkýmpodílem na trhu. Zpravidla se jedná o nové produkty vyžadující vysoké finanční investice pro zvýšení podílu na trhu a udržení se na rostoucím trhu. Název otazníky odkazuje na otázku, zda daná organizace žádoucí vývoj zvládne a zda k tomu má dostatekfinančních prostředků.Je tedytřeba se rozhodnout,zda investice navýšit a usilovat tako navýšení tržního podílu,nebo produkt stáhnout z trhu. Jako Hvězdy jsou označovány produktyna trzích s vysokýmtempem růstu a s dominantním podílem na trhu. Jedná se o úspěšné produkty ve fázi růstu z pohledu životního cyklu produktu. Na druhou stranu je pro danou organizaci poměrně finančně náročné udržet si dominantní tržní podíl na tak rychle rostoucím trhu. Peněžní (dojné)krávy jsou produktyna trzích s nízkýmtempem růstu ale s dominantním tržním podílem. Zpravidla se jedná o produkt vefázi zralosti.Je třeba pozorně sledovat dalšívývoj trhu,neboť lze očekávat jeho brzký úpadek. Je pak na managementu, aby dokázal včas zareagovat a produkt v pravý okamžik stáhl z trhu. Produkty v tomto kvadrantu nevyžadují výrazné investice směřující STRATEGICKÝ MANAGEMENT 60 k udržení na trhu.Ztohoto důvodu se jednáo produkty,které jsou pro danou organizaci nejvýznamnějším zdrojem příjmů,jenž pakzpravidla slouží k financování Hvězd a Otazníků. (Bídní)psi jsou produkty obchodované na trzích s nízkýmtempem růstu a s nízkýmpodílem na trhu. Zpravidla se jedná o produkty ve fázi úpadku nebo ty, které se na trhu neujaly. Tyto produkty je třeba okamžitě stáhnout z trhu,neboť dané organizaci nepřinášejížádné příjmy. 3.4 SWOT analýza SWOT analýzu lze vnímat jako „zastřešující analýzu“,která shrnuje výsledkyvšech předchozích analýz vnějšího a vnitřního prostředí. Z toho vyplývá, že by tato analýza neměla být zpracovávána samostatně, ale měla by sloužit pouze jako shrnutí jiných podrobných analýz.Názevanalýzytvoří akronym sestavenýz počátečních písmen názvů jednotlivých kvadrantů této analýzy: • Strenghts (Silné stránky), • Weaknesses (Slabé stránky), • Opportunities (Příležitosti), • Threats (Hrozby). Kvadrantyjsou určeny dvěma hledisky(viz Obr. 3.8): • pozitivní/negativní faktory(zjištění), • vnitřní/vnějšíprostředí. Zjednodušeně lze říci, že veškeré pozitivní faktoryvnitřního prostředí lze označit jako Silné stránky, veškeré negativní faktoryvnitřního prostředíjako Slabé stránky,veškeré faktory vnějšího prostředí s potenciálně pozitivním dopadem na danou organizaci lze označitjako Příležitosti a faktoryvnějšího prostředí s potenciálně negativním dopadem na danouorganizaci lze označit jako Hrozby. 61 STRATEGICKÉ ANALÝZY Obrázek 3.8 SWOT analýza Je vhodné, aby při zpracování SWOT analýzy byly dodrženy následující zásady zpracované Keřkovským a Vykypělem:41 • Závěry SWOT analýzy by měly být relevantní, tj. analýza by měla být zpracována s ohledem na účel, pro nějž je zpracovávána. SWOT analýza zpracovaná za jedním účelem by neměla být mechanickyaplikována při řešení jiné problematiky. • SWOT analýza by měla být zaměřena na podstatnáfakta a jevy. Po jejich prvotní identifikaci by měla být v rozumné míře uplatněnaredukce, analýza byměla být zaměřena na podstatné atributyanalyzovanéhoobjektu či prostředí.Příliš mnoho faktů uvedených veSWOT analýze jejich případné využití při návrhu strategie spíše komplikuje. Je proto vhodné zaměřit se pouze na to podstatné. • SWOT analýza by měla být objektivní, tzn. analýza by neměla vyjadřovat pouze subjektivní názoryzpracovatele analýzy,ale objektivněodrážet vlastnosti objektuanalýzy,případně prostředí,v němž se objekt analýzynachází.Toho lze napříkladdosáhnouttím, že po zpracování prvního návrhu SWOT tabulky je tento předložen k posouzení dalším expertům a jejich názory jsou při zpracování konečné verze SWOT analýzynáležitě zohledněny. 41 Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení – teorie propraxi STRATEGICKÝ MANAGEMENT 62 • Síla působení jednotlivých faktorů by měla být v tabulce SWOT analýzy nějakým způsobem ohodnocena podle významu,např. bymělybýt zvýrazněnynejvýznamnější faktory,případně by měly být jednotlivéfaktoryohodnocenybodovým systémem a následně vyhodnoceny. • Je výhodné, jsou-li jednotlivé faktory v tabulce SWOT analýzy následně podrobněji vysvět- leny. • SWOT analýzu je vhodné zařadit na úplnýzávěr strategických analýz jakožto sumář nejdůležitějších závěrů předchozích dílčích analýz vnějšího a vnitřního prostředí. SWOT analýza je velmi cenným informačním zdrojem při formulaci strategie. Její výsledky jsou zásadními vstupydo rozhodovacíhoprocesu o dalším strategickém směřování celé organizace.Návrh strategie by měl být zaměřen na eliminaci Slabých stránek a Hrozeb s využitím Silných stránek a Příležitostí. Strategické analýzyslouží jako východisko při formulaci strategického cíle.Odpovídají na otázku, kde se nyní organizace nachází. Jaké jsou její silné stránky, jaké jsou její slabé stránky,jaké příležitostiz vnějšího prostředímůže využít,na jaké hrozbyz vnějšího prostředí se musí připravit,popř.usilovat o jejich eliminaci. Předmětem strategických analýz je vnější a vnitřní prostředí organizace. Vnější prostředí organizace lze ještě dále rozdělit na makro okolí a mikro okolí. Faktory mající svůj původ v makro okolí má daná organizace jen velmi omezenou možnost nějak ovlivnit. S prvky mikro okolí je daná organizace v každodenní úzkém kontaktu. Možnost ovlivnění zde tedy jakási je, ovšem stále je omezená. Faktory mající svůj původ ve vnitřním prostředí jsou jednoznačným důsledkem manažerských rozhodnutí managementu dané organizace – management dané organizace je tedy jejich původ- cem. Analýz vnějšího i vnitřního prostředí existuje celá řada.Nejznámějšími,nejčastěji používanými jsou analýzy PEST a její ekvivalenty STEP/SLEPT/SLEPTE/PESTEL (analýza makro okolí), Porterova analýza konkurenčních sil (analýza mikro okolí), a analýzy celé řady oblastí vnitřního prostředí dané organizace. Zastřešující analýzou, která shrnuje výsledky předchozích strategických analýz vnějšího a vnitřního prostředíje SWOT analýza.Není vhodné SWOT analýzu zpracovávat samostatně, aniž by jejímu vyhotovení nepředcházelo zpracování dílčích strategických analýz vnějšího a vnitřního prostředí. SWOT analýza je klíčovým faktorem při formulaci strategického cíle a následné strategie.Strategie byměla ze SWOT analýzy vycházet a reflektovat zásadní zjištění, která ze SWOT analýzy plynou. V současných 63 STRATEGICKÉ ANALÝZY podmínkách globálníhotržního prostředíbystrategie měla zejména usilovat o maximální využití identifikovaných Příležitostí s oporou o své Silné stránky. 1. Charakterizujte vnější a vnitřní prostředí organizace. 2. Definujte hlavní oblasti vnějšího prostředí, ve kterých lze hledat příležitosti a hrozbypro danou organizaci. 3. Uveďte, jakou roli hrají strategické analýzy v procesu strategického ma- nagementu. 4. Vysvětlete, proč není vhodné zpracovávat samostatnou SWOT analýzu a co by mělo jejímu vyhotovení předcházet. 5. Uveďte, jaký je hlavní účel SWOT analýzy. Literatura k tématu: [1] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení.Teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. [2] DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha:C.H.Beck, 2001. ISBN 80-7179-603- 4. [3] DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing,2008. ISBN 80-7169-422-3. [4] SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě.Díl I. Olomouc: MVŠO, 2010. ISBN 978-80-87240- 18-2. [5] SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě.Díl II Formulace strategie.Olomouc: MVŠO, 2010. ISBN 978-80-87240-19-9. [6] SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě.Díl III Implementace strategie.Olomouc: MVŠO, 2010. ISBN 978-80-87240-20-5. [7] SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě.Díl IV Od snu k realitě.Olomouc: MVŠO, 2011. ISBN 978-80-87240-87-8. [8] SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě.Díl V Aktivně vytvořit budoucnost. Olomouc: MVŠO, 2011. ISBN 978-80-87240-97-7. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 64 [9] SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě.Díl VI Krok za krokem k vítězství.Olomouc: MVŠO, 2012. ISBN 978-80-7455-041-6. Kapitola 4 Strategie Po prostudování kapitoly budete umět: • charakterizovat jednotlivépřístupyke strategiím; • specifikovat Porterovy generické strategie; • zformulovat konkurenční výhoduorganizace. Klíčová slova: Strategie, typologie strategií. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 66 Význam slova „strategie“je v různých publikacích různých autorů chápanrůzně.Obecně lze přístupy ke strategii rozdělit do šesti základních skupin,přičemž jednotlivépřístupyse mohou někdypřekrý- vat. Na strategii tedy lze nahlížet jako na: • plán, • proces, • integrující prvek, • způsob vymezení se vůči konkurenci, • způsob využívání zdrojů a • sociální praxi. 4.1 Strategie jako plán Za představitele tohoto přístupu lze považovat Alfreda du Pont Chandlera42 , pro kterého je z pohledu strategie stěžejní udržování dlouhodobéhostabilního růstuorganizace.Toto hledisko zároveň vytváří základní rámec pro strategické rozhodování. Chandler rozlišuje následující typystrategie, které na sebe v ideálních podmínkách navazují: Strategie růstu objemu produkce Po úspěšném uvedení produktu na trh následuje zvýšení objemu produkce, přičemž se organizace soustředí na stávající trh se stávajícími zákazníky. Strategie geografického rozšíření Jakmile je místní trh zcela pokryt,začíná se organizace rozšiřovat na nové,zpravidla zahraničnítrhy. Strategie vertikální integrace Vertikální integrace představuje další možnou formou růstu organizace. Ke zvyšování přidané hodnoty dochází v rámci dané organizace tím, že se organizace zaměří na produkci vlastních vstupů 42 Srov. CHANDLER, A. D. Strategy and Structure. 67 STRATEGIE (zpětná integrace) nebo na další zpracování či distribuci svých výstupů (dopředná integrace),popř. obsáhne oba tyto směry. Produktová diverzifikace Jako poslední krokv procesu rozvoje organizace vidí Chandler produktovou diverzifikaci,která spočívá v rozšíření o novéproduktycestou fúze s jinou organizací,prostřednictvím akvizice nebo rozšířením vlastní produkce. Přechod z jedné fáze strategie do druhé dle Chandlera bezpodmínečně vyvolává potřebuzměnyorganizační struktury. 4.2 Strategie jako proces Typickým představitelem tohotopřístupuke strategii je Henry Mintzberg43. .Strategie je pro něj řetězcem jednotlivých strategických rozhodnutí.Spolu s Watersem rozlišujímezi zamýšlenoustrategií a skutečně realizovanou. Jejich vzájemné srovnání nám umožňuje odlišit záměrné strategie, tedy takové, které byly realizovány tak, jak bylo zamýšleno, od strategií postupně se formujících, které byly realizoványnavzdorynebo v důsledku absence původních záměrů (viz Obr. 4.1). Zásadní rozdíl mezi záměrnými a postupně se formujícími strategiemividí Mintzbergve skutečnosti, že u záměrných strategií se top management soustředí především na proces řízení a kontroly ve snaze dosáhnoutzamýšlenéhocíle, kdežto proces postupně se formující strategie otevírá prostor pro studium strategického učení.Ke vzniku čistě záměrné strategie přispívají jasně, detailně formulované záměry,tyto záměrymusejí být plně akceptoványnapříčcelou organizací a prostředí,vekterém se organizace pohybuje, musíbýt předvídatelné, nevykazující žádnáohrožení,nebopodnaprostou kontrolou dané organizace.Ke vzniku čistě se formující strategie přispívá striktně nastolenýřád organizace a přetrvávající vnitřní konzistence. 43 Srov. MINTZBERG, H., WATERS, J. A. Of strategies: deliberateand emergent. Strategic Management Journal. 1985, vol. 6, is. 7, pp. 257 – 272. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 68 Obrázek 4.1 Mintzbergovyzáměrnéa postupněseformující strategie44 Absence konzistence znemožňuje podle Mintzberga realizaci jakékoliv strategie. Většina realizovaných strategií však spadá někam mezi tyto dva extrémy. Stěžejní tak podle Mitzberga není ani tak snaha definovat, zda je strategie čistě záměrná nebo čistě formující se (strategie těchto typů se v praxi téměř nevyskytují), ale spíše odhalení tendence, směřování strategie k záměrnému či postupně se formujícímu typu strategie, tedy pozice mezi těmito dvěma extrémy. Otevírá se tak před námi celá škála různých typů strategií podle toho,zda a nakoliksměřují k jednomu či druhému pólu. Mintzbergs Watersem jich vymezili osm: Plánovaná strategie Strategie je zformulována v podobě naprosto konkrétního, podrobně rozpracovaného plánu, který zabraňuje různému výkladu jednotlivých aktivit.Tento plán je následně rozpracovándo podobyrozpočtu,harmonogramu,dílčích strategických operací apod. Podnikatelská strategie Nositelem tohoto typu strategie je především osoba top manažera,který dokáže svou vizi prosadit. Není proto nezbytné, aby strategie tohoto typu byla podrobně rozpracována, neboť zárukou úspěšné realizace bez jakýchkoliv zkreslení je sám top manažer. Strategie tohoto typu jsou běžné 44 MINTZBERG, H., WATERS, J. A. Of strategies: deliberateand emergent. Strategic ManagementJournal. 1985, vol. 6, is. 7, pp. 257 – 272. Upraveno, přeloženo. 69 STRATEGIE u drobných podnikatelů (odtud také pochází Mintzbergovo pojmenování daného typu strategie), tzn. v menších organizacích,které umožňují top manažerovu osobníkontroluvětšinyklíčových procesů. Ve větších organizacích se objevuje zpravidla pouze v období krize, kdy okolnosti vyžadují direktivní způsob řízení. Ideologická strategie O ideologickou strategii se jedná v případě, kdy se top manažerovi podaří přenést svou vizi na zaměstnance do té míry,že se s ní plně ztotožní a povýší ji takna ideologii,která určuje řád veškerému jednání. Zastřešující strategie V případě, že top manažer má jen omezenou kontrolu a možnost přímo ovlivnit veškeré procesy organizace, zformuluje obecnýrámec, základní směrnici pro chování organizace. Jednotlivéaktivity organizace se pak odehrávají v rámci takto definovaných mezí. Procesní strategie Tento typ strategie je možné vysledovat u organizací pohybujících se ve složitém prostředí, jehož vývoj je velice obtížné předvídat,natož pakmít nad ním potřebnoumíru kontroly.V tomto případě se top management zaměřuje spíše na proces tvorbystrategie, přičemž samotnýobsah ponechává na klíčových pracovnících.Opět se tedy jedná spíše o vymezení rámce, než o formulaci konkrétního strategického plánu.V tomto ohledu je danýtyp strategie blízký předchozí – zastřešující strategii. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 70 Nepropojená strategie V organizacích, kde se vyskytuje vysoce autonomní SBU45 , můžeme rozlišit strategii, která je relativně nezávislá na korporátnístrategii.Tatostrategie je nejvíce přímočaroua zpravidla vykazuje nejvyšší míru flexibilityv reakci na změny v okolním prostředí. Konsensuální strategie Je otázkou,zda v případě konsensuálnístrategie můžeme ještě hovořit o strategii.Mintzbergtento typ strategie vidí v centrálně nijakneřízených,spontánních aktivitách organizace, které ale přirozeně směřují k naplněníjednotnéhocíle. Vnucená strategie Zejména u organizací,kde je vlastníkem stát,můžeme vypozorovat strategii,která je organizaci vnucena vnějším okolím (státem – vlastníkem, výraznými legislativnímizměnami apod.),bez ohledu na záměry samotné organizace. Pokud bychom trvali na realizaci strategie pouze tak, jak byla zamýšlena, zcela bychom zabránili procesu strategického učení,které je předpokladem pro vznik postupně se formující strategie.S ohledem na proměnlivost vnějšího okolíse právětíhnutí k záměrně strategii jeví jako základ konkurenceschopnosti organizace. Významná v tomto ohledu je také Mintzbergova práce The design school: reconsidering the basic premises of strategic management46 ,kde popisuje jednotlivéprvkycelého procesu formulace strategie, které označuje jako soubor 5 P – Plan (plán),Ploy (komplot,manévr),Pattern (vzorec, model chování), Position (pozice) a Perspective (charakter, koncepce organizace). Strategie je tedy dle Mintzberga koncipována jako představastakeholderů o stavu organizace v budoucnu(s důrazem na implementaci,tedyproces vedoucí k naplnění plánu)a způsobjejího naplnění,kterýzajistí,že budou dosaženy základní cíle organizace. Strategie však může sloužit také jako určitý manévr k oklamání konkurence. Mintzberg vnímá strategii jako vzorec či model chování projevující se v klíčových rozhodnutích. Charakter organizace je podle Mintzberga dán především charakterem top managementu (tvůrce strategie),tzn. jeho osobností,názory,preferencemi apod.Zprostředkovaně lze tedy říci, že strategie je organizaci tím, čím je osobnost člověku. 45 Strategy Business Unit – strategická obchodní jednotka, která vytváří vlastní business strategii, zastřešenou corporate strategií společnou všem SBU v rámci jednéorganizace 46 Srov. MINTZBERG, H. The Design School: Reconsidering The Basic Premises of Strategic Management. Strategic Management Journal. 1990, vol. 11, is. 3, pp. 175 – 195. 71 STRATEGIE 4.3 Strategie jako integrující prvek Tato typologie strategií je poměrně často citována, zejména pro svou poměrně širokou uplatnitelnost v celé řadě typů organizací působících v různých odvětvích. Raymond E.Miles a Charles C. Snow vytvořili tzv.Miles and Snow typlogyof strategies,jejímž základem je jejich odbornástať Organizational strategy, structure andprocess47 publikovaná v roce 1978. Zde oba autoři uvádějí,že základem pro určenívhodné strategie je způsob,jakýmse daná organizace rozhodne řešit tři základní problémy – podnikání,řízenía administrativu.Problém podnikání souvisí se způsobem řízení podílu organizace na relevantním trhu. Problém řízení spočívá ve způsobu implementace vhodného řešení pro řízení tržního podílu do prostředí organizace. Problémem managementu pak je vhodné řešení způsobu vnitřního uspořádání dané organizace tak, aby byla schopna co nejefektivněji implementovat řešení předchozích dvou problémů. Na základě tohoto předpokladudefinovali Miles a Snow čtyři základní typystrategie: Hledač „Hledači“ jsou původci inovací v daném odvětví. Organizace zastávající tuto strategii zpravidla poměrně často obnovuje portfolio svých produktů. Důsledně se snaží zaujímat první místo na trhu. Stěžejní podmínkou je decentralizovaný způsob řízení, který podporuje flexibilitu, jež je nezbytná pro schopnost rychle reagovat i na ty nejnepatrnějšízměnyna trhu a přizpůsobit se jim formou neustálých inovací. Taková organizace klade velký důraz na různé formy marketingového výzkumu. Poměrně značnou část finančních prostředků investujedo výzkumu a vývoje. Obránce Organizace zastávající strategii obránce se na rozdíl od hledačů orientujena úzkýsegment trhu,což jí umožňuje hledat možnosti,jakdosáhnout co nejvyšší efektivity,popř.zdokonalovat svéprodukty. Svou pozici na trhu tak brání cestou nízkých cen nebo naopakprodukcí vysoce kvalitních produktů. Změnám v ostatních odvětvích organizace věnuje pouze minimální pozornost.Naprostávětšinainovací je soustředěna na procesyzdokonalující produkci stávajícího produktu. Analyzátor 47 Srov. MILES, R. E., SNOW, C. C. Organizational strategy, structure, and process. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 72 Někde mezi hledače a obránce lze zařadit organizaci,která zvolila strategii analyzátora.Své aktivity zaměřuje jakna udržení si stávající pozice na úzkém segmentu trhu,taktaké na hledání nových trhů, ovšem beze snahybýt na daném trhu první. Organizace s touto strategií vyhledává pouze trhyověřené hledači,tzn. relativně bez rizika neúspěchu.Organizace tedy působí jakna stabilnějších trzích, které umožňují zdokonalování interních procesů vedoucích ke zvýšení efektivityprodukce, tak také na turbulentních trzích, ovšem až po důkladném posouzení všech faktorů souvisejících se vstupem na novýtrh a především poté, co „hledači“prokázaliživotaschopnost daného trhu.V této souvislosti hovoří někteří autoři o fenoménu tzv. waiting games – vyčkávacích her, v rámci kterých organizace vyčkává se vstupem novétechnologie na trh až do okamžiku,kdy takučiní její konkurent,kterýprověří, zda nová technologie bude na trhu úspěšná, či nikoliv. Paradoxní situace nastává v okamžiku, kdy i konkurence zastává strategii analyzátoraa se vstupem na trh vyčkává.Organizace, které zastávají jak strategii hledače, tak i analyzátora,bývají označoványjako „obouruké“. Reaktor Organizace spadající doskupinyreaktorů nemá žádnou konzistentní dlouhodobou strategii.Svéstrategické chování mění nesystematickyjako ad-hocreakce na aktuální dění na trhu. 4.4 Strategie jako způsob vymezení se vůči konkurenci Michael Eugene Porter48 vnímá strategii jako proces vytváření jedinečné pozice vůči konkurenci, která je dána unikátností (nebo unikátní kombinací) jednotlivých aktivit organizace. Nicméně, jedinečná pozice sama o sobě nezaručuje trvalou konkurenční výhodu. Ostatní organizace se budou snažit úspěšné aktivity organizace napodobit, což nutí společnost svou strategii neustále inovovat a přicházet s novými,pokud možno nenapodobitelnými kombinacemi jednotlivých aktivitpři zachování jejich vzájemné kompatibility. Svůj přístup ke strategii jako způsobu vymezení se vůči konkurenci Porter rozpracovává do teorie generických konkurenčních strategií, jež se od svého vzniku stala základem pro většinu konkurenčních strategií napříč odvětvími, bez ohledu na zaměření či velikost organizace. Tato teorie se řadí mezi nejvlivnější,nejvýznamnějšía nejvíce citované přístupyv oblasti teoretického bádání i praktických aplikací strategického managementu. Zásadní pro danou teorii je vnímání vnějšího prostředí 48 Srov. PORTER, M. E. Competitive strategy:techniques for analyzingindustriesand competitors. 73 STRATEGIE organizace jako základní určující faktor, který ovlivňuje pozici organizace na daném trhu.Stěžejní je podle Portera schopnost organizace své vnější prostředí správně analyzovat a přijímat ho jako determinující faktor při tvorbě strategie organizace. Základním východiskem je analýza tzv. pěti konkurenčních sil (viz kap. 3.2.1), která vytváří rámec pro definování pozice organizace v rámci daného trhu.Organizace s vhodnýmumístěním je schopna dlouhodobě vykazovat poměrně vysoký zisk i v případě, že struktura daného odvětví je obecně nepříznivá a průměrná ziskovost v daném odvětví je relativně nízká. Základem dlouhodobě udržitelného růstu organizace je její konkurenční výhoda (specifická přednost). Původní Porterova teorie byla založena na konceptu kombinace tří faktorů ve třech úrovních, celkem tedy definovala 27možných konkurenčních strategií.Sám Porter však časem teorii zjednodušil na model dvou rozhodujících faktorů ve dvou úrovních,jejichž kombinace definuje pouze 4 konkurenční strategie.Porterůvmodel tak zohledňuje dva základní typykonkurenční výhodyv kombinaci se dvěma podobami cílovéhotrhu.Konkurenční výhoda (tzn.odlišnost,specifičnost dané organizace vůči konkurentům)může být podlePortera založena na unikátnosti produktu nebona unikátní ceně standardního produktu. Standardní produkty se standardní cenou tedy podle Portera nezakládají předpoklad dlouhodobé udržitelnosti organizace. Z hlediska cílového trhu se organizace rozhoduje mezi snahou o obsazení celého trhu nebo pouze jeho úzce vymezeného segmentu. Strategie nízkých cen Podmínkou úspěšné strategie nízkých cen je neustálé hledání možností úspor a kontinuální snižování nákladů produkce.Zdroje nákladových výhod se odvíjejí od daného odvětví.Zpravidla se jedná o úsporyz rozsahu (tzn.,že organizace je zároveň nucena nepřetržitě udržovat,resp.navyšovat svůj přední podíl na trhu). Organizace s touto strategií však může uspět pouze v případě, že zákazník vnímá produktyorganizace jako srovnatelné s konkurencí,resp. alespoň přijatelné.V opačném případě je organizace nucena snižovat své ceny pod hranici rentability, čímž však narušuje podstatu své konkurenční výhody. Strategie odlišnosti Organizace uplatňující strategiiodlišnosti musí nabízet jedinečnýaspekt produktu,kterýjsou zákazníci schopni vnímat a jsou ochotni za něj zaplatit – jedinečnost s sebou zpravidla nese vyšší náklady, které se projeví ve vyšší prodejní ceně daného produktu. Jedinečnost může spočívat v samotném produktu, v doprovodných aktivitách, ve způsobu distribuce produktu, v marketingové strategii apod. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 74 Strategie zacílení V rámci strategie zacílení organizace hledá specifickýsegment (nebo celou skupinu segmentů)trhu, jemuž přizpůsobí veškeré svéaktivitya je takschopna uspokojitpotřebydanéhosegmentu lépe než konkurence.Porter rozlišuje dvěvariantytéto strategie: nabízení relativněnižších cen v rámci úzce vymezeného segmentu nebo specifické produkty pro specifický segment trhu (typickým příkladem jsou luxusní produkty). Strategie uvíznutí V podstatě se nejedná o strategii.Do tohoto sektoru Porterovy matice spadají organizace, které se pohybují mezi jednotlivými výše definovanými strategiemi, aniž by si jednu z nich zvolily za svou dominantní a podřídily jí veškeré své aktivity. V tom případě nejsou schopny konkurovat organizacím, které se plně soustředí na jasně definovanou strategii. Organizace, která se snaží dosáhnout výhodyve všech oblastech najednou,zpravidla nedosáhne výhodyani v jedné z nich. 4.5 Strategie jako způsob využívání zdrojů Jay Barney49 se na rozdíl od Portera zaměřuje na interní prostředí organizace, nicméně svou teorií zaměřenou na zdroje (Resource-based view, RBV) v podstatě rozvíjí Porterovy generické konkurenční strategie, když základ konkurenční výhody hledá ve způsobu, jakým organizace nakládá se svými zdroji. Za zdroje jsou považovány:veškerá aktiva,organizačníprocesy,firemní atributy,informace, znalosti apod., které jsou pod kontrolou dané organizace a umožňují jí formulovat a implementovat strategie, jež navýší efektivitu a výkonnost organizace. Barney dělí zdroje organizace do tří základních skupin: fyzické zdroje, lidské zdroje a organizační zdroje. Později byly tyto zdroje doplněny ještě o další dvě skupiny: sociální kapitál managementu a finanční kapitál. V souladu s Barneyho RBV teorií byorganizace měla založit svou strategii na dostupných zdrojích a vlastních schopnostech.Prvním argumentem podporujícím tuto teorii je skutečnost,že organizace má zanedbatelnou,resp. žádnou možnost ovlivnit tempo turbulentních změn,k nimž dochází ve vnějším okolí organizace.Z tohoto důvodu se jeví jako správné zaměřit svou pozornost na vnitropodnikovéaktivity, které sama iniciuje, a tudíž je má plně pod kontrolou. Druhý argument pro RBV teorii upozorňuje, 49 Srov. BARNEY, J. B. Gaining AndSustaining Competitive Advantage. 75 STRATEGIE že analýzyvnějšího okolí používají všeobecně známé modelya techniky, tudíž je zde poměrně malý prostor pro jednotlivéorganizace založit na nich svou konkurenční výhodu. RBV teorie více než ostatní zdůrazňuje roli top managementu,zejména při formulování vize či strategie a následně i vcelkovéúspěšnostiorganizace.Teorie je založenana předpokladu,že organizace disponuje jedinečnými zdroji a primární rolí top managementu je zformulovat takovou strategii, která jedinečnost těchto zdrojů (popř.jedinečnoukombinaci zdrojů)přetvořív konkurenční výhodu organizace, spočívající např. v relativně nízké prodejní ceně produktu, relativně lepších doprovodných službách či inovativnosti produktu. Skutečnou konkurenční výhodu organizace získá pouze v tom případě, když dokáže zformulovat strategii takovékombinace využitízdrojů,kterounení schopen napodobitžádnýkonkurent,popř.není schopen čerpat výhodyz takto zformulované strategie. Organizace takvytváří jedinečné produktovékombinace založené na jedinečných zdrojích a jedinečných strategických rozhodnutích. 4.6 Strategie jako sociální praxe Přístup, jehož hlavním představitelem je Richard Whittington50 , je založen na propojení akademického a praktického pohledu na strategii. Předmětem zkoumání je způsob, jakým nositelé a tvůrci strategie jednají a komunikují. Klíčovou otázkou se stává, co to znamená být efektivním top manažerem uplatňujícím zásady strategického managementu a co vše musí top manažer udělat proto, aby této efektivity dosáhl. Přístup ke strategii jako k praxi posouvá jádro zkoumání od organizace jako celku na praktické kompetence top manažera jako nositele a tvůrce strategie. Na rozdíl od předchozích přístupů je Whittingtonův pohled širší. Nevnímá strategii pouze jako čisté vytyčení strategického směru,ale zejména jako klíčový úkol top manažera v kontextu celého procesu strategického managementu.Zásadní pro něj tedynení otázka,co je to strategie, ale jakreální top manažeři vytvářejí strategii v praxi. Realizační proces strategie lze dle Whittingtona rozdělit do dvou stěžejních částí – na inspirační a rutinní část.V první fázi top manažer produkuje nápady,vyhledávápříležitosti,hodnotí situaci.Ve druhé fázi se zabývá rutinními činnostmi,které provádí obdobně jako v předchozích obdobích – rozpracování strategie do jednotlivých strategických operací včetně finančních analýz a rozpočtů, komunikace se stakeholdery,zpracovávání formální dokumentace ke strategii a další činnosti vedoucí k implementaci zformulované strategie. 50 Srov. WHITTINGTON, R. What is Strategy – anddoes it matter? STRATEGICKÝ MANAGEMENT 76 Jak upozorňuje Whittington,způsob práce se strategií se výrazně liší manažer od manažera.Společnýmprvkem všakzůstává požadavekna dvojítyp kompetencí – sledování vnějšího okolí,vyhledávání trendů a na heuristice založené rozhodování;a implementace strategického rozhodnutído procesů vnitřního prostředí organizace, založené na analogickém způsobu uvažování. Whittington zároveňpředstavuje čtyři různé kontextystrategie.Se zjevnou oporou o Mintzbergovu klasifikaci strategií Whittington specifikuje klíčové činnosti top manažera. V klasickém kontextu lze předpokládat,že organizace má zajištěnyinterní i externí zdroje. Úkolem manažera je pak zorganizovat využití těchto zdrojů tak, aby bylo dosaženo cílů organizace. Z tohoto pohledu je strategické chování ovlivňovánoracionalitou,oportunismem a vlastními zájmytop manažera. Evoluční kontext rozlišuje mezi chováním organizace, která se snaží o racionální rozhodování na základě provedených analýz, a tržními mechanismyřídícími vnější okolí organizace, které mnohdynepředvídatelně ovlivňujírůst či prosté přežití jednoho tržního subjektu a zánikjiného.Tento kontext zpochybňuje pozici top manažerajako determinujícího prvkuúspěchuorganizace.Není to pouze top manažer,který ovlivňuje budoucnost organizace, ve skutečnosti je tímto hybatelem kombinace seberegulačních tržních nástrojů, nahodilých událostí a pozitivních zpětnovazebních procesů vyvolaných rozhodnutím top manažera. V procesuálním kontextu plynou hospodářské výsledky organizace z interakce mezi jednotlivci a mezi jednotlivci a jejich prostředím. Výsledky takové interakce jsou nepředvídatelné, neboť samotné akce jsou mnohdy neúmyslné a probíhají nezamýšleně. Lidé se nechovají zcela racionálně, neboť jsou obětí limitů vlastní racionality.Tento fakt,spoluse skutečností,že interakce mezi jednotlivci je řízena nejen vlastním zájmem těchto jednotlivců, ale také kolektivním vyjednáváním a přístupností ke kompromisům, způsobuje, že se hospodářskývývoj stává nečitelnýma nepředvídatel- ným. Systémový kontext upozorňuje na skutečnost,že každý z výše uvedených pohledů je omezen historickým, sociálním a kulturním prostředím dané organizace.Jiné je chování organizace jako celku,jiný je ale také přístup top manažera v anglosaském prostředí, jiný v prostředí ekonomicky rostoucích asijských států.Strategické chování je proto zakotveno v síti společenského klimatu,kde hrají svou roli i kulturní normy, míra vzdělanosti dané společnosti, náboženství apod. Z tohoto pohledu vyplývá, že co je v jednom prostředí považováno za iracionální, může být v jiném prostředí vnímáno jako zcela racionální chování. 77 STRATEGIE V odborné literatuře lze nalézt mnohorůzných přístupů a názorů na to,co je to strategie a na čem by měla být založena.Každýautor na strategii pohlíží z jiného hlediska a do popředí svého zájmu klade jiné faktory. Nejvýznamnější a nejběžněji užívaný je Porterův pohled a jeho koncept generických strategií, který říká, že máme de facto dvě možnosti, jak se na trhu odlišit. Buďto se odlišíme cenou anebounikátnostínašehoproduktu.Tuctovéproduktys nezajímavou cenou tedy Porter nepovažuje z dlouhodobéhohlediskaza přeživší. 1. Definujte alespoň tři různé pohledyna strategii. 2. Vysvětlete princip Porterových generických strategií. 3. Objasněte, na čem je založena strategie Hledače dle Milse a Snowa. Literatura k tématu: [1] CHANDLER,A. D. Strategy and Structure. USA, Cambrige (MA): MIT Press, 1962. ISBN 0262530090. [2] MINTZBERG, H., WATERS,J. A. Of strategies:deliberate and emergent. Strategic Management Journal. ISSN 1097-0266. 1985, vol.6, is. 7, pp.257 – 272. [3] MILES, R. E., SNOW, C. C. Organizational strategy, structure,and process. USA, Stanford (CA): Stanford UniversityPress,1978. ISBN 978-08-0474-840-7. [4] PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. USA, New York: Free Press, 1980. ISBN 10 0684841487. [5] BARNEY,J. B. Gaining And Sustaining Competitive Advantage. 4th ed. USA, New York: Pearson Education,2014. ISBN 978-01-3379-368-0. [6] WHITTINGTON,R. What is Strategy – and does it matter? UK, Andover:Cengage LearningEMEA, 2000. ISBN 978-1861523778. Kapitola 5 Business model Po prostudování kapitoly budete umět: • definovat princip a účel business modelu; • sestavit business model Canvas; • zformulovat jednotlivékrokyvedoucí od nápadu k jeho realizaci. Klíčová slova: Business model,Canvas,Supertabulka. 79 BUSINESS MODEL „Business model představuje základní princip, jak firma vytváří, předává a získává hodnotu“.51 Business model lze označitza jakousišablonu,která umožňuje sestavit produkt danéorganizace tak, aby naplňoval veškeré požadavky zákazníka s respektováním ekonomických či personálních možností dané organizace. Svým způsobem může business model připomínat podnikatelský plán zpracovaný do grafické podobymyšlenkovémapy. Business model lze zpracovat jak pro organizaci jako celek, tak i pro jednotlivéproduktydané orga- nizace. 5.1 Business model Canvas52 Jedním z nejpoužívanějších modelů v praxi je business model Canvas (v překladu „plátno“ – název tedy vystihuje podstatu business modelů, tzn. vytvoření šablony, plátna, do kterého si organizace promítá své vlastní procesy a charakteristiky). Popisu tvorby business modelu Canvas se podrobně věnuje Alexander Osterwalder spolus týmem svých spolupracovníků.Právěz jeho publikace Tvorba busienss modelů– Příručka pro vizionáře,inovátorya všechny,co se nebojí výzevje převzata většina textu v této kapitole. Jak je patrné z Obr. 5.1, business model Canvas se skládá z 9 „stavebních prvků“,kterými jsou: • zákaznické segmenty (organizace se zaměřuje na jeden či více zákaznických segmentů), • hodnotové nabídky (organizace se snaží řešit problémy zákazníků a uspokojovat jejich potřeby pomocí hodnotových nabídek), • kanály (organizace předává hodnotové nabídky zákazníků prostřednictvím komunikačních, distribučních a prodejních kanálů), • vztahyse zákazníky (organizace vytváří a udržuje vztahyse zákazníkyv každém zákaznickém segmentu), • zdroje příjmů (zdroje příjmů vycházejí z hodnotových nabídek,které bylyúspěšně nabídnuty zákazníkům), • klíčové zdroje (klíčové zdroje jsou aktiva potřebná k tomu, aby organizace mohla nabízet a dodávat předchozí stavebníprvky), • klíčové činnosti (stavební prvkyjsou nabízenyprostřednictvím různých klíčových činností), 51 Osterwalder, A., Pigneur, Y. Tvorba BusinessModelů. Příručkapro vizionáře, inovátory a všechny, co se nebojí výzev. 52 Převzato z Osterwalder, A., Pigneur, Y. Tvorba Business Modelů. Příručka pro vizionáře, inovátory a všechny, co se nebojí výzev, upraveno. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 80 • klíčová partnerství (některé činnostise outsourcují a některé zdroje se získávají mimo danou organizaci), • struktura nákladů (prvkybusiness modelu vytvářejí určitoustrukturu nákladů). Obrázek 5.1 Business model Canvas53 5.1.1 Zákaznické segmenty Stavební prvekZákaznické segmenty definuje různé skupinyosob či subjektů,na které se chce daná organizace zaměřit. Zákazníci představují jádro každého business modelu. Právě zákazníci přinášejí organizaci zisk. Organizace může lépe přizpůsobit svůj produkt potřebám zákazníků tím, že zákazníky seskupí do různých segmentů podle jejich potřeb, chování či jiných atributů. Business model pak může definovat jeden či více velkých či malých zákaznických segmentů.Je pakna rozhodnutí top managementu dané organizace, na které segmenty se zaměří a které bude ignorovat. 53 Osterwalder, A., Pigneur, Y. Tvorba BusinessModelů. Příručkapro vizionáře, inovátory a všechny, co se nebojí výzev. 81 BUSINESS MODEL Organizace by si měla klást tyto otázky: • Pro koho vytváříme hodnotu? • Kdo jsou naši nejdůležitějšízákazníci? Níže je uvedeno několikpříkladů typů zákaznických segmentů: • masovýtrh (v tomto případě se nerozlišují jednotlivézákaznické segmenty,daná organizace se zaměřuje pouze na jednu velkou skupinu zákazníků s podobnými potřebamia problémy), • nikovýtrh (takovýbusiness model je zaměřen na specifické a specializované zákaznické seg- menty), • segmentace (business model rozlišuje mezi různými zákaznickými segmenty a každému z nich přináší odlišné hodnotovénabídky), • diverzifikace (organizace s business modelem založenýmna diverzifikaci zákazníků se zaměřuje na více nesouvisejících zákaznických segmentů s velmi odlišnými potřebami a pro- blémy), • vícestranné platformy (v daném případě se business model zaměřuje na více vzájemně provázaných zákaznických segmentů – např. majitelé elektromobilů a provozovatelé dobíjecích stanovišť; či followeři daného YouTube kanálu pro přilákání inzerentů a inzerenti umísťující na danýkanál své reklamy právěv závislosti na počtu followerů). 5.1.2 Hodnotové nabídky Stavební prvek Hodnotové nabídky popisuje spojení výrobků a služeb, které vytvářejí hodnotu pro určitý zákaznickýsegment. Hodnotová nabídka představuje důvod, proč zákazníci upřednostňují danou organizaci před jinou. Tato nabídka řeší určitý problém zákazníka nebo uspokojuje určitou jeho potřebu. Hodnotová nabídka je tedy souborem výhod,které daná organizace nabízí svým zákazníkům.V podstatě se jedná o specifické přednosti,které jsou blíže popsányv kap.6.1. Organizace by si měla klást tyto otázky: • Jakou hodnotuzákazníkoviposkytujeme? • Který z problémů zákazníka pomáháme vyřešit? • Které potřeba zákazníka uspokojujeme? • Jaká spojení produktů nabízíme jednotlivým zákaznickýmsegmentům? Hodnotymohou být kvalitativní (např.design)či kvantitativní (např.cena či rychlost dodání daného produktu).K tvorbě hodnotypro zákazníka mohou přispětnapř.některé z níže uvedených prvků: STRATEGICKÝ MANAGEMENT 82 • novost (jedná se o uspokojenízcela nového souboru potřeb,které zákazníci dříve nepociťovali, protože se s podobnou nabídkou nemohli setkat, mnohdy je novost zajištěna vývojem zcela nových technologií), • výkon (tradiční způsob tvorby hodnoty představuje zlepšování výkonu daného produktu; zlepšování výkonu má všaksvé hranice a ne vždy je zákazníkschopen s vyšším výkonem pracovat, tudíž se nemusí vždy jednat o výhodu vedoucí k vyšší poptávce po daném produktu), • přizpůsobivost (hodnotuvytváří rovněž přizpůsobivost produktu specifickýmpotřebám jednotlivých zákazníků či zákaznických segmentů;tento přístup zohledňuje specifika customizovaných produktů a navícvyužívá výhod úspor z rozsahu), • zvládnutí úkolů (hodnota spočívá v zabezpečení doprovodných úkonů, které zajistí bezproblémovévyužívání daného produktu), • design (někdy je právě design pro zákazníky nejdůležitějším aspektem produktu při jejich rozhodování), • značka/status (zákazníci mohouspatřovat hodnotu už jen vtom, že používají a ukazujíostatním určitou značku,která jim takzajišťuje určitý společenskýstatus), • cena (nabídnutí podobné hodnoty za nižší cenu představuje častý způsob, jak získat zákazníky; organizace by si však měla vždy pečlivě rozmyslet, zda je v jejich silách právě na této hodnotě založit svou konkurenčnívýhodu), • snižování nákladů (daný produkt pomáhá zákazníků snižovat jejich náklady - např. cloudo- vání), • snižování rizika (hodnota může spočívat např. v prodloužení záruční doby či jiné formě ga- rance), • dostupnost (daná hodnota spočívá ve zpřístupnění daného produktu zákazníkům, kteří k němu dříve přístup neměli -např. půjčovna luxusních kabelek), • pohodlnost/využitelnost (snaha o větší pohodlí či snadné používání - např. různé aplikace pro chytré mobilní telefony). 5.1.3 Kanály Stavební prvek Kanály popisuje, jak daná organizace komunikuje se zákaznickými segmenty a jak k nim přistupuje, abyjim předala hodnotovou nabídku. Organizace by si měla klást tyto otázky: • Které kanályjednotlivézákaznické segmentypreferují? • Které kanálydaná organizace využívá v současné době? • Jak jsou kanálydané organizace integroványa které fungují nejlépe? • Které kanályjsou nákladověnejefektivnější? • Jak daná organizace harmonizuje svékanályse zvyklostmi zákazníků? 83 BUSINESS MODEL Kanálymají pět různých fází (přičemž každýkanál dokáže pokrýt buď jen některé nebo všechnyníže uvedené fáze): • povědomí (zvýšit povědomí o produktu dané organizace), • hodnocení (pomoci zákazníků zhodnotit hodnotovou nabídku dané organizace), • nákup (umožnit zákazníkům zakoupit produktydané organizace), • předání (předat zákazníkům hodnotovounabídku), • po prodeji (zajistit poprodejní zákaznickou podporu). Kanálylze rozdělit na přímé (prodejci,prodej prostřednictvím vlastního e-shopu)nebo nepřímé (maloobchodníči velkoobchodní prodejny). 5.1.4 Vztahy se zákazníky Stavební prvek Vztahy se zákazníkypopisuje typy vztahů,které si daná organizace buduje s jednotlivými zákaznickými segmenty. Vztahy mohou vycházet z následujících motivací: • získat zákazníky, • udržet si zákazníky, • navyšovat prodej. Organizace by si měla klást tyto otázky: • Jaké typyvztahu od nás jednotlivézákaznické segmentyočekávají? • Jaké typyvztahů jsme již vytvořili? • Jak jednotlivévztahyjsou nákladné? • Jak jsou jednotlivévztahyzačleněnymezi ostatní části business modelu? Vztahy se zákazníkylze rozdělit do několika kategorií,které spolu mohou v rámci vztahu dané organizace s určitým zákaznickýmsegmentem koexistovat: • osobní asistence (zákazník komunikuje se skutečným zástupce dané organizace, který mu poskytne pomocnejen v průběhu procesu prodeje, ale i po uskutečnění nákupu), • individualizovaná osobní asistence (zástupce dané organizace se individuálně věnuje určitému klientovi – např.sektor privátních bankovních služeb), • samoobsluha (organizace se zákazníkyžádné přímé vztahyneudržuje, naopakjim poskytuje veškeré prostředkynutné k tomu, aby se o sebe postarali sami – např.internetovébankov- nictví), • automatizované služby (tento typ vztahu spojuje sofistikovanější formu zákaznické samoobsluhy s automatizovanými procesy; automatizované služby jsou schopny rozpoznat jednotlivézákazníkya jejich charakteristické vlastnosti a potřebya nabídnout jim informace namíru k dané objednávce či transakci), STRATEGICKÝ MANAGEMENT 84 • komunity (organizace komunikuje se zákazníkem prostřednictvím uživatelské komunity – např. komunita lidí usilujících o redukci své váhy a organizace nabízející prostředky podporující hubnutí), • spolutvorba(hodnotaproduktuje vytvářena přímo ve spolupráci se zákazníkem – např.návrh designu individualizované produktu). 5.1.5 Zdroje příjmů Stavební prvek Zdroje příjmů představuje hodnotu,kterou daná organizace generuje z každého zákaznického segmentu. Každý zdroj příjmů může využívat různé cenotvorné mechanismy, např. pevné ceníkové ceny, smlouvání,dražení,závislostna trhu či závislost na množství. Business model se může opírat o dva různé typy zdrojů příjmů: • transakční příjmyz jednorázových zákaznických plateb, • opakující se příjmy z průběžných plateb, a to buď za poskytnutí poprodejní zákaznické pod- pory. Organizace by si měla klást tyto otázky: • Za jakou hodnotu jsou naši zákazníci opravduochotni zaplatit? • Za co platí nyní? • Jak nyní platí? • Jak by rádi platili? • Jakou měrou přispívá každýzdroj příjmů k celkovému objemu příjmů? Příjmy lze generovat prostřednictvím některého z níže uvedených způsobů: • prodej aktiv, • poplatekza užití, • předplatné, • půjčování/pronájem, • poskytování licencí, • brokerage fees (zprostředkování služeb mezi dvěma či více stranami), • reklama. Každý zdroj příjmů se může opírat o různé cenotvorné mechanismy,které lze rozdělit na fixní a dy- namické: • fixní cenotvorba (ceníková cena, cena závislá na charakteristikách produktu,cena závislá na zákaznickém segmentu,cena závislá na objemu), 85 BUSINESS MODEL • dynamická cenotvorba (smlouvání, tzv. yield management – cena závisí na stavu zásob či času nákupu – např.netrvanlivépotraviny,vlakovájízdenka v různé časya různé dnyv týdnu, aktuální stavnabídkya poptávky,aukce). 5.1.6 Klíčové zdroje Stavební prvek Klíčové zdroje popisuje nejdůležitější aktiva, která jsou nutná k tomu, aby business model vůbec fungoval.Klíčové zdroje umožňují dané organizaci vytvořit a prezentovat hodnotovou nabídku,proniknout na trhy,udržovat vztahyse zákaznickými segmentya generovat příjmy.Mohou mít fyzickou, finanční, duševní či lidskou podobu. Organizace je může vlastnit či si je může pronajímat, popř.je může koupit od klíčových partnerů. Organizace by si měla klást tyto otázky: • Jaké klíčovézdroje vyžadují naše hodnotovénabídky? • Jaké klíčovézdroje vyžadují naše distribuční kanály? • Jaké klíčovézdroje vyžadují naše vztahy se zákazníky? • Jaké klíčovézdroje vyžadují naše zdroje příjmů? Klíčové zdroje lze rozdělit do následujících kategorií: • fyzické zdroje (fyzická aktiva jako např. výrobní prostory, budovy, vozidla, stroje, systémy, distribuční sítě), • duševní zdroje (značky,patenty,autorskápráva,partnerství,databáze apod.;není snadné je vytvořit,o to větší však mají hodnotu), • lidské zdroje (hrají klíčovou roli zejm. v odvětvích vyžadujících znalostiči kreativitu), • finanční zdroje. 5.1.7 Klíčové činnosti Stavební prvek Klíčové činnosti popisuje nejdůležitější aktivity,které musí firma vykonávat,aby její business model fungoval. Za klíčovéčinnosti lze označit ty aktivityorganizace, které jsou nezbytné pro její úspěšné fungování (tzn. pro tvorbu a prezentaci hodnotovénabídky,průniku na trhy, udržení vtahů se zákazníkya generaci příjmů). STRATEGICKÝ MANAGEMENT 86 Organizace by si měla klást tyto otázky: • Jaké klíčovéčinnosti vyžadují naše hodnotovénabídky? • Jaké klíčovéčinnosti vyžadují naše distribuční kanály? • Jaké klíčovéčinnosti vyžadují naše vztahyse zákazníky? • Jaké klíčovéčinnosti vyžadují naše zdroje příjmů? Klíčové činnosti lze rozdělit do následujících kategorií: • výroba (navrhování výrobya poskytování výrobku ve značném množství či vysoké kvalitě), • řešení problémů (nalézání nových řešení u problémů jednotlivých zákazníků – stěžejní pro takovou organizaci je implementace principů znalostníhomanagementu), • platforma/síť (jako platforma mohou fungovat sítě, zprostředkovací platformy, software či značky). 5.1.8 Klíčová partnerství Stavební prvek Klíčová partnerství popisuje síť dodavatelů a partnerů, která je nutná k tomu, aby business model fungoval. Partnerství mohou vznikat z důvodu optimalizace business modelů, snížení rizika či získání zdrojů. Rozlišujeme mezi čtyřmi odlišnými typypartnerství: • strategická spojenectví mezi subjekty,které si nekonkurují, • spolupráce, tzn.strategická partnerství mezi konkurenčními subjekty, • společné podnikys cílem vytvářet nové podnikatelské projekty, • vztahymezi kupujícím a dodavatelem s cílem zajistit si spolehlivédodávky. Organizace by si měla klást tyto otázky: • Kdo jsou naši klíčoví partneři? • Kdo jsou naši klíčoví dodavatelé? • Které klíčové zdroje získáváme od partnerů? • Které klíčové činnosti partneři vykonávají? U tvorby partnerství může být užitečné rozlišovat mezi třemi typymotivace: • optimalizace a úsporyz rozsahu (cílem partnerství je v tomto případě snížení nákladů,např. formou sdílení infrastruktury), • snížení rizika a nejistoty (taková partnerství mohou vznikat i v konkurenčním prostředí – např. partnerství ve fázi vývoje či uvedení daného produktu na trh, ve fázi prodeje si však dané organizace již plně konkurují), • získání určitých zdrojů a činností (outsourcing). 87 BUSINESS MODEL 5.1.9 Struktura nákladů Stavební prvek Struktura nákladů představuje veškeré náklady související s fungováním business modelu. Tento stavební prvek popisuje nejdůležitější náklady, které vznikají v souvislosti s fungováním určitého business modelu.Jakmile jsou definoványklíčovézdroje, klíčovéčinnosti a klíčová partnerství, lze tyto nákladyrelativně snadno vyčíslit. Organizace by si měla klást tyto otázky: • Jaké nákladysouvisející s naším business modelem jsou nejdůležitější? • Které klíčové zdroje jsou nejnákladnější? • Které klíčové činnosti jsou nejnákladnější? Je samozřejmé, že každá organizace by měla usilovat o minimalizování svých nákladů. Některé business modelyjsou všakna nízkých nákladech přímo založenya nízké nákladypakvytvářejí specifickou přednost dané organizace. Z pohledu strukturynákladů lze rozlišovatnásledující modely: • model motivovaný náklady (daná organizace usiluje o minimalizaci nákladů všude, kdekoliv je to možné – např.nízkonákladovéletecké společnosti,IKEA), • model motivovanýhodnotou (daná organizace zakládá svou specifickou přednost na poskytování prémiové hodnoty, vysoké personalizaci svých služeb či nadstandartní kvality svých produktů). Struktura nákladů může mít následující vlastnosti: • fixní náklady, • variabilní náklady, • úsporyz rozsahu (např.množstevní slevypři nákupu vstupů), • úspory ze sortimentu (např. marketing či distribuční kanály využitelné pro různé produkty dané organizace). Osterwalder doporučuje pracovat s danýmbusinessmodelem jako s malířskýmplátnem (odtud jeho název),do kterého tým top managementu zakresluje či pomocí lepících papírků umisťuje jednotlivé prvky modelu (viz Obr. 5.2, kde je model aplikován na produkt iPod/iTunes společnosti Apple). STRATEGICKÝ MANAGEMENT 88 Obrázek 5.2 Praktickévyužití Businessmodelu Canvas54 5.2 Business model dle Součka55 Jiným příkladem businessmodelu je tzv.Supertabulka (viz Obr.5.3), jejímž autorem je prof. Zdeněk Souček. Nejedná se o šablonu, do které by se rozepisovaly jednotlivé aspekty konkrétní organizace/konkrétního produktu,jako je tomu v případě Osterwalderova modelu Canvas,ale spíšeo souslednost jednotlivých kroků,určujících oblasti a pořadí,které musí top management důkladně promyslet před tím, než začne realizovat svou strategii. Supertabulka je určena všem, kteří mají určitý nápad a chtějí jej co nejrychleji a nejefektivněji uvést do praxe.Cílem supertabulkyje komplexně a vesprávném pořadí vyjádřitvšechnyoperace, které je nutné provést na cestě od vzniku nápadu k jeho úspěšné realizaci. 54 Osterwalder, A., Pigneur, Y. Tvorba BusinessModelů. Příručkapro vizionáře, inovátory a všechny, co se nebojí výzev. 55 Souček, Z. Strategické řízení firmy – prezentace přednášky. 89 BUSINESS MODEL Obrázek 5.3 Supertabulka Zdeňka Součka56 Skupinyzákladních aktivit tvoří: • N – aktivitysouvisející s formulací nápadu, • O – aktivitysouvisející s obchodem, • C – aktivitysouvisející s cenami a náklady, • E – aktivitysouvisející s efektivitou, • Q – aktivitysouvisející s kvalitou a garancemi, • R – aktivitysouvisející s organizací, • H – aktivitysouvisející s hmotnýmpotenciálem, • L – aktivitysouvisející s pracovníky, • F – aktivitysouvisející s finančním potenciálem, • S – aktivitysouvisejí se sociálním potenciálem, • D – aktivitysouvisející s dodavatelia logistikou. Základem činnosti organizace je vhodně navržený business model.Někteří top manažeři se při jeho sestavení inspirujíu jiné organizace,jiníse snaží navrhnout svůjvlastní, jedinečný business model. Jednoduchým, vpraxi často používaným, nástrojem, pomocí kterého lze sestavit obchodnímodel, je Business Model Canvas Alexandera Os- terwaldera. 56 Souček, Z. Strategické řízení firmy – prezentace přednášky. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 90 Jedná se o jednoduchýa úplnýnástroj pro návrh business modelu,jeho analýzui inovaci. Základem je „plátno“(angl. canvas),které se skládá z devíti částí. Ty představují základní stavební kameny danéhobusiness modelu. Odlišným představitelem business modelu je Supertabulka Zdeňka Součka, která představuje přehled a posloupnost jednotlivých operací, které vedou od nápadu po jeho realizaci. 1. Vysvětlete princip business modelu Canvas. 2. Vyberte si libovolnýprodukt a zpracujte jej do plátna Canvas. 3. Vymyslete podnikatelský nápad a rozpracujte jej podle kroků definovaných SupertabulkouZdeňka Součka. Literatura k tématu: [1] OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y. Tvorba Business Modelů.Příručka pro vizionáře, inovátorya všechny,co se nebojí výzev. Brno: BizBooks,2012. ISBN 978- 80-265-0025-4. Kapitola 6 Konkurenční výhoda Po prostudování kapitoly budete umět: • definovat specifickou přednost organizace; • charakterizovat vlastnostitzv.superproduktu; • specifikovat,na čem je založena celosvětová konkurenceschopnost. Klíčová slova: Specifická přednost,superprodukt,celosvětovákonkurenceschopnost. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 92 6.1 Specifická přednost57 Specifickou předností rozumíme takovou osobitouvlastnostorganizace,kterou se daná organizace odlišuje od jiných,zejména konkurenčních organizací a která jí umožní dlouhodobě dosahovatvurčité oblasti nadprůměrnývýsledeka zajišťovat takjejí celosvětovou konkurenceschopnost. Formulace specifických předností se při tvorbě strategie opírá o analýzu okolí a analýzu silných a slabých stránekpodniku.Z uvedených analýz se odvozuje, jaké by mohlybýt specifické přednosti podniku. Někdy to mohou být „nejsilnější“ stránky organizace přímo zjištěné analýzou, jindy se musí specifické přednosti na základě analýz teprve formulovata vytvářet. Specifickými přednostmi se musí organizace výrazně odlišit od svých konkurentů, poskytnout spotřebitelům prokazatelnýužiteka zajistit podnikuprosperitu a konkurenceschopnost. Rozhodující význam pro posuzování specifických předností má stanovisko zákazníka. Specifickou předností organizace totiž může být pouze taková vlastnostorganizace,kterou zákazníci uznávajíza přednost a jsou ochotni za ni zaplatit. K dosažení konkurenční schopnosti organizace na světových trzích nestačí pracovat jako jiní a dosahovat stejných výsledků jako oni. Obecně lze tedy říci, že na specifickou přednost jsou kladenytyto požadavky: • musí se jednat o něco jedinečného,co konkurence nenabízí/nemá/nedisponuje tím, • zákazníkje schopen tuto jedinečnost rozpoznat, • zákazník o tuto jedinečnost stojí a je ochoten za ni zaplatit/přejít kvůli ní od konkurence k dané organizaci. Organizace musí usilovat o to, aby odhalila své schopnosti jak vyniknout nad ostatní. Toho může dosáhnout jen tím, že vytvoří a využije své určité specifické přednosti.Jen tak lze dosáhnout mimořádných výsledků,získat a udržet celosvětovou konkurenceschopnost. Dobrá organizace musí na trhu vystupovat jako výrazná osobnost. Musí mít své osobité vlastnosti, jimiž se projevuje a jimiž vyniká nad ostatními. 57 Částečněpřevzato z SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentnímglobálnímsvětě. Díl II – Formulace strategie, upraveno. 93 KONKURENČNÍ VÝHODA Určení specifických předností je jedním ze základních strategických rozhodnutí podniku. V procesu formulace strategie hraje velmi významnou úlohu,protože ovlivňuje charakter organizace formulovanýve vizi organizace a jsou z něj odvozována rozhodnutí o rozdělení zdrojů,dlouhodobépřípravě pracovníků a další závažné strategické operace a rozhodnutí. Vlastnosti organizace,které mohou být specifickou předností,nelze taxativně určit. Specifické přednosti mohou představovat zcela obyčejné, obvyklé činnosti.Daná organizace je však musí provádět výrazně lépe než jiní, musí být v těchto oblastech výborná. Přitom, pokud možno, nemá mít žádná slabá místa. Zkušenosti však ukazují, že největšího úspěchu dosahuje organizace, která si vytvoří nějakou zcela neobvyklou specifickou přednost, jíž se výrazně diferencuje od ostatních organizací, a dovede ji na úroveň,která je pro její konkurentyjen obtížně dosažitelná. Při určování specifických předností se obvykle začíná zjišťováním, zda uvedené silné stránky organizace nemohou být i jejími specifickými přednostmi.Někdytomu takskutečně bývá. Silnou stránkou může být například vysoce kvalifikovaný pracovní kolektiv oddaný dané organizaci a dosahující trvale nadprůměrných pracovních výsledků. Jindy to může být zvládnutí obtížné technologie, dokonale vybudovaná distribuční síť, vynikající výsledky systému průzkumu trhu. Taková silná stránka může nepochybně být specifickou předností,na níž organizace může budovat svou strategii. Přístup k formulování specifických předností však může být i zcela opačný. Výrazného efektu je možné dosáhnout i tím, že organizace některou ze svých slabých stránekzmění na specifickou přednost. Například organizace provádějící vyšší dodavatelské funkce, dosud negativně ovlivňující ekonomiku organizace,je dovede na takovouúroveň,že se stanou nejvyšším přínosempro hospodaření dané organizace. Formulaci specifických předností je nutné věnovat velkou pozornost. Organizace,která žádnouspecifickou přednost nemá,se neuplatní nejen na trhu světovém, ale ani na trhu domácím. Specifickou předností může být vysoká kvalifikace pracovníků, výhodné rozmístění organizace, zásoby levných místních surovin, vlastnictví významného patentu, schopnost rychle se adaptovat na nejrůznější požadavkyodběratelů,dobrýimage na zahraničním trhu,univerzalitanebo naopakúzká specializace. To vše závisí na konkrétním posouzení existujících podmínek a schopnostech organizace tyto přednosti využít. Řada organizací své specifické přednosti dosudnemá zformulovány.Některé organizace získalysvé specifické přednosti přirozenou cestou. Vyplývají z geografického umístění, dosažitelnosti přírod- STRATEGICKÝ MANAGEMENT 94 ních zdrojů,levné pracovní síly. Vytváření a využívání specifických přednostívšakmusí být cílevědomou činností top managementu. Organizace,která specifické přednosti nemá zformulovány,cílevědomě je nevyužívá a neudržuje, má špatnou pozici na trhu a postupně je z trhu vytlačována. Specifické přednosti organizace tedy mohou být velmi rozmanité. Vždy však musí mít následující vlastnosti: Musí být zaměřenyna významné vlastnosti organizace,přičemž o míře významnosti vždyrozhoduje zákazník.Za tím účelem se zpracovávají vespolupráci dodavatele se zákazníkytzv.„mapyvnímaných hodnot“.V těch se určují jednotlivéoperace prováděné dodavatelem a cena každé z nich. Zákazník se rozhoduje, zda výsledkykaždé z operací vnímá,skutečně potřebuje a zda je ochoten za ně zaplatit.Někdyse zjistí,že mnoho operací zákazníkbuďvůbecnevnímánebo nepotřebuje.V tom případě je lze vypustit a snížit cenu. Zákazník tak získá produkt při stejné užitné hodnotě levněji. Taková spolupráce dodavatele se zákazníkem je jednou z moderních metod vedoucích k vyššímu efektu obou obchodních partnerů. Nesmí být snadno a v krátké době napodobitelné jinými organizacemi, přičemž se nesmí podcenit schopnost imitace konkurencí,které nezabráníani známková,patentová či jiná legislativníochrana. V současné době má tato otázka zvýšený význam. Mnohé dynamickyse rozvíjející státyzatím nerespektují patentovou a známkovouochranu produktůz vyspělých zemí a výrobkynapodobují.Právní řešení této otázkyje obtížné.Řešení je v dosažení takového předstihu,které napodobení prakticky znemožní. Musí zajišťovat organizaci dlouhodobý efekt a růst. Ty jsou jediným důkazem správnosti strategie a zárukou rozvoje organizace. Přitom formulace každé specifické přednosti musí být dostatečně široká,abyumožňovalapružnost. Současně všakmusí být dostatečně konkrétní,abyvedla kpotřebné koncentraci zdrojů a abyumožnila každému pracovníkovi organizace pochopit, co má na svém pracovišti udělat pro vytvoření a další zdokonalovánítéto specifické přednosti. Výběr specifických předností se musí provádět tak, aby byl vytvořen určitý profil, charakterizující danou organizaci.Vytváří-liorganizace více specifických předností,je jejich volbu nutno provést tak, aby z jejich souhrnu vznikl synergickýefekt. Při formulaci specifických předností organizace je nutné se vyhnout jakémukolivschematismu.Bylo již řečeno, že právě netradičním přístupem je možné dosáhnoutmimořádných efektů. Vytváření určitého charakteru organizace musí vycházet z analýzy konkrétní situace. Vzhledem k současné hospodářské situaci lze předpokládat,že mezi nejúspěšnější specifické přednosti budou patřit ty, které: 95 KONKURENČNÍ VÝHODA • umožní efektivní pronikánína světovétrhy, • povedou k zapojení organizace do velkých mezinárodních firem, • nevyžadují velké investiční náklady, • neznečišťují životní prostředí, • umožní využít vysokou kvalifikaci pracovníků, • dlouhodobě zajišťují exportna náročné trhy, • dávají možnost technologickéhoskoku. Jedním z důležitých činitelů při formulování specifických předností organizace je množství disponibilních zdrojů. Vybrat se může jen tolik specifických předností, pro jejichž vytvoření lze soustředit dostatečné množství zdrojů. 6.2 Superprodukt58 Jedním ze zdrojů specifické přednosti může být překvapující kvalita nabízeného produktu. Produkty s překvapující kvalitou (tzv. superprodukty) mají neočekávané vlastnosti, tedy vlastnosti, které zákazník od produktu neočekává. Před několika lety byly příkladem elektronické šaty (šaty osazené moderní elektronikou -počítačem, mobilnímtelefonem, navigací,snímačem základních biologických funkcí atd.), funkční bižuterie, signalizující vývoj cen akcií nebo pyl v ovzduší, textilie, které mají léčebné vlastnosti,WC,které díkypropojení s nemocnicí informuje rodinné příslušníkyo zdravotním stavu uživatele, oblekyvespreji (nastříkají se na tělo a po použití se smyjí). Dnes jsou tyto výrobkyjiž na trhu a zákazníci očekávají nabídku dalších superproduktů.Produktyse superkvalitouse vyznačují naprostoudokonalostíběžných funkcí daného produktu.Jakpřekvapující kvalita,tak i superkvalita se může týkat jak hmotných produktů (výrobků)tak i služeb.Moderní organizace se v poslední době zaměřují spíše na oblast služeb. Superproduktybývají často vysoce rentabilní.Nápad často nevyvolává vysoké náklady,přináší však mimořádně vysokou užitnou,přidanouhodnotu zákazníkům.Může být dána např. vysokou prestiží vyplývající z vlastnictví zcela unikátního, běžně nedostupného výrobku (auto na zakázku) nebo mimořádnou užitnou hodnotou (sportovní bunda se signalizačním protilavinovým zařízením, protiinfarktový WC nebo plyšový tuleň, který osamělému důchodci nahrazuje vnoučata. Při zpracování strategické operace zavádějící superprodukt je nutné vyřešit následující problémy: 58 Částečněpřevzato z SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentnímglobálnímsvětě. Díl II – Formulace strategie, upraveno. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 96 • Zajistit dostatečnýpřísun nových,převratných „šílených“ (crazy) nápadů.Obvykle nepocházejí od zákazníků – ti nevědí, že by produkt s takovými vlastnostmi mohl existovat. Nápady často vznikají u pracovníků s interdisciplinárními znalostmi, často ale i u lidí bez odborného vzdělání. Velmi se osvědčují tzv. „otevřené“ metody komunikace. Problémem je výběr nápadů k realizaci.Převažující úlohu zde hraje intuice.Metodyzaložené na sofistikovaných základech (např. metoda vzdálenosti od fiktivní hodnoty, KORTER, PATTERN atd.) zde často selhávají. • Dokonale zvládnout marketing nového superproduktu. Běžné marketingové metody (ankety, dotazy u zákazníků podobných produktů apod.) často selhávají. Někdy jsou dokonce zcela zavádějící.Např.průzkum poptávkypo laserovézubnívrtačce před řadou let „přesvědčivě“ dokázal, že celosvětová poptávka bude činit kolem půl milionu kusů těchto výrobků. Skutečná poptávka byla praktickynulová. • Překonat legislativní a další bariéry. Např. u geneticky upravených rostlin a živočichů, nebo u léčebných metod je překonání těchto zábran velmi náročné a často dlouhodobé. • Zvládnout management zisku a cash flow. Počáteční stádium může být velmi náročné, náklady jsou vysoké, tržby dočasně žádné nebo minimální. Využití rizikového kapitálu je často nezbytností.Životní cyklus superproduktu může být jiný než u běžných výrobků.Etapa jeho zavedení na trh může být pozvolnější než u „normálních“výrobků,fáze vzestupu však může být raketová,nebo také nemusí vůbec nastat („propadáky“).Velký význam má cenová strategie – zda bude superprodukt,zejména v první fázi,určen jenexkluzivním zákazníkům (prestižní produkty)nebo pro široké spektrum spotřebitelů.K této problematice existuje rozsáhlá specializovanáliteratura. Někdy se v souvislosti se superprodukty mluví o tzv. kreativní ekonomice. Vynikají v ní Američané, kteří se nesnaží pouze zlepšovat jednotlivé parametry existujících produktů, ale jejich podstatné vlastnosti,často v neočekávaných oblastech. Superprodukty jsou tedytakovéprodukty,které: • uspokojují nové potřeby dosavadní cílové skupiny (turisti: nové zážitky-vodní sporty, potá- pění,paragliding,adrenalinovésporty), • oslovují nové cílové skupiny (důchodci jako klienti drahých zájezdů, milionáři jako zákazníci specializovaných nemocnic,ženystředních vrstevjako zákaznice plastické chirurgie, dětijako zákazníci elektroniky,…), • uspokojují existující potřebynovým způsobem (cytostatika,psychofarmaka,obkladačkys antibakteriálnímiúčinky,stále novétypy mobilů,nízkokalorické jídlo), • uspokojují dosavadní cílovou skupinu ve zcela nových situacích (zabezpečovací zařízení domů a bytů,protiatomovébytya kryty,…). 97 KONKURENČNÍ VÝHODA Mnoho superproduktů vzniká využitím interdisciplinárních znalostí. Takové superprodukty mohou vzniknout na základě náhodného nápadu nebo cíleně. Spoléhat na náhodu je riskantní, proto je třeba používat určité metodyvyužití poznatků z jiných oborů.Postupuje se ve třech fázích: • Fáze 1 – zkoumají se potřeby zákazníka, co vlastně potřebuje (kosmonauti potřebují jednoduchý způsob připevňovánípředmětů). • Fáze 2 – hledání analogických řešení z jiných oborů (gekon nebo moucha se umí udržet i na hladkém stropě;poznání vede k vytvoření suchého zipu). • Fáze 3 – metoda se přenese do jiných podmínek,vyvine se prototyp a posléze novýprodukt. Jinou metodou je metoda SCAMPER59 : • Substitute (nahradit): v pečivu cukr sladidlem, plastové obaly místo lahví, víno v krabicích místo v lahvích,akrylovékarosérie místo plechů, • Combine (kombinovat):kombinace jízdních kol a motocyklů – bicykl na elektromotor, • Adapt (přizpůsobit): počítače s čínským písmem Číňanům, městským obyvatelům motocykl složitelnýdo krabice, • Modify(modifikovat):automobilovýmotor na benzín,naftu,metan,vodík, • Put (vložit):boty nebo šatys počítačem, navigace do jízdního kola, • Eliminate or reduce (vyloučit nebo omezit): švédské stoly vylučují obsluhu restaurací, bankomat vylučuje pokladníky, • Reorder (změnit nebo převrátit):Private banking – nejdřívnakupuji,potom platím. 6.3 Celosvětová konkurenceschopnost60 Existuje celá řada ukazatelů,které podle mínění jejich zastánců nebodokonce autorůoptimálně plní požadavkyna kritérium, podle něhož lze hodnotitúspěšnostči míru úspěšnosti organizace.Zastánci jednotlivých názorů jsou většinou velmi nekompromisnía své názorybrání až urputně.Existuje názor, že „zisk je zcela zavádějícím ukazatelem“ nebo „nejlepším a jediným ukazatelem úspěšnosti je přece jen zisk“, nebo že „Cash is King“, jindyže hlavním ukazatelem je výnosnost kapitálu,nemluvě o celé plejádě ukazatelů známých pod zkratkami ROA, ROI, ROE. Dlouhou dobu uznávaný ukazatel „tržní hodnota podniku“odvozenýod ceny akcií“ byl rovněž v době krize mnohými odborníkyzavržen s odvoláním na obrovské kolísáníkurzů. 59 viz KOTLER, P., CASTIONE, J. A. Chaotika 60 Částečněpřevzato z SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentnímglobálnímsvětě. Díl IV – Od snu k realitě, upraveno. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 98 Jiní prosazují tzv.měkké ukazatele, jako je „podíl spokojených či dokonce šťastných zaměstnanců“, „míra fluktuace zaměstnanců“,„průměrnádoba setrvání zaměstnanců v organizaci“,„počet zlepšovacích návrhů jako výraz loajalitypracovníků“,„stupeň dosažení EI(emoční inteligence)“atd. Pod pojmem celosvětová konkurenceschopnostzde rozumíme schopnostorganizace získat zakázky na kterémkolivsvětovém trhu (včetně trhu domácího),jinými slovyprosaditse na kterýkolivsvětový trh, udržet se na něm a dosáhnout přitom přiměřený zisk, resp. uspokojující krycí příspěvek. Tato schopnost ovšem musí být dosaženatak,že zaměstnanci organizace pracují za podmínek,které jsou v místě lokalityorganizace běžné. Dostávají tedy platya mzdy obvyklé v této lokalitě, pracují v pracovněprávním, bezpečnostně právním i ekologickém režimu, který je v této lokalitě běžný. Dosažení a udržení celosvětové konkurenceschopnosti je životní otázkou organizace. Směřování k dosažení a udržení tohoto ukazatele je správnou reakcí na současný superkonkurenční globální svět. V souladu s heslem „co neměřím, to neřídím“ se projevuje snaha míru celosvětové konkurenceschopnosti nějak kvantifikovat. Lze to provést např. ukazatelem „podíl na trhu“. Definice tohoto ukazatele je poměrně jednoduchá a jednoznačná. U některých organizací (automobilky, rafinérie, zbrojovky) je určení tohoto podílu jednoduché a je obecně používáno. U malých organizací je však zjištění dosti obtížné a pohyb ukazatele slabě reprezentativní(ve zlomcích procent).Lze proto používat ukazatel „snadnost získání nové zakázky“. Je vyjádřen podílem získaných zakázek z celkového množství zakázek,o něž se organizace v uplynulém roce ucházel. Je doba obřích fúzí. Světový trh stále více ovládají mohutné, především nadnárodní organizace. Nutně proto vzniká otázka, zda tyto organizace úplně neovládnoucelý trh, zda malé a střední podniky z trhu vůbec nezmizí.Ukazuje se však, že tomu tak není a že i malé a střední podnikymají ekonomické oprávnění své existence a budou proto i v budoucnosti konkurenceschopné. Tento závěr má pro strategii podstatnývýznam.Stále je totiž nutné hodnotit,zda podnikdané velikosti na současném globálním trhu může obstát. Největšími výhodami velkých organizací jsou: • úspora z objemu (Economics of Scale), • silné finanční zázemí - vlastní finanční zdroje plus vazbyna velké finanční instituce, • dlouhodobě opakované know-how, • dostatekvysoce kvalifikovaných pracovníků,často rozmístěných v různých teritoriích světa, • dlouhodobé plánování počítající s vytvořením rezerv pro cyklické výkyvy a dočasné ekonomické obtíže, • vysoký kredit u finančních ústavů (možnost získávání úvěrů). 99 KONKURENČNÍ VÝHODA Výhody „one man company“ jsou jednoznačné. Jsou to nízké náklady na realizaci zakázky a schopnost dočasného maximálníhopracovního vzepětí při časovém tlaku na splnění zakázky. Pro organizaci střední velikosti z toho vyplývá jednoznačný závěr: Musí být z hlediska celosvětové konkurenceschopnosti v něčem lepší než ty největší i ty nejmenší organizace.Musí se proto zaměřit na všechnyukazatele, podle nichž zákazníci rozhodujío svých dodavatelích. Střední i malý podnikmůže obstát na trhu, ovšem pouze za určitých podmínek.Je tomu tak především tehdy,jestliže je úzce specializována orientován na výklenektrhu.Tato výhoda je ovšem vždy pouze dočasná,protože dokaždého výklenkuse brzyvrhnoudalší konkurenti.Jinoucestou je vysoká inovativnost a unikátnostproduktu. Jakou strategii tedy zvolit,aby organizace dosáhla a udržela si celosvětovou konkurenceschopnost? Ukazuje se, že je nutné zaměřit se na tyto oblasti: • kvalita, • rychlost a schopnost rychlé reakce, • spolehlivost dodávky, • servis, • cena. Zde je nutné zdůraznit,že všechnytyto faktoryje nutné chápat jako celek. Teprve ve svém celku, tj. společným působením, se dosáhne celosvětová konkurenceschopnost. Jinak řečeno, pouze účelná kombinace společného působení uvedených faktorů způsobí,že zákazníkpřijme naši nabídku (nikoliv nabídkykonkurentů)a tudíž naše organizace bude celosvětověkonkurenceschopná. Zjednodušeně lze tedyříci, že celosvětovou konkurenceschopnost ovlivňujínásledující faktory: • kvalita, • cena, • výběr zákazníka. Kvalita je široký pojem. Její problematice jsou věnovány celé obsáhlé monografie. Sborníky evropských, amerických, japonských a nověvznikajících čínských technických norem charakterizují především technické parametry jednotlivých produktů a postupy jejich výroby. Z hlediska celosvětové konkurenceschopnosti je však nutné kvalitu posuzovatpředevším z hlediska potřeb zákazníka.Kvalitní je z tohoto hlediska to,co odpovídá požadavkům zákazníka,respektujícíhoplatné normya předpisy. K definici tohoto požadavkuje účelné použít tzv. mapy vnímaných hodnot. Kvalitu produktů organizace lze hodnotit též pomocí množství certifikátů,atestů,referencí a dalších formálních dokumentů.Nepochybně mají svou váhu. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 100 Mezi kritéria určující kvalitu organizace patří ovšem také ukazatelé, které nelze vyjádřit technickými parametryproduktu.Patří sem např.komplexnost dodávek,rychlost,servis,spolehlivost,ucelenost sortimentu a další.V současném světě tvoří podstatnou část a někdyi nejvýznamnějšísložkukvality. Skutečnost, že pokládáme celosvětovou konkurenceschopnost za nejvýznamnější faktor určující úspěšnost organizace, neznamená, že ostatní ekonomické ukazatele nemají žádný význam. Z hodnocení odborníků z této oblasti vyplynulo, že každý z těchto jednotlivých ukazatelů má sám o sobě určité nevýhodyči slabé stránky: • Zisk např. nevyjadřuje náklady na vlastní kapitál. Kromě toho jde o veličinu pouze „papíro- vou“. • EVA (Economic Value Added) používá složité vzorce, avšak nepřesné vstupní údaje a navíc zvyšuje hodnotuorganizace o zásobyhotových výrobků a rozpracovanosti. • Vysoký cash lze dosáhnouti za cenu neúměrně nízké rentabilitytržeb. • Procentuální růst výkonnosti může být skreslen enormně nízkou výchozí základnou. • Výsledky mezipodnikového srovnání mohou být ve skutečnosti nesrovnatelné vzhledem k značné rozdílnostisubjektů. • Výsledky získané extrapolací minulých trendů v současné chaotické době jsou stále méně použitelné. • Výsledky simulačních propočtů závisí na správnosti vstupních dat zadaných zadavatelem. Každýz výše uvedených ukazatelů má svůj význam, nemůže však sám o sobě hrát rozhodující roli při strategickém řízení organizace. Navíc je obtížné stanovit jeho „správnou“velikost.Přirozeně se používá mezipodnikovésrovnání (benchmarking). Pouhé mechanické srovnání hodnot jednotlivých ukazatelů s jinými organizacemi však může být velmi zavádějící.Odlišnou velikostkaždého ukazatele lze vždysnadno zdůvodnit individuálním charakterem složení portfolia, momentálními výkyvy cen dodavatelů a řadou dalších „objektivně“ působících vlivů. Velmi významnou roli při vytváření celosvětovékonkurenceschopnosti podniku hrajíceny. Základem cenovéstrategie organizace byměl být tzv. target costing.Jde o metodu,kde jsou nákladyproduktu odvozoványz budoucích (předpokládaných)tržních cen,tj.cen,o nichž očekáváme, že budou v okamžiku realizace dosažitelné na trhu. Při tvorbě cen proto nerozhoduje otázka „za kolik budeme schopni produkt vyrobit (vytvořit)“, nýbrž otázka „kolik náš produkt smí stát“, aby byl v zájmových regionech v okamžiku jejich nabídkyprodejný.Cílová cena, za níž produkt nabízíme, je proto odvozena od srovnání s konkurencí.V současné době, kdy na trhu téměř všech produktů vládne asijská, především čínská konkurence, se ovšem zdá, že české podniky nemají žádnou šanci zvítězit svými cenami na jakémkolivtrhu. 101 KONKURENČNÍ VÝHODA Cílovépřímé nákladypři použití metodytarget costingvznikají odečtením plánovanéhokrycího příspěvku, vytvořeného součtem plánovaného zisku a režijních nákladů plus event.určité rizikové přirážky, od očekávané tržní ceny konkurentů. Takto zjištěné cílové přímé náklady jsou přiřazeny jednotlivým složkám nákladů,resp.oddělením podnikuvytvářejícím tyto náklady(např.nákladyna materiál,nákup dílů,přímé mzdyapod.).Jsou tedyzadáním pro určité týmypracovníků,kteří se podílejí na určitých činnostech ovlivňujících náklady (konstrukce, technologie, nákup…). Znamená to, že hned v nejčasnějších fázích vývoje produktu je důsledně sledována výše budoucích nákladů.Při použití target costingse využívá řada známých metod,jako je hodnotováanalýza,srovnání skutečných nákladů generačního předchůdce produktu,zkušenostní křivkyatd. V moderních organizacích se v poslední době zavádí metodasimultánnípřípravyvýroby.Je založena na tom, že např. ve strojírenském podniku probíhá současně konstrukce, technologická příprava, konstrukce nářadí, technologická příprava výroby nářadí, výroba nářadí, jednání s dodavateli komponentů a materiálů a výroba prototypu.Tatometodaje v naprostém rozporus tradičními sekvenčními postupy přípravy výroby. Konzervativnějším pracovníkům se proto tato nová metoda zdá být neuskutečnitelná. Vyžaduje ovšem vynikající komunikaci a spolupráci. Je však reálná a přináší obrovské úsporya zkrácení doby přípravyvýroby. Při použití metodytarget costing je vždy nezbytné, aby cena umožnila vytváření dostatečného krycího příspěvku. Ten musí zajišťovat tvorbu zdrojů pro inovace, investice i dividendy.To klasická kalkulační metoda nezabezpečuje a náklady(někdydokonce samypřímé náklady)často pohlcujítakový podíl z ceny, že se na rozvojovéprojektya dividendynevytvářejí potřebné zdroje. Výběr zákazníků je dalším faktorem vedoucím k dosažení celosvětové konkurenceschopnosti. Orientace na málo náročné zákazníkysice může přinést dočasnýefekt,avšaksoučasně snižuje úsilí pracovníků,jejich ambicióznosta také degraduje organizaci na veřejnosti. Základem správného výběru zákazníků je hodnocení jejich ziskovosti, rentability nebo přínosu ke krycímu příspěvku naší organizace.Ve většině menších organizací je však dosud hodnocenírentability zaměřeno na produkty,v poslední době také na aktivity(ActivityBased Costing).Zřídka se hodnotí rentabilitazákazníků. Provedení analýzy však často ukáže dvě překvapivé skutečnosti. Za prvé, že převážnou masu zisku vytváří pouze malá část zákazníků, zatímco mnoho zákazníků je málo rentabilních nebo dokonce vůbec nerentabilních.Za druhé, že tzv. „věrní zákazníci“přinášejí jen malé efekty – v důsledku toho, že je jejich „věrnost“ vykupována nízkými ziskovými maržemi, vyplývajícími z neustálých ústupků dodavatele. STRATEGICKÝ MANAGEMENT 102 To ovšem nijakneznamená popření zásadyabsolutní orientace na zákazníka.Nesmí všakjít o vazalskou podřízenost,vedoucí k přehlížení vlastního zájmuna dosaženíekonomického efektu,ale o spolupráci,hledající vzájemně výhodná řešení. Stále znovu a znovu je třeba si klást otázku, co se musí zlepšit, aby od dané organizace zákazník kupoval větší množství a byl ochoten za produktydané organizace více platit.Takto lze získat odpověď na otázku, jaké ukazatele spokojenosti zákazníka je třeba sledovat a rozvíjet. Žijeme již naplno v globálním světě. Hranice a vzdálenosti jakoby neexistovaly. Je proto nezbytné stále sledovat rozvoj světa i jeho sebevzdálenějšía dřívejen exotické regiony.I tam jsou konkurenti a potenciálnízákazníci,dokonce možná právěti nejvýznamnější. Je naprosto nezbytné je co nejlépe poznat. Stejně tak je třeba usilovat o získání co nejlepších informací a zajistit jejich distribuci mezi spolupracovníky. Největší konkurenti a největší trhy jsou ve státech, které jsou dosud málo známy a kolují o nich často zkreslené představy. Je třeba si je důkladně upřesnit. Vytváření celosvětovékonkurenceschopnosti musí být vůdčí myšlenkou řízení moderní organi- zace. Celosvětové konkurenceschopnosti lze dosáhnout pouze systematickým vytvářením optimální kombinace kvality,rychlosti,servisu, spolehlivosti a ceny. K dosažení celosvětové konkurenceschopnosti musí být organizace ve všech výše uvedených parametrech výborná a srovnatelná s konkurenty, ale v něčem je musí předstihnout, být zde jedinečná, unikátní, mít zde určitou specifickou přednost. Základem k dosažení celosvětové konkurenceschopnosti je vysoce kvalifikované strategické řízení organizace, respektující charakteristické rysy a tendence současného a budoucího turbulentního globálního světa. Prostředkyk dosažení celosvětové konkurenceschopnosti organizace jsou:kreativita, učení a studium,osobníodpovědnost,motivace založená na výkonech,týmovápráce spojená s osobní spokojeností, účelná komunikace, etické normy, neustálé zlepšování, spojování „tvrdých faktorů“ úspěšnosti s faktory „měkkými“, odvaha postupovat rizika,empowerment a spolupráce založenána důvěře. 1. Uveďte specifické přednosti deseti vámi vybraných organizací. 2. Zformulujte specifické přednosti virtuálníhopodniku,kterýbyste založili. 3. Uveďte všechny vlivy působící na konkurenceschopnost: 103 KONKURENČNÍ VÝHODA • automobilu, • počítače, • hamburgeru, • vysoké školy, • taxislužby. 4. Uveďte některé ukazatele používané pro hodnocení podniku a jejich přednosti a nedostatky. Literatura k tématu: [1] SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě.Díl I. Olomouc: MVŠO, 2010. ISBN 978-80-87240- 18-2. [2] SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě.Díl II Formulace strategie. Olomouc: MVŠO, 2010. ISBN 978-80-87240-19-9. [3] SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě.Díl III Implementace strategie. Olomouc: MVŠO, 2010. ISBN 978-80-87240-20-5. [4] SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě.Díl IV Od snu k realitě. Olomouc: MVŠO, 2011. ISBN 978-80-87240-87-8. [5] SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě.Díl V Aktivně vytvořit budoucnost. Olomouc: MVŠO, 2011. ISBN 978-80-87240-97-7. [6] SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě.Díl VI Krok za krokem k vítězství. Olomouc: MVŠO, 2012. ISBN 978-80-7455-041-6.