MANAGEMENT
PODPŮRNÝCH
PROCESŮ 2
S T U D I J N Í O P O R A P R O K O M B I N O V A N É
S T U D I U M
Moravská vysoká škola Olomouc, o.p.s., 2018
MANAGEMENT
PODPŮRNÝCH
PROCESŮ 2
RNDr. Ing. Miroslav RÖSSLER, CSc., MBA
©
Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s.
Autor: RNDr. Ing. Miroslav RÖSSLER, CSc., MBA
Olomouc 2018
Obsah
Úvod 12
Úvod do procesního řízení – základní pojmy 14
1.1 Proces a členění procesů 15
1.1.1 Definice procesu 15
1.1.2 Členění procesů 18
Procesní management 21
2.1 Procesní management 22
2.1.1 Procesní řízení 22
2.1.2 Procesní řízení vs. funkční řízení 24
2.1.3 Historie 24
2.1.4 Výhody 24
2.1.5 Nevýhody 26
2.1.6 Procesní řízení a vývoj procesů 26
2.1.7 Základní procesy procesního řízení 28
2.1.8 Procesní mapa (model) 29
2.1.9 Modelovací nástroje procesního řízení 30
2.1.10 Procesní řízení: Jak si stojí firmy v ČR? 31
2.2 Facility Management 37
2.2.1 Základy Facility managementu 37
2.2.2 Historie a vývoj Facility managementu 39
2.2.3 Cíl Facility managementu 39
2.2.4 Insourcing 39
2.2.5 Outsourcing 39
2.2.6 Úrovně řízení (strategická, taktická, provozní) 40
2.2.7 Strategická úroveň 40
2.2.8 Taktická úroveň 40
2.2.9 Provozní úroveň 41
2.2.10 Facility manažer 42
2.3 Facility Management v České republice 42
2.3.1 Úvod 42
2.3.2 CO JE KOMPLEXNOST? 43
2.3.3 Proč je hodnotové inženýrství důležité? 44
2.3.4 Komplexnost je zpětně – funkční 46
2.3.5 Závěr 47
Rozhodování typu „Make or Buy“ 50
3.1 Rozhodování typu „Make or Buy“ 51
3.1.1 Make or Buy 51
3.1.1.1 Kdy se klade otázka Make or Buy? 51
3.1.1.2 Co může způsobit nesprávné rozhodnutí? 51
3.2 Outsourcing 52
3.2.1 Outsourcing a offshoring 52
3.2.2 Historie outsourcingu IT 52
3.2.3 Důvody využití outsourcingu 53
3.2.4 Co lze outsourcovat? 53
3.2.5 Varianty outsourcingu IS/IT 54
3.2.6 Outsourcing – kdy, jak a proč 54
3.2.7 Ve firmách existují 3 typy činností: 54
3.2.8 Typickými důvody, které firmu k outsourcingu dovedou, jsou tyto: 55
3.2.9 Co je tedy třeba zohlednit při outsourcingu? 55
Legislativa Facility managementu - Norma ČSN EN 15221 58
4.1 Výkladový slovník pojmů pro Facility Management 59
4.1.1 Norma ČSN EN 15221 65
4.1.2 Úvod 65
4.1.3 Předmět normy 67
4.1.4 Termíny a definice 67
4.1.4.1 Porovnání 67
4.1.4.2 Klient 67
4.1.4.3 Odběratel 67
4.1.4.4 Koncový uživatel 67
4.1.4.5 Facilities Management/Facility Management 68
4.1.4.6 Majetek / zařízení 68
4.1.4.7 Facility Management smlouva 68
4.1.4.8 Facility Management kontrakt 68
4.1.4.9 Facility Management dodavatel 68
4.1.4.10 Poskytovatel Facility Management služeb 68
4.1.4.11 Facility služby 68
4.1.4.12 integrované Facility služby 69
4.1.4.13 klíčový výkonnostní ukazatel (KPI) 69
4.1.4.14 základní činnosti 69
4.1.4.15 Smlouva o úrovni služeb (SLA) 69
4.1.4.16 Poskytovatel služeb 69
4.1.4.17 Dodavatel 70
4.1.5 Struktura facility managementu 70
4.1.6 Příloha A (informativní) 70
4.1.7 Model Facility Managementu 70
4.1.7.1 Všeobecně 70
4.1.7.2 Organizace 71
4.1.7.3 Poptávka a nabídka 72
4.1.7.4 Úrovně interakce (strategické, taktické, operační) 72
4.1.7.5 Závěr 74
Ekonomické aspekty Facility managementu 76
5.1 Porterova analýza hodnotového řetězce 77
5.1.1 Úvod 77
5.1.2 Konkurenční výhoda 77
5.1.3 Hodnota 78
5.1.4 Hodnotový řetězec 78
5.1.5 Hodnototvorné činnosti 79
5.1.6 Marže 80
5.1.7 Konkurenční rozsah 80
5.1.8 Analýza hodnotového řetězce 80
Udržitelný rozvoj a udržitelná výstavba 82
6.1 Udržitelný rozvoj 83
6.1.1 Termín a definice 83
6.1.2 Historie 84
6.1.3 Principy 86
6.1.4 Pilíře 87
6.1.4.1 Ekonomický pilíř 87
6.1.4.2 Environmentální pilíř 87
6.1.4.3 Sociální pilíř 88
6.1.5 Cíle 88
6.1.6 Dokumenty 89
6.1.6.1 Deklarace Konference Organizace spojených národů o životním prostředí90
6.1.6.2 Naše společná budoucnost 90
6.1.6.3 Deklarace Konference OSN o životním prostředí a rozvoji 90
6.1.6.4 Agenda 21 91
6.1.6.5 Johannesburská deklarace o udržitelném rozvoji 91
6.1.6.6 Implementační plán ze Světového summitu o udržitelném rozvoji 91
6.1.6.7 Budoucnost, kterou chceme 91
6.1.7 Cíle udržitelného rozvoje 92
6.1.8 Informační a komunikační technologie pro rozvoj 92
6.1.9 Otevřené vzdělávací zdroje 93
6.1.10 Související koncepty a modely 94
6.1.10.1 Digitální ekonomika 94
6.1.10.2 Cirkulární ekonomika 94
6.1.10.3 Klimatická změna 95
6.1.11 Překážky 95
6.1.12 Trvale udržitelný rozvoj v ČR 96
6.1.12.1 Rada vlády pro udržitelný rozvoj (RVUR) 97
6.1.12.2 Strategický rámec Česká republika 2030 98
6.1.12.3 Fórum udržitelného rozvoje (FUR) 98
6.1.12.4 Evropský týden udržitelného rozvoje – ETUR 98
6.1.12.5 Česká podnikatelská rada pro udržitelný rozvoj 99
6.1.13 Studium v ČR 99
6.1.14 Podpora udržitelného rozvoje v ČR 99
6.2 Udržitelná výstavba budov a její uplatňování ve střední Evropě 99
6.2.1 Širší souvislosti 100
6.2.2 Principy udržitelné výstavby 101
6.2.3 Hlavní úkoly udržitelné výstavby budov 102
6.2.3.1 Environmentální aspekty 102
6.2.3.2 Ekonomické aspekty 104
6.2.3.3 Sociokulturní aspekty 104
6.2.4 EU a právní souvislosti 106
6.2.5 ECTP a výzkumné priority 107
6.2.6 Udržitelná výstavba budov ve střední Evropě 108
6.3 Povinnosti vlastníka stavby vyplývající z právních předpisů ČR 109
6.3.1 Úvod 109
6.3.2 Zákonné povinnosti vlastníka stavby 110
6.3.2.1 Zákonné povinnosti technické a provozní 111
6.3.2.2 Zákonné povinnosti ekonomické 114
6.3.2.3 Zákonné povinnosti právní 115
6.3.2.4 Závěry 115
Technická zařízení budov 119
7.1 7 potřeb každého objektu v nabídce FM – služeb společnosti D. I. SEVEN 120
7.1.1 Bezpečnost 120
7.1.2 Obsluha vstupu do budovy (recepce, vrátnice, vjezd) 121
7.1.3 Úklid 121
7.1.4 Hygienický servis 122
7.1.5 Údržba 122
7.1.6 Zaměstnávání OZP 123
7.1.7 Spokojený majitel 123
7.2 Technická zařízení budov (TZB) 124
7.2.1 Struktura TZB 124
Odpadové hospodářství 127
8.1 Odpadové hospodářství 128
8.1.1 Odpadové hospodářství ČR 128
8.1.1.1 Odpady a my 128
8.1.1.2 Předcházení vzniku odpadu 129
8.1.1.3 Příprava k opětovnému použití 131
8.1.1.4 Recyklace 131
8.1.1.5 Jiné využití odpadů 134
8.1.1.6 Odstranění odpadů 136
8.1.1.7 Chovejme se ekologicky 137
8.1.2 Legislativa 138
8.1.3 Nakládání s odpady 139
8.1.4 Ekonomické nástroje 139
Energetické aspekty Facility managementu 141
9.1 Energetický management 142
9.1.1 Co je energetický management? 142
9.1.1.1 Přínosy EM jsou zejména v: 145
9.1.1.2 Cyklus základních činností EM je: 145
9.1.1.3 EM využívá jako nástroje: 146
9.2 Energetický štítek 146
9.2.1 Energetický štítek od 1. 1. 2016 146
9.2.2 Energetický štítek: zákon v roce 2016 146
9.2.2.1 Místo štítku třídu G? Pouze zprostředkovatelé! 147
9.2.2.2 Kdy nemusím průkaz zpracovat? 147
9.2.2.3 Vyúčtování energií místo PENB? Problém pro SVJ! 147
9.2.2.4 Chybějící štítek? Pokuta a odstoupení od smlouvy 148
9.2.2.5 Informace uváděné na energetických štítcích 149
9.2.2.6 Zboží, u kterého je povinné přikládat energetický štítek 149
9.2.2.7 Průkaz energetické náročnosti budov (PENB) 150
9.2.2.8 Doklady potřebné k získání energetického štítku budov 151
Facility manažer a jeho tým 153
10.1 Facility manažer a jeho role 154
10.1.1 Facility manažer 154
10.2 Charakteristika Facility manažera 158
Počítačová podpora Facility managementu 166
11.1 CAFM systémy – IT podpora Facility Managementu 167
11.1.1 CAFM systémy – IT podpora facility managementu 167
11.1.2 Pro koho je CAFM určen? 168
11.1.3 Zdroje dat 169
11.1.4 Hlavní rysy CAFM 172
11.1.5 Vlastnosti CAFM systémů 174
11.1.6 CAFM systémy v ČR 176
11.1.7 Závěrem 176
11.1.8 Proč zavádět CAFM? 177
11.1.9 Výsledky aplikace CAFM 177
11.2 Systém FaMa+CAFM společnosti TESCO SW, a.s. Olomouc 178
11.2.1 FaMa+ CAFM 178
11.2.1.1 Technický pasport 178
11.2.1.2 Prostorový pasport 179
11.2.1.3 Řízení nájemních vztahů 179
11.2.1.4 Externí vztahy 180
11.2.1.5 Energetický management 181
11.2.1.6 Žádanky 181
11.2.1.7 Helpdesk 182
11.2.1.8 Dokumentace 182
11.2.1.9 Termínové plánování 183
11.2.1.10 Skladové hospodářství 183
11.2.1.11 Rozpočty 184
11.2.1.12 Centrální evidence nemovitostí 184
11.2.1.13 Grafická prezentace dat 185
11.2.1.14 Hodnotová analýza 185
11.2.1.15 Opakované činnosti 186
11.2.1.16 Mobilní aplikace Údržba 186
11.2.1.17 Mobilní aplikace Inventarizace 187
11.2.2 Přínosy řešení 188
Rozsah služeb v oblasti Facility managementu 192
12.1 Služby spadající do oblasti Facility Managementu 193
12.1.1 Význam kategorizace pro Facility Management 193
12.1.1.1 Úvod 193
12.1.1.2 Pohyblivá hranice mezi službami a základními procesy 193
12.1.1.3 Druhý díl pomáhá s přípravou FM smluv. 194
12.1.1.4 Perspektivy 195
12.1.2 Rozdělení Facility managementu 196
12.1.3 Standardy v oblasti FM 197
12.1.3.1 Přehled norem FM (BERÁNKOVÁ, E., KUDA, F., 2013): 197
12.1.4 Přehled FM služeb podle ČSN EN 15221-4 199
12.1.4.1 Strategické služby (kód: 9000) 199
12.1.4.2 Prostorové a infrastrukturální služby (1000) 199
12.1.4.3 Lidé a organizace (2000) 203
Úvod
Předmět Management podpůrných procesů 2 navazuje na základní lekci Managementu podpůrných
procesů 1, který svým způsobem rozšiřuje. Skladba textu do jednotlivých kapitol odráží
dnešní stav ve vývoji této relativně mladé disciplíny. Je rozdělen do 12 relativně samostatných
kapitol. Text odráží současný stav písemnictví v této odbornosti a na rozdíl od základů
v Managementu podpůrných procesů 1 již většinou nevychází z dostupných učebnic a monografií
předčasně zesnulého V. K. Vyskočila a nemoha jeho blízkých spolupracovníků. Mnohé
informace jsou podpořeny aktuálně uskutečněnými a následně publikovanými výsledky výzkumů
v oblasti procesního řízení i Facility Managementu a významnou měrou tak dokreslují
celkovou situaci v praxi.
Prostřednictvím textu v kapitole 1 si student obnoví znalosti z oblasti procesního řízení jako
nezbytnou prerekvizitu pro studium celé problematiky Managementu podpůrných procesů.
V kapitole 2 jsou podány potřebné informace z oblasti procesního managementu, vymezení
pojmu Facility Management a jeho současný stav v České republice.
Kapitola 3 přináší základ pro využití manažerského rozhodování typu „Make or Buy“ („Vyrob
nebo nakup“) a zejména jeho praktickou formu outsourcingu a offshoringu.
Významnou část kapitoly 4 zaujímá platná legislativa Facility Managementu ve formě Normy
ČSN EN 15221. Základ tvoří současný výkladový slovních téměř 100 pojmů pro Facility Management,
jeho strukturu a nejčastěji uváděný model. Důraz je přitom kladen zejména na část
2 této normy _ „Průvodce přípravou smluv o Facility Managementu“.
Kapitola 5 se v rámci ekonomických aspektů Facility Managementu zabývá zejména Porterovou
analýzou hodnotového řetězce a jejím využitím v konkurenčním prostředí firem.
V rozsáhlé kapitole 6 je představena základní problematika udržitelného rozvoje s resultem
do udržitelné výstavby a provozování budov (jako významné části praktického Facility Managementu)
ve třech základních dimenzích – environmentálním, ekonomickém a sociokulturním
aspektu.
V rámci textu kapitoly 7 je zobecněno 7 potřeb každého objektu pro nabídku komplexních
služeb Facility Managementu a struktura technického zabezpečení budov.
Navazující kapitoly 8 (Odpadové hospodářství) a 9 (Energetické aspekty Facility Managementu)
jsou vnímány jako úvodní partie pro následné studium těchto odborností v samostatných
studijních disciplínách.
V kapitole 10 je rozebírána role Facility manažera a jeho týmu, spolu s charakteristikami potřebnými
pro její úspěšné zvládání.
Kapitola 11 (Počítačová podpora Facility Managementu) je svou podstatou výrazně prakticky
zaměřena, včetně podrobností komplexního systému FaMa+CAFM společnosti TESCO SW, a.s.
Olomouc.
V závěrečné kapitole 12 je přiblížena současná struktura služeb spadajících do oblasti Facility
Managementu s akcentem na skutečnost, že jejich rozsah (či hranice mezi in- a out-sourcovanými
službami Facility Managementu) si stanovuje management daného podniku/instituce dle
svých aktuálních podmínek.
Text může být rovněž vnímán jako prerekvizita s úvodními statěmi pro další studium sem spadajících
disciplín, jako např. Energetický management I a II, Environmentální management,
Technické zabezpečení budov, Ergonomie apod.
Kapitola 1
Úvod do procesního řízení
– základní pojmy
Po prostudování kapitoly budete umět:
• popsat základní jednotku procesního řízení – proces a jeho parametry;
• charakterizovat jednotlivé typy procesů;
• specifikovat systém procesního řízení organizace;
• charakterizovat přechod od funkčního k procesnímu řízení organizace;
• orientovat se v přístupech zlepšování procesů;
Klíčová slova:
Proces, procesní řízení, přechod od funkčního k procesnímu řízení, zlepšování
procesů.
15 ÚVOD DO PROCESNÍHO ŘÍZENÍ – ZÁKLADNÍ POJMY
1.1 Proces a členění procesů
1.1.1 Definice procesu
Základem procesního řízení a základním kamenem procesní mapy je proces. Každá organizace se
sestává z procesů. To, co tedy organizace dělají, lze, zjednodušeně řečeno, jsou procesy, které odpovídají
přirozeným podnikovým aktivitám. Procesy přitom přesahují funkční hranice a jsou přitom
často rozbity a zamlženy organizačními strukturami. Posun v přístupech k řízení spočívá přitom
v přechodu od interlokálních zájmů funkcí k uspokojování potřeb zákazníků.
V praxi se dnes stále častěji mylně za proces považuje úplně cokoliv, což nemusí být zcela pravdou.
Aby skutečně šlo o proces, musí být současně splněno několik nezbytných podmínek – proces musí
mít několik atributů. Pro vyjádření definice procesu, je nejúčelnější vyjít z Normy ČSN EN ISO
9001:2009, která definuje proces jako: „soubor vzájemně působících činností, který přeměňuje
vstupy na výstupy.“
Dostupná literatura (české písemnictví) přináší různé pohledy na definici procesů (nicméně obdobně
jako Norma ČSN EN ISO 9001:2009) – seřazeno chronologicky od nejstaršího po dnešní podobu:
„Proces lze vnímat jako transformaci vstupů do konečného produktu prostřednictvím aktivit, přidávajících
tomuto produktu hodnotu.“ (Mašín, Vytlačil, 2000).
„Podnikový proces je množina jedné nebo více propojených činností, společně přispívajících k dosažení
podnikového cíle, obvykle ve vazbě na organizační strukturu, která definuje funkční role
a vztahy.“ (Carda, Kunstová, 2003).
„Proces je souhrnem činností, který transformuje soubor vstupů na soubor výstupů pro jiné lidi nebo
procesy za využití pracovní síly a nástrojů.“ (Řepa, 2006).
„Proces je skupina vzájemně souvisejících činností, nebo subprocesů, které procházejí jedním nebo
více organizačními útvary či jednou nebo více spolupracujícími organizacemi, které spotřebovávají
materiální, lidské, finanční a informační/znalostní vstupy a jejich výsledkem je produkt s hodnotou
pro externího nebo interního zákazníka.“ (Šmída, 2007).
„Proces lze také charakterizovat jako posloupnost sekvenčních aktivit, které mají společný cíl. Proces
se spouští nějakým signálem na vstupu a podle definovaných procedur s využitím přidělených
zdrojů organizace vytváří určitý výstup pro definovaného zákazníka, ať už externího nebo interního.“
(Tuček, Tučková, Zámečník, 2009).
MAKROEKONOMIE 16
„Proces je z pohledu jeho účelu sérií logicky souvisejících činností nebo úkolů, jejichž prostřednictvím,
pokud jsou postupně vykonávány, má být vytvořen předem definovaný soubor výsledků.“
(Svozilová, 2011).
„Proces je z pohledu jeho vývoje v čase, což znamená, že je definován procesní tok jako sled kroků
(činností, událostí a interakcí), který představuje postupně se rozvíjející proces, zapojuje do spolupráce
alespoň dvě osoby a vytváří určitou hodnotu pro zákazníka, kterému má sloužit, nebo příspěvek
(přidanou hodnotu) pro organizaci, v níž se uskutečňuje.“ (Svozilová, 2011).
Od zahraničních autorů vychází obdobné pojetí definice procesu (opět seřazeno chronologicky od
nejstarších až do dneška):
„Proces je jednoduše strukturovaný, měřitelný soubor činností, navržených za účelem vytvoření specifikovaného
produktu pro určeného zákazníka nebo trh.“ (Davenport, 1993).
„Proces je tok práce od člověka k člověku a z oddělení k oddělení, s vymezeným začátkem a koncem,
jasnými kroky a sekundárními vstupy a výstupy.“ (Robson, Ullah, 1998).
„Proces je organizovaná skupina Vzájemně propojených činností, které společně vytvářejí výsledky,
hodnotné pro zákazníky.“ (Hammer, 2001).
„Proces je úplně a dynamicky koordinovaný soubor činností, prováděných za účelem dosažení definovaného
podnikatelského výsledku.“ (Smith, Fingar, 2003).
„Proces je ta část organizace, která je tvořena soustavou vstupů, jež jsou použity pro transformaci
na výstupy – produkty či služby, které uspokojují zákazníky.“ (Slack, Chambers, Johnston, 2004).
„Proces je konkrétní uspořádání pracovních činností v čase a místě, se začátkem a koncem a jasně
identifikovatelnými vstupy a výstupy. Procesy mají interní a externí zákazníky, procházejí napříč organizačními
hranicemi a společně realizují obchodní cíle.“ (Weske, 2007).
„Proces je logickou sekvencí aktivit, které transformují vstup ve výstup, nebo jiný žádoucí výsledek.“
(Lehman, 2012).
Důvod pro existenci procesu a odpověď na otázku čím se proces stává procesem, hledejme v orientaci
na zákazníka (externího či interního), procesu pro zákazníka, který generuje hodnotu jako jediném
důvodu jeho existence. V podnikové oblasti, ale i v oblastech ne typicky podnikových (instituce
státní správy, veřejné vysoké školy, zdravotnické instituce apod.), musí proces vytvářet hodnotu pro
konkrétního zákazníka, jinak není důvod, aby jako takový existoval. Vstupním signálem přitom je
vždy nějaká zákaznická potřeba, jež spouští posloupnost sekvenčních aktivit, která podle daných
pravidel využije či spotřebuje určité podnikové zdroje a vytvoří produkt (výrobek nebo službu), jež
na výstupu uspokojí zákazníkovu počáteční potřebu.
17 ÚVOD DO PROCESNÍHO ŘÍZENÍ – ZÁKLADNÍ POJMY
Alternativní definicí podnikového procesu přináší prof. Zavadský, jehož přístup obsahuje i klasifikaci
procesu v kontextu odlišnosti pojmů management a řízení. „Jejich rozdíl vychází právě ze systémových
aspektů a teorie řízení. Systém řízení, který sestává ze dvou subsystémů (řídícího a řízeného),
mezi kterým existují dvě základní vazby (řídící zásahy ze strany řídicího systému směrem k řízenému
systému a zpětná vazba, která může být přímá i nepřímá). Dalším východiskem pro diferenciaci řízení
a managementu je poznání, že každý systém řízení má statickou a dynamickou stránku. Zjednodušeně
lze tuto tézi formulovat tak, že každý řídící proces musí proběhnout v jisté struktuře. Tato
teze platí i pro jiné systémy, než jen řízení. Proces musí vždy probíhat na základě struktury, která
definuje jeho začátek, konec a účel (cíl).“ (Šatanová a kol., 2014).
Všeobecné schéma popisovaného systému řízení je uvedeno na obrázku č. 1.
Obr. 1 Všeobecné schéma systému řízení. (Tuček, Hrabal, Trčka, 2014).
Souhrnně lze říci, že:
• proces je spouštěn určitým signálem,
• funkčnost procesu závisí na jeho procedurách a zdrojích,
• všechny procesy mají interní nebo externí vstupy či dodavatele a všechny procesy mají své
zákazníky,
• proces probíhá opakovaně a sekvenčně a lze jej dekomponovat na subprocesy a aktivity,
• každý proces má svého vlastníka. (Tuček, Tučková, Zámečník, 2009).
Začátek celé logiky spočívá v tom, že manažeři (vlastníci) by si měli ujasnit, co je základním posláním
podniku a jak nejlépe toto poslání kodifikovat ve své podnikové strategii. Bazální otázkou v této souvislosti
je „Proč organizace existuje a jak vydělává peníze?“. Jde o základní otázky, přičemž je pozo-
MAKROEKONOMIE 18
ruhodné, že dodnes existuje řada organizací (podniků i institucí veřejného sektoru), které na ně neznají
odpověď. Návrh jakýchkoliv procesů by potom měl toto základní poslání organizace respektovat,
vycházet z něj a poměřovat jím svou úspěšnost. (Holočiová, 2004).
1.1.2 Členění procesů
Existuje celá škála různých procesů, které se liší svým obsahem, strukturou, dobou existence, frekvencí
opakování, významem, důležitostí a především účelem. Nejčastěji doporučované členění je
z hlediska důležitosti a účelu procesu. Umožňuje získat základní přehled o procesech z hlediska přidávání
hodnoty pro externího zákazníka, ve vztahu k poslání organizace. Takové členění se skládá ze
tří základních kategorií procesů – procesů hlavních, procesů řídicích a podpůrných procesů.
Hlavní (klíčové) procesy – vytvářejí hodnotu v podobě výrobku nebo služby pro externího zákazníka
a jsou tvořeny řetězcem přidané hodnoty, který představuje hlavní (klíčovou) oblast existence organizace.
Hlavní procesy tedy přímo přispívají k naplnění poslání organizace. Hlavní procesy zajišťují,
že organizace poskytuje služby a produkty, které jsou důvodem její existence.
Řídicí procesy – určují a zabezpečují rozvoj a řízení výkonu společnosti a vytvářejí podmínky pro
fungování ostatních procesů tím, že zajišťují integritu a fungování organizace. Řídicí procesy jsou
procesy strategického a operačně-taktického významu, které zajišťují, že organizace bude vytvářet
a poskytovat kvalitní produkty a služby.
Podpůrné procesy – zajišťují podmínky pro fungování ostatních procesů tím, že jim dodávají produkty
(hmotné i nehmotné), ale přitom nejsou součástí hlavních procesů. Podpůrné procesy zajišťují,
že organizace je schopna poskytovat produkty a služby, nezbytné pro zabezpečení její funkč-
nosti.
Obr. 2 Základní členění procesů (Grasseová, M. a kol. 2008).
19 ÚVOD DO PROCESNÍHO ŘÍZENÍ – ZÁKLADNÍ POJMY
Důvod existence každé organizace je vždy charakterizován kategorií hlavních procesů. Jejich výkon,
resp. výsledek, je určen externímu zákazníkovi – tedy zákazníkovi mimo danou organizaci, zatímco
procesy řídicí a podpůrné obsluhují zákazníky interní, tedy pracovníky dané organizace, aby bylo
možné zabezpečit kvalitní výkon hlavních procesů.
Proces je definován jako soubor vzájemně působících činností, který přeměňuje
vstupy na výstupy (Norma ČSN EN 9001: 2009). Různí autoři přistupují k definici procesů
různě. Podle Tučka (Tuček a kol, 2009) lze charakterizovat proces také jako posloupnost
sekvenčních aktivit, které mají společný cíl. Z téhož zdroje a na základě všeobecného
schématu řízení, lze vysledovat, že proces je spouštěn určitým signálem,
funkčnost procesu závisí na jeho procedurách a zdrojích, všechny procesy mají interní
nebo externí vstupy či dodavatele a všechny procesy mají své zákazníky, proces probíhá
opakovaně a sekvenčně a lze jej dekomponovat na subprocesy a aktivity, přičemž
každý proces má svého vlastníka. Procesy jsou členěny na tři základní skupiny –
hlavní procesy („Core Business“), jež zabezpečují plnění poslání, tj. naplňují důvod
existence organizace, podpůrné procesy, které zabezpečují chod organizace a řídící
(manažerské) procesy, jež zabezpečují, že poslání je naplňováno kvalitně a v souladu
s regulátory řízení.
Kontrolní úkoly a otázky k tématu:
1. Jaký je důvod pro existenci procesu?
2. Čím se proces stává procesem?
3. Jaká by měla být posloupnost a členění podnikových procesů?
4. Podle jakých zásad by měla být sestavena procesní mapa?
5. Podle jaké logiky by měly být procesy řízeny?
Literatura k tématu:
[1] DAVENPORT, T. H. Process Innovation: Reengineering Work through Information
Technology. Harward: Harward Business School Press, 1993.
[2] ROBSON, M., P. ULLAH, Praktická příručka podnikového reengineeringu. Praha:
Management Press, 1998.
[3] MAŠÍN, I., M. VYTLAČIL, Nové cesty k vyšší produktivitě. Metody průmyslového
inženýrství. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 2000.
MAKROEKONOMIE 20
[4] HAMMER, M. Agenda 21: Co musí každý podnik udělat pro úspěch v 21. století.
Praha: Management Press, 2001.
[5] CARDA, A., R. KUNSTOVÁ, Workflow: Řízení firemních procesů. Praha: Grada Publishing,
2003.
[6] SMITH, H., P. FINGAR, A Business Process Management: the Third Wave. Tampa,
Fl: Meghan-Kiffer Press, 2003.
[7] HOLOČIOVÁ, Z. Efektivnost řízení servisních služeb malých a středních firem. Dizertační
práce, Zlín: UTB Zlín, 2004.
[8] SLACK, N., S. CHAMBERS, R. JOHNTSON, Operations Management. New Yersey:
Prentice Hall, 2004.
[9] ŘEPA, V. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. Praha: Grada Publishing,
2006.
[10]ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada Publishing,
2007.
[11] WESKE, M. Business Process Management – Concepts, Lnguages, Architectures.
New York: Springer Berlin Heidelberg, 2007.
[12]TUČEK, D., Z. TUČKOVÁ, R. ZÁMEČNÍK, Business Proces Management with Software
Support. In Knowledge Management and Innovation in Advancing Economies
Analyses and Solutions. Marrakesch, Maroco: International Business Information
Management Association (IBIMA), 2009.
[13]SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. Praha: Grada Publishing, 2011.
[14]TUČEK, D., M. HRABAL, L. TRČKA, Procesní řízení v praxi podniků a vysokých škol.
1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2014, 272 s. ISBN 978-80-7478-674-7.
[15]LEHMANN, C. F. Strategy and Business Process Management: Techniques for Improving
Execution, adaptability, and Consistency. Boca Raton: CRC Press, 2012.
Kapitola 2
Procesní management
Po prostudování kapitoly budete umět:
• Základy procesního řízení, jeho definici, cíle a hodnototvorné procesy.
• Odlišit jednotlivé druhy procesů, jejich funkci a vzájemné souvislosti.
• Porovnat funkční a procesní přístup k řízení, jeho výhody a nevýhody včetně
vhodnosti využití v praxi.
• Sestavit procesní mapu pro prostředí firmy či instituce, v níž pracujete.
Klíčová slova:
Analýza procesů, BPM, funkční přístup, hlavní procesy, hodnototvorný proces, ISO,
model 3P, modelování procesů, optimalizace procesů, outsourcing, podpůrné procesy,
proces, procesní mapa, procesní řízení, reengineering, vývoj procesů.
MAKROEKONOMIE 22
2.1 Procesní management
2.1.1 Procesní řízení
Jedná se o manažerskou disciplínu i technologii opřenou o uchopení struktur firmy, její architektury
a jejího řízení prostřednictvím podnikového modelu („Enterprise Model“). Ten musí zachytit základní
rozměry podnikání:
• jeho cíle,
• hodnototvorné procesy,
• jejich organizační, znalostní i informační infrastruktury a podpůrné technologie.
Cílem BPM je zajištění rozměrů podnikání ve všech jejich vazbách a dynamice změn s využitím možností
vývoje informační technologie. BPM navazuje na koncept reengineeringu podnikových procesů,
který v roce 1993 ve své knize Reengineering the corporation: A Manifesto For Business Revolution.
New York: Harper Business, 1993. ISBN 0-88730-687-X. formulovali M. Hammer a J. Champy
a vývojově postupně konverguje s nejnovějším pojetím tzv. Enterprise Architecture. Někdy bývá
procesní řízení s reengineeringem zaměňováno.
Kromě výše zmíněných popisů existuje celá řada dalších rozšířených pojetí a přístupů procesního
řízení:
• Procesní řízení je filozofie řízení, která hájí integrované pojetí řízení procesu od začátku do
konce, včetně elementárních činností, v nichž vzniká produkt nebo služba pro daného zákaz-
níka.
• Procesní řízení je systematický, datově orientovaný přístup ke zlepšování výkonnosti organizace.
Jedná se o přístup identifikující příležitosti ke zlepšení s použitím prověřených metod
řešení problémů.
• Procesní řízení je vyhodnocení, a v případě potřeby restrukturalizace, funkcí systému s cílem
zajistit co nejefektivnější a nejhospodárnější provádění procesu.
• Procesní řízení je plánování a řízení činnosti nezbytných k dosažení vysoké úrovně výkonnosti
procesů a v identifikování příležitostí ke zlepšení kvality, provozní výkonnosti a trvalého
uspokojování zákazníků. Zahrnuje návrh, řízení a kontrolu a zlepšování klíčových procesů
organizace.
23 PROCESNÍ MANAGEMENT
• Procesní řízení je soubor činností plánování a monitoringu provádění procesů a obzvláště
klíčových procesů organizace. V tomto případě se často zaměňuje s reengineeringem.
• Pojem procesní řízení označuje sled činností, které organizace provádí za účelem optimalizace
svých klíčových procesů, nebo je přizpůsobuje svým novým potřebám.
Procesní řízení je takový způsob řízení procesů v organizaci, který zdůrazňuje opakované procesy
a jejich průběh napříč celou organizací. Procesní řízení boří hierarchii vzniklou díky organizační
struktuře, díky níž podnik rozdělen na úseky, útvary či oddělení a každá organizační jednotka má své
odpovědnosti, činnosti a procesy. Pokud je totiž organizační struktura příliš funkčně zaměřená (tedy
každá jednotka dělá jen svoji specializaci), mají pracovníci tendenci vytvářet bariéry pro procesy
(hlavně komunikační a v předávání práce), které jdou napříč. To má pak negativní dopad na výkonnost
celé organizace.
Procesní řízení v praxi: Procesní řízení má jako prioritu proces bez ohledu na organizační strukturu.
Zdůrazňuje také zákazníka procesu (je jedno, zdali vnitřního nebe vnějšího) a člověka odpovědného
za celý průběh procesu (tzv. vlastník procesu). Ten je hodnocený podle toho, jak kvalitně je zákazník
procesu obsloužen. To zároveň vytváří jednoduché a přímé hodnocení účelnosti - pokud proces nepřináší
hodnotu zákazníkům nebo jiným procesům, neměl by existovat.
V procesně řízené organizaci je organizační struktura přizpůsobena procesům, které procházejí napříč
firmou. Celkový systém řízení tedy co nejvíce podporuje podnikové procesy. Tomu jsou přizpůsobeny
odpovědnosti pracovníků a rozdělení jednotlivých činností a to jak jsou pracovníci organizováni.
Ne všechny procesy v organizaci jsou ale opakované, ne všechny procesy procházejí napříč
celou organizací. Takže se nesmí procesní řízení přeceňovat a vnímat jako spása pro všechno.
Procesní přístup pomáhá zlepšovat zejména celkový přínos pro zákazníka (například zrychlení dodávky)
a pomáhá zvýšit celkovou efektivnost firmy (tím, že odstraní zbytečně vykonávané procesy
nebo procesy zjednoduší).
• Procesní řízení se uplatňuje především pro opakované a stejné procesy (například proces založení
účtu v bance).
• Každý proces má nějakého zákazníka.
• Každý proces poskytuje nějakou přidanou hodnotu svým zákazníkům.
• Každý proces lze změřit pomocí nějakých metrik (kvalita výstupů a jiné procesní metriky) a tyto
lze promítnout do motivačního systému.
• Každý proces má nějakého vlastníka (odpovědného člověka za celý svůj průběh).
• Všechny procesy mohou být trvale zlepšovány.
MAKROEKONOMIE 24
Procesní řízení musí být součástí kultury organizace a jeho úspěch vždy závisí na osobní angažovanosti
a zájem managementu firmy.
2.1.2 Procesní řízení vs. funkční řízení
Předchůdcem procesního řízení a zároveň bývalým zástupcem jednoho z nejhojnějších manažerských
přístupů řízení organizace (téměř po celých 200 let) je tzv. funkční přístup (funkční řízení).
Jeho autorem je Adam Smith.
Princip funkčního řízení tkví v rozložení výrobních procesů na menší jednodušší jednotky, tedy na
nejjednodušší úkony. Tato dekompozice složitých, sofistikovanějších činností na velmi jednoduché
kroky má jeden hlavní účel: tyto jednoduché, dekompozicí vzniklé úkony může pak provádět kterýkoli
nekvalifikovaný pracovník, na rozdíl od původních velmi složitých činností. Ovšem kromě této
velmi užitečné výhody má funkční řízení i řadu zásadních nevýhod. Tyto nevýhody následně vedou
ve funkčně řízených společnostech ke špatně dokumentovanému chování a postupům. Tyto chyby
a nedostatky jsou natolik zásadní, že efektivnost funkčního řízení byla náhle velmi oslabena a poklesla.
Proto tedy procesní řízení sesadilo funkční řízení z vedoucí pozice manažerského řízení organizace,
jelikož všechny nedostatky a nevýhody funkčního řízení odstraňuje.
2.1.3 Historie
Procesní řízení se vyvíjelo ve třech etapách (vlnách). První vlna probíhala kolem roku 1920. Hlavním
představitelem, který s ní byl spojený, byl Frederic Winslow Taylor. Procesy v pracovních postupech
měly být odděleny do samostatných manuálů. Process management byl označován jako „analýza
metod a procedur“. Druhá vlna skončila v minulém desetiletí. Tehdejší teorie byla taková, že u procesů
by měl proběhnout jednorázový ruční reengineering. Byl kladen důraz na BPR a to zejména
pány Champy a Hammer. Na začátku 90. let se snažili prosadit přechod na nový způsob řízení organizací.
Třetí vlna, která popisuje dnešní situaci, by již měla poskytovat tvorbu podnikových procesů
za pochodu. Existuje poměrně dostatek zkušeností z procesního modelování a jsou také známy dopady
při přechodu na procesní řízení. Bylo také vytvořeno několik základních standardů.
2.1.4 Výhody
Procesní řízení odstraňuje všechny nevýhody funkčního řízení. Kromě toho má i několik dalších hlavních
výhod, díky kterým je jedním z nejpoužívanějších a efektivních přístupů.
25 PROCESNÍ MANAGEMENT
Striktně definovaná zodpovědnost za proces
Zodpovědnost je v procesním řízení definována na všech úrovních a je striktně dodržována,
protože proces definuje aktivity, které nejsou předávány pryč z procesního týmu, a zodpovědnost
je tak dobře zpětně vysledovatelná. U funkčního řízení se tato výhoda nevyskytuje.
Možnosti optimalizace
Tato vysoká možnost optimalizace je dána množstvím informací, které popisy procesů poskytují.
Rozlišuje se optimalizace manuální nebo automatická s podporou softwaru.
Uložení know-how
Tato výhoda je nesmírně důležitá, jelikož je v dnešní době největší hodnotou společnosti
právě know-how. Procesní řízení vše usnadňuje tím, že know-how se neukládá v hlavách zaměstnanců,
nýbrž v podobě procesů, resp. v jejich popisech. Tyto informace lze pak následně
jednoduše sdílet a měnit.
Reakce na dynamické změny okolí
Pokud má společnost namodelovány procesy a řídí se jim správně, je pak pro ni mnohem
jednodušší reagovat na možné změny. Vše tedy spočívá jen v úpravě procesů a implementaci
těchto změn do běžného běhu firmy. Výsledek této výhody je v okamžité reakci na menší
změny v procesech a v kratších časových prodlevách, když se objeví změny větší.
Zprůhlednění organizace
Dnes se často vyskytuje vzájemná spolupráce mezi firmami. Firma disponuje dodavateli,
partnery a zákazníky. Aby vše fungovalo správně a vztahy byly efektivní, je potřeba pochopit
potřeby ostatních stran. Namodelováním procesů ve vztahu k ostatním organizacím je
umožněno definovat lépe tyto vztahy.
Podpora v informačních technologiích
Procesy, které byly úspěšně namodelovány, je možné implementovat pomoci informačního
systému. Výhodou implementace a namodelování procesů v informačním systému je efektivní
využití procesů.
ISO
Dnes hodně společností usiluje o dosažení určitého stupně kvality a o získání certifikátu ISO.
Aby mohl být certifikát udělen, je nutné, aby firma měla procesy písemně definovány a implementovány
v praxi.
MAKROEKONOMIE 26
Unifikace popisu pracovních postupů
Každá společnost, organizace má své definované pracovní postupy a chování. Je ovšem důležité
tyto postupy a chování nějakým způsobem popsat a definovat. Jednou z nejlepších
možností jsou právě procesy. Výsledný popis je pak unifikovaný a lépe čitelný. V případě nepoužití
procesů je popis chování pro každou část společnosti odlišný a neunifikovaný, což se
dá považovat za nevýhodu.
2.1.5 Nevýhody
Mezi hlavní nevýhody procesního řízení patří:
Obtížný přechod na nový způsob řízení
Nevýhody procesního řízení jsou velmi často spjaté s přechodem z funkčního (liniového) řízení
na procesní. Nejedná se v žádném případě o jednoduchý krok. Je třeba překonat funkční
způsob myšlení, změnit podnikovou kulturu, učinit řadu technologických změn apod. Velmi
často se stává, že přechod na nový způsob řízení (procesní řízení) není dotažen do konce
a změna způsobu řízení se nekoná.
Neochota zaměstnanců popisovat a překonávat know-how
Tato tendence neochoty je v ČR stále velmi patrná. Hlavní důvod zaměstnanců, proč tak činí
je, že by ztratili svou výhodu a stali se tak snadno nahraditelnými.
Méně častý výskyt pozic Business Analyst nebo Process Designers
U procesního řízení je hlavním předpokladem modelování a optimalizování procesů. Dle literatury
tuto činnost zastávají pracovníci na pozicích tzv. Business Analyst nebo Process Designers.
Ovšem u nás nejsou tyto pozice zcela běžné.
2.1.6 Procesní řízení a vývoj procesů
Pod pojmem procesní řízení si většina zasvěcených lidí představí definování procesů společnosti.
Kromě procesů má společnost také další cíle, např. zpřehlednění chování společnosti a umožnění
jejího vylepšování, což umožňuje opět procesní řízení a je to pro to základem. Jeden z hlavních důvodů
této činnosti je, že procesy umožní lépe pochopit chování společnosti, její strukturu, potřeby
27 PROCESNÍ MANAGEMENT
a slabé stránky apod. Pokud takto pochopíme celou společnost, je pak snazší ji i procesy efektivně
zoptimalizovat.
Uvedený obrázek Procesní řízení a neustálý vývoj popisuje procesní řízení a jeho vývoj. Ukazuje způsob
udržení neustálého vývoje ve společnosti.
• Strategie – V prvním kroku společnost nejprve stanovuje strategii, která je definována top-managementem.
Tato strategie definuje cíle a směr, kam bude společnost do budoucna směřovat.
Funguje jako vstupní informace aktivity, které mají na starosti modelování procesů.
• Modelování procesů – Výsledkem této fáze je popis procesů. Je většinou uložen ve formě dat
a slouží pro vytvoření důležité procesní mapy.
• Vykonávání procesů – V této fázi se procesy, které byly namodelované v předchozí fázi, implementují
do praxe. Těmito procesy se následně společnost řídí a její činnost naprosto odpovídá
modelu procesů. Zkrátka nesmí se od něj odchylovat a vše vykonávat v souladu s definicemi
daného vykonávaného procesu.
• Analýza procesů – Analýza procesů slouží k poskytnutí informací o procesech. Jedná se o velice
důležitý krok, jelikož bez něj by nebyla možné zkoumání ani optimalizace těchto procesů. Jako
zdroj pro analýzu slouží dvě předchozí fáze: Modelování procesů a Vykonávání procesů. Modelování
procesů poskytuje informace v podobě dat, jelikož popis proces je uložen ve formě dat.
Fáze Vykonávání procesů produkuje informace ze dvou možných zdrojů: od zaměstnanců realizující
procesy a z informačního systému společnosti.
• Optimalizace procesů – Optimalizace procesů obdržuje výstupy z předchozí fáze Analýza procesů.
Tyto výstupy jsou následně zpracovávány, aby mohly být provedeny návrhy vedoucí ke
zlepšení procesů a tím i aktivity společnosti. Výsledkem tak mohou být i malé i radikální změny
procesů, které vedou k efektivnějším výstupům společnosti. Pokud se jedná o menší změny,
jsou ihned aplikovány do procesů společnosti a to již zmiňovaným modelem procesů. V případě
větších změn, jsou návrhy nejprve zpracovávány top-managementem. Jejich vyhodnocení může
vést až ke kompletní změně strategie společnosti. Po tomto radikálním kroku probíhají opět
všechny zmiňované kroky: Strategie ⇒ Modelování procesů ⇒ Vykonávání procesů ⇒ Analýza
procesů ⇒ Optimalizace procesů.
MAKROEKONOMIE 28
2.1.7 Základní procesy procesního řízení
Obr. 3 Základní procesy procesního řízení
Procesy a jejich vazby dle metodiky PRINCE2
Procesní řízení projektu zahrnuje různé činnosti projektové metodiky, které jsou pro projekt nezbytné
a je třeba je provádět. Každá činnost má své stanovené pořadí, ve kterém by měla být vykonána.
Tyto činnosti mohou být přirovnány k určitým procesům (podprocesům). Existuje několik metodik,
které zavádí různé procesy (činnosti). Jedním z příkladů může být metodika PRINCE2, která
definuje 8 procesů. Některé z podprocesů, které budou později vysvětleny, mohou vypadat natolik
jednoduše, že by je bylo možné popsat jako činnosti. Ovšem metodika PRINCE2 je popisuje také jako
procesy a podprocesy z důvodu zachování pravidel a kvůli snazšímu pochopení.
Jedná se o tyto procesy:
• Začátek projektu (Proces Staring up a project – SU) – Tento úvodní proces je charakterizován
aktivitami a dokumenty, které je podle metodiky PRINCE2 nutné vytvořit a nadále realizovat
před celkovým zahájením projektu. Jedná se zejména o definování cílů a záměrů projektu, plánování
následující fáze projektu, návrh projektového týmu, schůzky projektového týmu apod.
• Inicializace projektu (Initiating a project – IP) – Inicializace projektu také patří mezi úvodní procesy.
Zahrnuje plánování kvality výstupu (cíle), plánování projektu, analýzu rizik a strategického
plánu, nastavení kontrol a standardů dokumentů.
• Plánování (Planning – PL) – Plánování je charakteristické vždy pro začátek nové etapy. Zahrnuje
vytvoření kostry plánu, definování a následnou analýzu produktu, stanovení činností a jejich
přiřazení zdrojům, plánování vytvoření kalendářního plánu využitelnosti lidských zdrojů, analýzu
rizik a konečně sestavení samotného plánu.
29 PROCESNÍ MANAGEMENT
• Řízení projektu (Directing a project – DP) – Jedná se o jeden z hlavních řídících procesů. Interaguje
s většinou ostatních procesů a řídí vlastně životní cyklus projektu (tj. od jeho inicializace
po jeho ukončení). Do tohoto procesu spadá schválení inicializace a projektu samotného, schválení
etapy plánu a uzavření projektu.
• Kontrola (Controlling a stage – CS) – Kontrola také patří mezi hlavní řídící procesy. Řídí vlastní
vykonávání činností projektu. Zahrnuje schválení průběhu etapy, sepisování a analýzu problémů,
kontrolu stavu etapy a jeho report, korekční činnosti, eskalaci problémů a přebírání hotového
pracovního balíku (artefaktu).
• Realizace (Managing product delivery – MP) – V tomto procesu se jedná o činnosti a podprocesy,
které zahrnují přijímání pracovního balíku, práce na tomto artefaktu a jeho následné pře-
dávání.
• Vymezení projektu (Managing stage boundaries – SB) – Tento proces navazuje na proces kontroly.
Patří sem činnosti pro změny v plánu projektu, pro změnu cílů nebo přínosů projektu, pro
úpravu seznamu rizik, report konce etapy a tvorbu krizového scénáře.
• Uzavření projektu (Closing a project – CP) – V tomto procesu jsou zahrnuty činnosti, které se
týkají tzv. post-mortu činností. Jedná se zejména o dekompozici projektu, identifikaci činností
a jejich návazností a zpětnou vazbu v rámci vyhodnocení projektu.
2.1.8 Procesní mapa (model)
Procesní mapu lze definovat jako schematické znázornění průběhu procesu jako sledu určitých činností
– výsledek mapování procesů. Jedná se o tzv. soubor aktivit a činností pracovníků podniku
souvisejících s činností podniku s cílem naplnit podnikatelský cíl. Jako základní prvek procesní mapy
je označován proces.
Procesní mapa znamená důležitý pojem v procesním řízení. Jelikož každá společnost disponuje velkým
množstvím procesů, a s přesáhnutím jejich úměrného zvladatelného množství rapidně klesá
jejich přehlednost a čitelnost, díky procesní mapě je umožněno jejich přehlednost zajistit a zachovat.
Tvorba procesních map zpravidla probíhá dle některé z modelovacích konvencí. Procesy jsou organizovány
do skupin, které jsou reprezentovány jedním procesem. Vznikají tak celé hierarchie pro-
cesů.
Jako příklad poslouží proces prodeje auta na obrázku Hierarchie procesů v procesní mapě.
MAKROEKONOMIE 30
V tomto hlavním procesu jsou zahrnuty tyto procesy:
• poptávka,
• nabídka,
• objednávka,
• financování.
Procesy poptávka a objednávka jsou dále děleny na další podúrovně, které znamenají další aktivity.
Procesy nabídka a financování se dále nedělí. Procesní mapa tedy znamená „pohled na procesy společnosti
od abstraktní úrovně až po detailní úroveň“.
Jak je z obrázku Hierarchie procesů v procesní mapě vidět, procesní mapa umožňuje pohled na procesy
z různých úhlů. Jak již bylo zmíněno, primární cíl je přehlednost a lepší orientace. V procesech
je pak umožněno se vyznat i tomu člověku, který princip chodu společnosti nezná.
2.1.9 Modelovací nástroje procesního řízení
V procesním řízení je potřeba určitý nástroj k zachycení modelu procesů. Nejlepší volbou je vizuální
nástroj a to z důvodu lepší přehlednosti a přesnějšího popisu procesu, což by běžný text v takové
míře neumožňoval. Takovýto grafický nástroj by měl obsahovat určitou notaci základních prvků procesů
jako je: samotný proces, aktivita, zdroj, dokument apod. Dále by měl umožňovat jako statický,
tak dynamický pohled na proces. Je také potřeba, aby daný vybraný nástroj pro vizualizaci procesních
modelů implementoval metodiku, kterou společnost (firma) využívá. Metodika totiž řídí kroky
jak uživatelů, tak návrhářů procesů a umožňuje tak rozlišení důležitých činností od těch méně podstatných
a pomáhá určit, co je v danou chvíli zásadní. Ovšem je ale důležité zmínit, že žádný, ani
sebelepší, modelovací nástroj sám o sobě nestačí k modelování procesů.
Existuje několik druhů modelovacích nástrojů:
• Obecné modelovací nástroje – Slouží primárně k modelování systémů. Jedná se o jazyky
UML, DFD či Petriho sítě.
• Speciální modelovací nástroje – Jejich primární účel je popis a modelování procesů. Jedná
se např. o BPMN.
31 PROCESNÍ MANAGEMENT
2.1.10 Procesní řízení: Jak si stojí firmy v ČR?
„Zlepšování podnikových procesů je dnes holou nezbytností pro udržení firmy na trhu. Během uplynulých
dvaceti let se již stalo, alespoň ve zdravějších ekonomikách, zvykem, že podniky, pod tlakem
svých zákazníků, žádajících stále lepší produkty a služby, soustavně uvažují o zlepšování svých procesů.
Zejména proto, že pokud zákazník nedostane, co žádá, má možnost se obrátit na mnoho konkurenčních
firem. To je síla konkurenčního prostředí – hlavní hodnoty tržní ekonomiky. A tak mnoho
firem začíná pracovat se svými podnikovými procesy formou jejich průběžného zlepšování. Tento
přístup je založen na porozumění a měření stávajícího procesu a z toho přirozeně vyplynuvším podnětům
k jeho zlepšování. Můžeme zde mluvit o jakémsi přirozeném procesním přístupu“. Těmito
slovy uváděl V. Řepa v časopisu Systémová Integrace článek na téma procesního řízení s názvem
„Zlepšování a (nebo?) inovace podnikových procesů“. Jedním z účelů tohoto článku tehdy bylo upozornit
na blok konference Systémová Integrace 2005, věnovaný právě procesnímu řízení firem. Čas
oponou trhnul a jsme téměř o rok starší. A také zkušenější – mezitím proběhla zmiňovaná konference,
na níž, ve zmiňovaném bloku, byly mimo jiné presentovány i výsledky průzkumu stavu procesního
řízení v České republice. Průzkum byl realizován v rámci projektu, sponzorovaném Grantovou
agenturou České republiky pod číslem 402/05/0228 a alespoň po dobu trvání tohoto projektu
bude pravidelně opakován. S výsledky projektu se může každý seznámit na webové stránce projektu
http://bpr.panrepa.org. (ŘEPA, Václav; ZÁMEČNÍKOVÁ, Jana. Procesní řízení: Jak si stojí firmy v ČR?)
Cílem tohoto článku je presentace výsledků výše zmiňovaného projektu a jejich diskuse v kontextu
informací o stavu této oblasti ve světě, čerpaných převážně ze zdrojů společnosti Gartner.
Procesní řízení je pojímáno jako cesta k revitalizaci a restrukturalizaci podniku. Jako hlavní příčinu
přechodu na nové způsoby řízení jsou uváděny změny v ekonomice, které nutí firmy flexibilně reagovat.
Při tradiční organizační struktuře (liniová, liniově-štábní) nelze tuto flexibility u podnikových
útvarů zaručit (z důvodů nespolupráce útvarů, nejasně vymezené odpovědnosti atd.). Procesní řízení
tyto nedokonalosti překonává. Zároveň je vnímáno jako nástroj ke zvyšování efektivnosti.
Když se řekne „zavedení procesního řízení“, lidé si to spojí s úsporami nákladů v rámci celé firmy
a s propouštěním. Cítí se ohroženi. Procesní řízení však představuje něco víc. Vezmeme-li to obecně,
můžeme procesy ve firmě rozdělit na hlavní (core) a podpůrné. Současným trendem je outsourcing
podpůrných procesů a specializace na procesy, které firmu živí a zároveň ji odlišují od ostatních fi-
rem.
Gartner definuje procesní řízení jako manažerský přístup pro řízení podnikových procesů za účelem
zlepšení provozní výkonnosti a flexibility. Zahrnuje metody, metriky, přístupy a softwarové nástroje
pro řízení a neustálé zlepšování činností a procesů v organizaci Každý proces musí mít definované
MAKROEKONOMIE 32
zdroje, odpovědné pracovníky, vstupy a výstupy procesu příslušné zdokumentování. Nesmíme zapomenout
zdůraznit, že procesy musí podporovat podnikovou strategii (90% firem z ČR se zavedeným
procesním řízením tak podle výsledků průzkumu skutečně z podnikové strategie vychází – viz
níže).
V rámci přechodu na procesní řízení je velmi důležitá fáze definování a popisu procesů (Business
Process Analysis, BPA). Příliš rozsáhlý popis všech procesů najednou potenciálně představuje zklamání
v podobě časových průtahů či nesplnění projektových cílů. Organizace si může procesy definovat
a navrhnout sama. Pokud však nemá dostatečné znalosti, pak je vhodné využít služeb konzulta
ční firmy. V rámci projektového týmu vlastní zaměstnanci urychlují celý projekt díky znalostem fungování
firmy. Jak se zdá, české firmy tuto variantu společné spolupráce využívají často a podle jejich
mínění splňuje svůj účel.
Procesní řízení (Business Process Management, BPM) mimo jiné skutečně souvisí se změnou organizační
struktury, nicméně tato změna neprobíhá jako „propustíme tolik a tolik lidí, a díky tomu
ušetříme na mzdových nákladech“. Jde spíše o zprůhlednění kompetencí a odpovědností konkrétním
rolím v podniku. Jakmile se vy řeší, kdo co dělá v procesu a kdo co má dělat, pak je jasné, že jsou
také odhaleny přebytečné a nevyužívané lidské zdroje. Zároveň musí být v organizaci určen člověk,
který bude nad procesním řízením dohlížet. Jak vyplývá z našeho průzkumu, může se jednat o samostatnou
pozici nebo o další pracovní náplň ředitele informatiky.
Překážky při zavádění procesního řízení (GARTNER, 2003):
1. Vnímání BPM jako čist ě technologické záležitosti.
2. Vnitropodnikové rozporné přístupy k BPM.
3. Zavádění BPM bez vhodné metodiky.
4. Nedostatek kvalifikovaných pracovníků.
5. Příliš obecný přístup.
6. Nezainteresovanost vedení i pracovníků.
Odpovědi respondentů průzkumu v ČR jsou částečně podobné - mezi největší překážky podle jejich
vyjádření patří:
1. obavy a nechuť ke změnám,
2. příliš rozsáhle definovaný projekt a špatně popsané cíle,
3. malá podpora vedením firmy,
4. nezainteresovanost pracovníků.
Z výsledků vyplývá, že kritickým faktorem úspěchu je přístup samotných zaměstnanců. Potvrzuje to
i fakt, že 66% respondent ů se zavedeným procesním řízením se trvale věnuje řízení firemní kultury.
33 PROCESNÍ MANAGEMENT
A proč se české firmy rozhodly pro procesní řízení? Firmy vnímají BPM především jako nástroj pro
zvyšování kvality služeb. 76% firem působí také na zahraničních trzích, kde je na kvalitu produktu
kladen velký důraz. Procesní řízení (převážně podle ISO norem, Six Sigma a metodiky ITIL) a možnosti
certifikace podle některých metodik představují pro tyto firmy nutnost.
Z výsledků průzkumu dále vyplynulo, že zavedení procesní řízení je pro 50% firem blízkou budoucnosti
(horizont 1-3 let). Je proto otázkou, nakolik se do té doby získají tyto firmy kvalifikované pracovníky,
nebo jak a s kým budou BPM zavádět.
Podrobnější komentované výsledky průzkumu:
Průzkum byl zpracován v průběhu května až června 2005. Na otázky o procesním řízení a reengineeringu
procesů odpověděly střední a velké firmy, téměř bez výjimky působící na zahraničních trzích
nebo se zahraniční účastí.
Rozdělení respondentů podle odvětví:
• bankovnictví, finance 14%,
• telekomunikace 6%,
• IT 21%,
• prodejní řetězce 11%,
• logistika 11%,
• utility 11%,
• jiné 17%,
• konzultační služby 9%.
Odpovědnost za procesní řízení ve firmě:
• manažer pro informatiku 40%,
• manažer procesů 20%,
• quality leader 4%,
• manažer jakosti 36%.
Zavedená pozice pro odpovědnost za procesní řízení ve firmě Odpovědi na otázku „kdo je odpovědný
za procesní řízení ve firmě“ ukázaly, že ve většině firem stále ještě převažuje „informatické
MAKROEKONOMIE 34
pojetí“ procesního řízení. Nicméně dobrým znamením je, že v téměř stejném počtu případů je procesní
řízení považováno za součást řízení jakosti. Jen (nebo dokonce již?). 20% firem pak má zavedenou
pozici manažera procesů. Předpokládáme, že viditelný trend posunu chápání procesního řízení
nikoliv jako technologické záležitosti se bude v budoucnosti dále prohlubovat.
Zdroj informací o reengineeringu:
• konference 45%,
• časopis 31%,
• internet 21%,
• vnitropodniková metodika 3%.
Drtivá většina firem čerpá informace o procesním řízení a reengineeringu procesů z odborných
zdrojů (konference, časopisy...). Pětina firem uvádí zdroje obecně veřejné (internet) a pouze 3% má
pro procesní řízení zavedenou vnitropodnikovou metodiku.
Stav procesního řízení firmy:
• zavedlo 59%,
• plánuje zavést během 1-3 let 35%,
• uvažuje o zavedení 6%.
Nadpoloviční většina firem považuje své řízení za procesní. Více než třetina jich plánuje přechod na
procesní řízení do tří let a jenom 6% se uvádí delší časový horizont.
Použitá metodika řízení procesů:
• ITIL 16%,
• COBIT 5%,
• ISO 42%,
• Britské standardy 5%,
• Six Sigma 11%,
• MMDIS 0%,
• Lean metodology 5%,
• žádná 16%.
35 PROCESNÍ MANAGEMENT
Odpovědi na otázku po používané metodice procesního řízení poskytly opravdu zajímavé informace.
Převažující podíl odpovědí „ISO“ dobře koresponduje s rozšířeným pojetím procesního řízení jako
součásti řízení jakosti, jak ukázala první otázka (viz výše). Na ostatních uváděných metodikách je též
dobře patrný stále ještě rozšířený technologický (resp. informatický) akcent. 16% firem přitom přiznává,
že k procesnímu řízení žádnou metodiku nepoužívá.
Důvody k přechodu na procesní řízení:
• snižování nákladů 18%,
• konkurenční tlak 9%,
• zvyšování kvality služeb 19%,
• zvyšování kvality produktu 18%,
• snížení časové náročnosti 5%,
• snaha odhalit své slabé stránky 7%,
• využití moderních technologií 13%,
• zavedení managementu jakosti do firmy 11%.
Nejčastěji udávanými důvody k přechodu na procesní řízení je zvyšování kvality a snižování nákladů.
Za nimi následují důvody technologické a řídicí (zavedení řízení jakosti). Nejméně rozšířené jsou potom
důvody pragmatické a situační, tedy konkurenční tlak a s ním související potřeba odhalit své
slabé stránky a snížit časovou náročnost výkonu. Celkově tak výsledky jasně potvrzují, že o procesním
řízení u nás stále rozhodují spíše motivy strategické a formální, než ty pragmaticky skutečné,
obvyklé v zemích, odkud tento trend přichází.
Význam reengineeringu:
• technologická změna 8%,
• zeštíhlení organizační struktury 17%,
• snižování počtu zaměstnanců 8%,
• zvýšení produktivity 29%,
• změna firemní strategie 15%,
• konkurenční výhoda 13%,
• změna starých zvyků 10%.
MAKROEKONOMIE 36
Otázka po hlavním významu reengineeringu a procesního řízení měla za cíl konfrontovat původní
očekávání (viz předchozí otázku) s nabytými zkušenostmi. To přirozeně omezuje skupinu relevantních
odpovědí jen na ty respondenty, kteří již nějakou zkušenost s procesním řízením mají. Přes toto
omezení je však z odpovědí patrná korespondence především v převažujícím strategickém a formálním
(i technologickém) pojetí procesního řízení.
Přínosy procesní změny:
Otázka po detailních přínosech procesní změny doplnila předchozí dvě otázky. I zde, v uvažovaných
přínosech je patrná jistá korespondence s odpověďmi na předchozí otázky. Jinak ponecháváme
představu detailních přínosů bez komentáře – její hlavní význam přijde až v konfrontaci s výsledky
opakování průzkumu v budoucnu.
krok k přechodu na znalostní řízení 0,0%,
implementace technologie (IT/ IS/ workflow) 4,7%,
nově definované principy finančního ohodnocení zaměstnanců 4,7%,
krok k přechodu na řízení jakosti 4,7%,
zvýšení produktivity práce 4,7%,
zjednodušení rozhodovacích procesů 7,0%,
nově definovaný vlastník procesů 7,0%,
zprůhlednění financování 7,0%,
zaměření se na klíčové procesy 7,0%,
podnět k outsourcingu podpůrných procesů 7,0%,
zeštíhlení organizační struktury 9,3%,
nově definované role 9,3%,
změna pracovních postupů 11,6%,
jasně definované pravomoci 16,3%.
Další důležité poznatky průzkumu:
V jednotlivých kapitolách výše je rozebíráno jen několik – těch klíčových - otázek a odpovědí na ně.
Kromě výše uvedeného přinesl průzkum též další detailnější poznatky, z nichž ty nejdůležitější uvádíme
na závěr:
37 PROCESNÍ MANAGEMENT
• Délka projektu reengineeringu a doba přizpůsobení se novým změnám záleží částečně na
velikosti firmy, ale v podstatě se jedná o kontinuální proces.
• V projektovém týmu 5-10 lidí pracují nezávislí konzultanti a vlastní zaměstnanci, kteří znají
fungování firmy. Konzultanti se osvědčují.
• Metodika reengineeringu bývá zvolena firmou v přípravné fázi projektu nebo je doporučena
konzultační společností.
• V čele projektu stojí řídící komise, jsou stanoveny standardy komunikace v rámci projektu.
Klíčovou osobou se ukazuje schopný projektový manažer zároveň jako
kritický faktor. Bez podpory top managementu by projekt nebyl úspěšný. Klíčovou fází projektu se
ukazuje správně stanovený rozsah (příliš velký) cílů a návrh procesů.
• Polovina respondentů už využívá určitou formu outsourcingu (IT i neIT služby).
• Zdá se, že firmy se také nezapomínají věnovat změně podnikové kultury. Na lidech záleží,
zda bude reengineering přijat (problémy: nechuť ke změně, malá zainteresovanost pracov-
níků).
2.2 Facility Management
2.2.1 Základy Facility managementu
Stať si klade za cíl představit Facility Management tak, jak ho definuje norma ČSN EN 15 221, přiblížit
vývoj tohoto oboru, vytýčit jeho cíl, určit způsoby, kterými je Facility Management realizován, vymezit
úrovně řízení, na kterých jsou procesy řízeny a konečně objasnit pozici a poslání Facility Manažera,
ať už na straně příjemce služby nebo na straně poskytovatele. Článek shrnuje základní fakta
a informace o dynamicky se vyvíjejícím oboru, který se postupem času stává nedílnou součástí našeho
pracovního života.
Facility management lze chápat jako integraci činností v rámci organizace k zajištění a rozvoji sjednaných
služeb, které podporují a zvyšují efektivitu vlastní základní činnosti. Integrovaný systém řízení,
jak v organizacích sladit pracovní prostředí, pracovníky a pracovní činnosti v sobě zahrnuje
principy obchodní administrativy, architektury, humanitních a technických věd. Cílem je posílit ty
MAKROEKONOMIE 38
procesy v organizaci, pomocí nichž pracoviště a pracovníci podají nejlepší výkony a v konečném důsledku
pozitivně přispějí k ekonomickému růstu a celkovému úspěchu organizace.
Technický Facility Management tvoří páteř portfolia služeb, je chápán komplexně, jako systémová
a integrovaná činnost definovaná v normě ČSN EN 15 221-1. Pod technickým FM rozumíme komplexní
technickou správu objektu, pokrývající každodenní technickou správu a údržbu i odborné revize,
servisy a audity. V rámci Facility Managementu jsou nastavené standardy tak, aby docházelo
ke konstantnímu zvyšování hodnoty nemovitostí. Právě v technické správě nemovitostí se skrývají
významné finanční úspory. Díky pečlivé správě svěřeného objektu nebo areálu lze prodlužovat životní
cyklus nemovitosti a šetřit prostředky na provoz. Facility management představuje smluvně
dohodnutý režim poskytování služeb. Vychází a významově připomíná tradiční správu budov. Tím se
název Facility management definitivně prosadil pro činnosti související se správou nemovitostí, a nejen
s ní.
Všeobecně uznávaná definice principů Facility Managementu je někdy nazývána „3P“.
Obr. 4 Základní procesy procesního řízení
Do oblasti působnosti Facility managementu spadají:
• lidské zdroje = Pracovníci (anglicky People),
• činnosti = Procesy = Práce (anglicky Processes),
• místo výkonu činnosti = Pracoviště (anglicky Place).
Optimálním provázáním těchto tří složek se vytvářejí podmínky, které zkvalitňují práci každého pracovníka
a které vedou k zefektivnění hlavního předmětu činnosti organizace (viz Obr. 4.).
39 PROCESNÍ MANAGEMENT
2.2.2 Historie a vývoj Facility managementu
S pojmem Facility management jsme se začali setkávat před rokem 1980 ve Spojených státech amerických
v souvislosti se správci budov či majetku. Před užíváním termínu Facility managementu (dále
FM) existovaly také profese zabývající se činnostmi, které připomínaly výkon FM, ale jejich výkon
nebyl řízený a zdaleka se mu nekladla důležitost jako dnes.
Do Evropy Facility management pronikl až počátkem 90. let. První země, které toto odvětví na našem
kontinentu zaregistrovaly, byly Skandinávské země, Velká Británie a Francie s Beneluxem. Německy
mluvící země zaregistrovaly toto odvětví až o 5 let později. Prvním postkomunistickým státem,
který se zapojil do celosvětové sítě Facility manažerů IFMA je Česká republika, která byla do
tohoto sdružení přijata v dubnu roku 2000. V současnosti má asociace členy, pobočky a přidružené
organizace po celém světě a pyšní se 18 000 členy pocházejících z 67 zemí a 130 poboček.
2.2.3 Cíl Facility managementu
Cílem Facility managementu je odlehčit organizaci od řešení problémů s podpůrnými činnostmi, pomoci
společnosti soustředit se na hlavní předmět podnikání a zároveň snažit se propojit tři oblasti
(3P = pracovníci, procesy, prostředí) a zefektivnit jejich vzájemné působení.
2.2.4 Insourcing
S pojmem „insourcing“ se setkáváme v případech, kdy určitou pracovní činnost, resp. službu, která
je podpůrnou, vykonáváme ve společnosti vlastními zaměstnanci. Insourcing tedy znamená zajištění
služeb vlastními zdroji, pod kterými si představme pracovníky, čas a prostředky organizace. Insourcingu
lze využít například pro snížení transakčních nákladů, z důvodů složité koordinace s externím
dodavatelem, z bezpečnostního hlediska, kdy se obáváme úniku důvěrných či pro existenci společnosti
životně důležitých informací.
2.2.5 Outsourcing
Outsourcingem se řeší vyčlenění činností, které nesouvisí s hlavním předmětem podnikání, za účelem
uvolnění finančních prostředků, lidských zdrojů, času a zařízení, a to externímu poskytovateli
těchto činností, který je vázán smluvně zajistit tyto činnosti v určité kvalitě a za úplatu. Outsourcing
není Facility management, je to součást všeobecného managementu a nástroj, kterým dosahujeme
zajištění vedlejších činností.
MAKROEKONOMIE 40
2.2.6 Úrovně řízení (strategická, taktická, provozní)
Společnost plánuje a řídí své aktivity a procesy celkem na třech úrovních. Těmto úrovním říkáme
strategická, taktická a provozní. Každá úroveň je určena časovým horizontem, ve kterém se plní jednotlivé
cíle a vize společnosti.
2.2.7 Strategická úroveň
Obr. 5 Základní procesy procesního řízení (KUDA, F.)
Strategické řízení na této úrovni má dlouhodobý charakter, více než 1 rok, zpravidla 3–5 let.
2.2.8 Taktická úroveň
Obr. 6 Základní procesy procesního řízení (KUDA, F.)
41 PROCESNÍ MANAGEMENT
Taktické řízení operuje v časovém horizontu jednoho roku, kdy se snažíme naplňovat strategické
cíle.
2.2.9 Provozní úroveň
Obr. 7 Základní procesy procesního řízení (KUDA, F.)
Na této úrovni se snažíme realizovat taktické záměry v horizontu týdne, měsíce, ročního kvartálu.
Časovou účinnost a hierarchii jednotlivých úrovní nejlépe znázorní Obr. 8.
Obr. 8 Základní procesy procesního řízení (KUDA, F.)
MAKROEKONOMIE 42
2.2.10 Facility manažer
V prvé řadě je potřeba objasnit, že existují dva druhy Facility manažerů – jeden na straně organizace
(interní) a druhý na straně externího poskytovatele služeb. Má-li organizace svého vlastního interního
Facility manažera, je veškerá komunikace s externím dodavatelem řešena přes něj a výrazně se
tak sníží nedorozumění v komunikaci a v udávání dat.
• Facility manažer je zodpovědný za řízení všech FM činností ve společnosti. Jeho prvořadým
úkolem je jejich naplánování, řízení, kontrolování a vyhodnocení. Specifickou roli má externí
Facility manažer, který je řídícím pracovníkem FM poskytovatele. Interní Facility manažer
je předně řídící pracovník, jehož základním posláním je nalézt takovou formu Facility
Managementu (podpory společnosti), při které za akceptovatelných nákladů dochází
k nejkvalitnější podpoře všech zaměstnanců společnosti, k optimálnímu zajištění evidence
a chodu nemovitostí a majetku (vybavení), (KUDA, F., E. BERÁNKOVÁ, E., 2012).
2.3 Facility Management v České
republice
2.3.1 Úvod
Dodavatelské řetězce FM - služeb se stávají komplexnější ale také složitější z hlediska řízení. Zatímco
globalizace vzala na sebe velký díl odpovědnosti za tento nárůst složitosti, téměř ve všech aspektech
FM řetězce však dochází k tomuto vývoji. Dochází k rozšiřování FM - služeb na nové regiony a klienty
vytvářením partnerství a aliancí vycházející z outsourcingu. Každá z těchto podpůrných činností
může vytvářet hodnoty vycházející z komplexního poskytování FM - služeb a tvoří to, co považujeme
za pozitivní a potřebné. Tento stav se výrazně dotýká simplifikace rozsahu FM a narůstáním značné
složitosti v řízení dochází k výraznému snížení při- dané hodnoty jak pro klienta, tak také pro poskytovatele.
Neochvějné pře- svědčení firem o jejich růstu z pohledu objemu poskytovaných FM - služeb
na rostoucí požadavky zákazníků podporuje určitou nepředvídatelnost vy- volanou konkurenčním
bojem spočívá v tom, že v organizační struktuře dnešních FM společností je nalezeno mnoho zbytečných
složitostí. Zatím- co první FM - služby vstupovaly ke klientům s jistou aureolou a obdivem
klientů, dnes spíše komplikují různé operace a vedou k vyšším nákladům. Učit se rozpoznávat, kdy
je složitost odůvodněna, je životně důležité pro udržitelný a dlouhodobý růst. Ukazuje se, že řešení
43 PROCESNÍ MANAGEMENT
negativní složitosti vycházející z komplexního přístupu v poskytování FM - služeb může přinést strategické
výhody za předpokladu, že si tento syndrom včas uvědomíme a začneme ho léčit tak, aby
komplexní FM přinášel očekávané výhody. K této teoretické úvaze jsem došel na základě výsledku
při benchmarkingovém srovnání prvního výzkumu vybraných FM společností (viz obrázek č. 3) a dále
ze studia Vlčkovy „hodnoty pro zákazníka“). Tato část se proto bude hlouběji nořit do komplexnosti,
a podíváme se na to, jak v dnešní době negativní vliv může ovlivnit podnikání FM organizací. Dále
prozkoumáme nejčastější ovladače těchto problémů. Pak můžeme otevřít diskusi o významu komplexního
řízení FM firem jako možné obrany proti nestabilitě doložením přínosu řízení podpůrných
činností a snížení jejich složitosti ve zdravotnictví.
2.3.2 CO JE KOMPLEXNOST?
Komplexnost míří dodat do organizační struktury FM firmy stále větší portfolio FM - služeb, funkcí
a možností. Povzbuzovány inovací a naplánovaným objemem poskytování FM - služeb, plus nedočkavostí
uspokojit každou potřebu zákazníků, firmy FM nevědomky vítají složitost do svých procesů.
Spotřebitelská poptávka a logistika často komplikují stávající provoz podpůrných činností z důvodů
o uspokojení co nejširší poptávky v jakékoli sérii, velikosti a době zpracování.
Pokud klient upřednostňuje setrvalý nárůst výroby nebo primární činnosti, mnohé podniky služeb
rozšiřují portfolio většího množství FM - služeb. Reakce na tento stav může přinést pozitivní změny
do FM společností včetně přidané hodnoty. Pokud firemní portfolio FM - služeb je vychýleno s požadavky
trhu, tak počet cenových bodů, rozšíření provozních středisek, a další FM - služby přestávají
tvořit přidanou hodnotu pro klienty. Stávají se hrozbou místo výhodou. Jedná se o komplexnost,
která se projevuje ve své „špatné“ anebo „negativní“ formě.
Pokud FM společnost nevyužívá mechanismus řízení celého svého portfolia FM - služeb, stane se
nedílnou součástí procesů klienta a náklady po- stupně budou stoupat. Časem náklady na komplexnost
prosáknou do všech složek FM - služeb. Toto je známé jako „složitá daň“. Motivací vytrvalého
sledování poptávky klientů, růst FM firmy nakonec se dusí pod tou- to zátěží. Management složitostí
může FM firmám pomoci prolomit tento způsob. Řešením problému komplexnosti, FM firmy mají
lepší předpoklady k tomu, aby mohly zvážit veškeré náklady potřebné pro přidanou hod- notu, a tak
se mohly rozvíjet efektivněji. Ale identifikace složitostí není vždy snadná. Ve firmě, která se zabývá
různými FM - službami, výsledky komplexnosti mohou být velice dobře viditelné. Například velké
logistické centrum s mnoha sklady a hotovými výrobky. Složitost může být mnohem hůře identifikovatelná
zejména při poskytování FM - služeb v oblasti životního prostředí, kde tyto služby nejsou
fyzicky přítomné.
MAKROEKONOMIE 44
Z výzkumu vyplývá, že existuje sedm hlavních vlivů složitosti hodnotového řetězce: organizační, procesní,
technologický, výrobní, značky, odbytové- ho kanálu a klientský. Tyto složitosti jsou zobrazeny
na obrázku č. 9. Některé ovladače (vlivy) složitostí budou mít různý vliv na společnosti FM. Prvním
krokem k jejich identifikaci je prověrka procesního řízení v přímé vazbě na inovační pojetí hodnoty
poskytovatele FM - služeb.
Obr. 9 Vlivy funkčního a hodnotového přístupu (Vlček, R., 2008).
2.3.3 Proč je hodnotové inženýrství důležité?
Hodnota pro klienta je důležitý ukazatel, protože výrazně ovlivňuje efektivnost společnosti. V citovaném
výzkumném záměru VŠB-TU FAST v Ostravě byly identifikovány FM - služby, které poskytují
jednotlivé FM společnosti a představují snahu vybudovat velmi komplexní portfolio FM - služeb.
Vzhledem k jednorázovému zjištění výsledků jednotlivých poskytovatelů FM - služeb a dále zatím
neanalyzovaným procesům a čisté hodnotě pro zákazníka (ČHZP), nebylo možné určit skutečnou
hodnotu nepotřebných nákladů poskytovaných FM - služeb. Projekční tým analyzoval údaje a bylo
jasné, že z těchto podkladů by mohl vzniknout dojem, že jde o velmi povrchní a veskrze nesprávný
přístup. Přesto je možné z pouhého pozorování tvorby cen za poskytované FM - služby se domnívat,
že předpokládaný, nepotřebný výdaj zdrojů nebyl spojen s požadovaným přírůstkem užitku, kvality,
časovosti a komplexnosti FM - služeb. Nabízí se možné řešení výzkumného záměru koncentrované
na to, jak stejné funkce FM - služby zajistit (poskytovat) s nižšími náklady. Ty varianty, které požadovanou
funkci zajišťují s vyššími náklady, logicky považovat za místo a zdroj nepotřebných nákladů.
Při tomto vyhledávání neužitečných, resp. nepotřebných nákladů dbát na to, aby se v žádném případě
nesnížila kvalita, bezpečnost, atraktivnost či požadovaná úroveň parametrů poskytovaných FM
- služeb. Zkušenosti z navrhování a realizace alternativ zajišťujících požadované funkce nás přivádějí
45 PROCESNÍ MANAGEMENT
k poznání, že se kvalita (užitek) tak- to poskytovaných FM - služeb často zvyšuje. Miles svou „hodnotu“
(V =Value), ač sevřenou do jednoduchého vztahu:
V = F / C = (1)
Kde F=funkce,
C=náklad na zajištění FM - služby, resp. výrobní funkce.
Nepotřebné náklady z „3P“ procesů a systémů mají trojí dopad: identifikují náklady, které nelze započíst
na trhu FM – služeb, zneklidňují Facility Management, jsou spojeny s „3P“, které by měly být
zaměřeny na růstové příležitosti.
Obr. 10 Nepotřebné náklady často činí 11 až 22 procent z celkových nákladů FM – služby (Vyskočil, V. K., 2011).
Získáním transparentnosti, pokud jde o zdroje diverzifikace nákladů (hodnotové analýzy), FM společnosti
mohou určit skutečnou cenu servisu a v dalším kroku, poskytovat tyto zdroje levněji. V důsledku
toho, FM společnost pak může zvýšit přidanou hodnotu svých FM - služeb na trhu, který pomůže
stimulovat jejich růst. Vliv diverzifikace se liší v závislosti na druhu FM - služby, jak je zobrazeno
na obrázku 11. Rozsah dopadu se určuje podle stupně přizpůsobení, potřebného ke splnění individuálních
požadavků zákazníků nebo délky životních cyklů objektů a TZB (viz obr. 10.).
Obr. 11 Vliv diverzifikace FM – služeb v závislosti na odvětví průmyslu (Vyskočil, V. K., 2011).
MAKROEKONOMIE 46
Počet značek, modelů a distribučních kanálů v rámci FM - služeb může zrychlit snižování nepotřebných
nákladů a zvyšování ČHZP:
ČHZP = Up – C (2)
kde: Up = peněžní ocenění (cena) užitku nabízené FM - služby,
C = reálná tržní cena FM - služby.
2.3.4 Komplexnost je zpětně – funkční
FM společnosti, které mohou skutečně rozlišovat mezi poptávkou zákazníků a nezbytnou možností
růstu, jsou v mnohem lepší pozici při řešení otázky komplexnosti, než ty společnosti, které nedokážou
pochopit toto rozlišení. Vyhodnocování kompromisního řešení mezi celkovými náklady a hodnotou
nepotřebných nákladů není jednoduché. To není překvapivé, uvažujeme-li, že komplexní přístup
k poskytování FM - služeb nevěnuje tomu odpovídající pozornost:
Cenu užitku FM - služby stanovují klienti sami. Tito klienti se ve svém rozhodování chovají v souladu
se spotřební logikou, tzn., že by v zásadě chtěli u FM - služby cenu co nejnižší. Přímé dotazování
klientů na výši ceny, která by měla od klienta charakter doporučení, nemá proto valný smysl. Proto
formulujeme dotazování na cenu, která by byla ještě maximálně akceptovatelná, např. těmito slovy:
„Za jakou maximální cenu byste byl ještě ochoten danou FM - službu zaplatit?“
Další pomůckou by mohl být ceník, kde bude odstupňované rozpětí nabídnutých cen FM - služeb
závislé na charakteru a povaze užitku poskytované FM - služby. Klient stanovující cenu užitku prochází
v nabídnuté cenové stupnici odspodu vzestupně uspořádané stupnici cen, až dojde k hranici,
která podle klienta odpovídá jeho maximální ochotě za FM - službu zaplatit. Klienti tak určují horní
akceptovatelnou cenu na cenové stupnici (ceníku FM - služeb). Různé kognitivní programy, jež jsou
formalizovány do určitých schémat, která bývají označována jako „kognitivní algebra“. Stanovení
cen nebo alespoň odhadů cenových úrovní v závislosti na tom, jakou pozici budoucí klient zastává a
jaké hodnocené FM - služby jsou proponovány. Zda jde o služby vysoce odborné, standardní nebo
levné, superprémiové nebo prémiové atd. Určitou možnost cenových odhadů poskytují komparace
konkurenčních FM - služeb s užitky podobnými užitku poskytované FM - služby. Společnosti, které
podporují silnou interakci mezi nabídkou, zajištěním a prováděním FM - služeb, dovedou velmi
dobře zvládat komplexnost. Samozřejmě, že stupeň interakce mezi jednotlivými kroky poskytování
FM - služeb je znamením toho, jak dobře FM společnost bude řídit její komplexnost. Příliš mnoho
společností stále trpí nedostatečnou úrovní IT/IS a jsou zřídka propojeny ve své vnitřní struktuře
přes různé funkce. Ve správě nemovitostí a objektů (např. pasporty stavební, technický a personální
47 PROCESNÍ MANAGEMENT
[Viz TESCO SW a. s.]) jsou obecně ochotni akceptovat nižší než ideální podmínky zajištění požadovaných
FM - služeb, pokud to znamená, že se uzavře dohoda. Funkce rozsahu požadovaných FM - služeb
je zaměřena na tvorbu „zcela nových“ služeb na rozdíl od modulárního přístupu, který by vedl k
omezení kreativity. Obě tyto tendence přidávají náklady napříč hodnotovým řetězcem v tomto od-
větví.
Hodnotová analýza má zpětný funkční charakter. To je důvod, proč řízení nepotřebných nákladů
vyžaduje silné vedení na vyšších úrovních podnikání. Příliš často však pozornost vrcholového vedení
je soustředěna jinde, aniž by někdo na úrovni top managementu, který dohlíží na hodnotovou
stránku poskytování FM - služeb si uvědomil, že je téměř nemožné pro firmy zhodnotit nepotřebné
náklady, vyplývající ze složitosti poskytování FM - služeb a zvážit behavioristický přístup proti skutečným
výhodám poskytovaných FM - služeb konečnému zákazníkovi.
2.3.5 Závěr
Učit se řídit a odhalovat nepotřebné náklady kompromisním řešením, může být velmi pomalý proces.
Většina FM společností jsou pod trvalým tlakem dosažení hmatatelně rychlých zisků, což je důvodem
k tradičnímu jedno- rázovému úsilí řešení hodnotového přístupu a ono kouzelné slovo
funkční se často soustředí na snížení nákladů prostřednictvím racionalizace skladového hospodářství
(SKU - Stock Keepiny Unit), než na zdůrazňování jeho strategického významu.
Pochopení toho, že komplexnost může být dobrou věcí v těch případech, kde Facility manažeři mohou
rozhodnout, kdy omezit anebo přidat v analytickém úsilí hledání nepotřebných nákladů.
Správná úroveň komplexního řešení zvyšuje konkurenceschopnost nabídky FM služeb.
Procesním řízením rozumíme manažerskou disciplínu (ale i technologii), opřenou
o uchopení struktur firmy (instituce), její architektury a jejího řízení prostřednictvím
podnikového modelu, který musí podchytit základní rozměry podnikání – jeho cíle,
hodnototvorné procesy a jejich organizační, znalostní a informační infrastruktury
včetně podpůrných technologií. Procesní řízení je takový způsob řízení procesů v organizaci,
který zdůrazňuje opakované procesy a jejich průběh napříč celou organizací.
K výhodám procesního řízení řadíme zejména striktně definovanou zodpovědnost za
proces, možnosti optimalizace procesů, uložení know-how za účelem jejich co nejjednoduššího
sdílení a změn, reakce na dynamické změny okolí, zprůhlednění organizace,
podpora v informačních a komunikačních technologiích (ICT), vazba na získání
certifikátu ISO a v neposlední řadě unifikace popisu pracovních postupů. K hlavním
nevýhodám procesního řízení patří zejména obtížný přechod na nový způsob řízení,
MAKROEKONOMIE 48
neochota zaměstnanců popisovat a překonávat know-how, méně častý výskyt pozic
Business Analyst nebo Process Designers. K základním procesům procesního řízení
(dle metodiky PRINCE 2) patří začátek projektu, inicializace projektu, plánování, řízení
projektu, kontrola, realizace, vymezení projektu a uzavření projektu. Procesní mapa
(model) je schématickým znázorněním průběhu procesu jako sledu určitých činností
(též výsledek mapování procesů). Jedná se o soubor aktivit a činností pracovníků podniku,
souvisejících s činností podniku s cílem naplnit podnikový cíl. Základním prvkem
procesní mapy je proces.
1. Analyzujte systém řízení ve svém podniku (instituci)!
2. Sestavte mapu procesů vaší organizace a uplatněte na ní princip efektivity a účinnosti
manažerské práce!
3. Seznamte se s výsledky výzkumu „zlepšování se a (nebo) inovace podnikových
procesů“ a posuďte, jak koreluje stav procesního řízení ve vaší firmě s jeho vý-
sledky!
Literatura k tématu:
[1] CIENCALA, J. a kol. Procesně řízená organizace. Tvorba, rozvoj a měřitelnost procesů.
1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011, 204 s.ISBN 978-80-7431-044-
7.
[2] FIŠER, R. Procesní řízení pro manažery. Jak zařídit, aby lidé věděli, chtěli, uměli
a mohli. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2014, 173 s. ISBN 978-80-247-5038-5.
[3] GRASSEOVÁ, M., a kol. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. 1. vyd.
Brno: Computer Press, 2008, 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7.
[4] HAMMER, M., J CHAMPY, Reengineering the corporation: A Manifesto For
Business Revolution. New York: Harper Business, 1993. ISBN 0-88730-687-X.
[5] KUDA, F., BERÁNKOVÁ, E. Facility management v technické správě a údržbě budov.
Professional Publishing, 1. vydání, 2012, ISBN 978-80-7431-114-7
[6] KUDA, F., BERÁNKOVÁ, E., SOUKUP, P. Facility management v kostce pro profesionály
i laiky. Nakladatelství FORM Solution, první vydání 2012, ISBN 978-
80905257-0-2.
[7] ŘEPA, V.: Podnikové procesy – modelování procesů a informační systém podniku.
Praha, Grada Publishing, 2005
[8] ŘEPA, V. Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. 1. Vyd. Praha: Grada
Publishing: 2006. 265 s. ISBN 80-247-1281-4.
[9] ŘEPA, Václav, J. ZÁMEČNÍKOVÁ, Procesní řízení: Jak si stojí firmy v ČR?
49 PROCESNÍ MANAGEMENT
[10]SINUR, J., J. THOMPSON, The Business Process Management Scenario, Gartner,
2003.
[11] SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,
2011, 223 s. ISBN 978-80-247-3938-0.
[12]ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing,
2007, 293 s. ISBN 978-80-247-1679-4.
[13]ŠTRUP, O. Základy Facility Managementu. 1. vyd. Praha: Professional Publishing,
2014, 156 s. ISBN 978-80-7431-143-7.
[14]TUČEK, D., M. HRABAL, L. TRČKA, Procesní řízení v praxi podniků a vysokých škol.
1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2014, 272 s. ISBN 978-80-7478-674-7.
[15]VEBER, J. a kol.: Management- základy, prosperita, globalizace. Praha: Management
Press, 2000, ISBN 80-7261-029-5.
[16]VYSKOČIL, V. K., O. ŠTRUP, Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (Facility
Management). 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 288 s. ISBN 80-
86419-45-2.
[17] VYSKOČIL, V. K., O. ŠTRUP, M. PAVLÍK, Facility Management a Public Private Partnership.
1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007, 262 s. ISBN 978-80-86946-
34-4.
[18]VYSKOČIL, V. K. Facility Management – případové studie. 1. vyd. Praha: Professional
Publishing, 2008, 77 s. ISBN 978-80-86946-70-2.
[19]VYSKOČIL, V. K. Facility management – procesy a řízení podpůrných činností. 1.
vyd. Praha: Professiobal Publishing, 2009, 176 s. ISBN 978-80-86946-97-9.
[20]VYSKOČIL, V. K., a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
Professional Publishing, 1. vyd., 2010, ISBN 978-80-7431-046-1.
[21]VYSKOČIL, V. K. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2010, 415 s. ISBN 978-80-7431-022-5.
[22]VYSKOČIL, V. K., F. KUDA, Management podpůrných procesů Facility Management.
2. dopl. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-
80—431-046-1.
[23]ČSN EN 15221 Facility Management – Část 1: Termíny a definice. Praha: Český
normalizační institut, 2007.
[24]IFMA CZ. Dostupné z http://www.ifma.cz.
[25]TESCO SW, a.s. Dostupné z http://tescosw.cz.
Kapitola 3
Rozhodování typu „Make
or Buy“
Po prostudování kapitoly budete umět:
• Pochopit přínos rozhodování mezi vlastním provozováním činností a jejich out-
sourcováním.
• Posoudit vhodnost využití outsourcingu/insourcingu pro kteroukoliv podpůrnou
činnost v organizaci.
Klíčová slova:
„Make or Buy“, Outsourcing, Offshoring, Outplacement, klíčové procesy, strategické
podpůrné procesy, podpůrné procesy.
51 ROZHODOVÁNÍ TYPU „MAKE OR BUY“
3.1 Rozhodování typu „Make or Buy“
3.1.1 Make or Buy
Vyrobit nebo nakoupit? V oblasti pořizovací logistiky tato strategie souvisí s rozhodováním pro nákup
nebo výrobu určitého výrobku nebo dílu výrobku, který se podílí na kompletaci výrobku v podniku.
Při rozhodování je třeba porovnat náklady na nákup a pořízení komponentu s náklady na
vlastní výrobu.
Rozhodovací kritéria: kvalita, know-how a investice, výrobní kapacity (plochy, zařízení, personál,
atd.), situace na trhu a tedy i prodejní množství, technologie výroby.
3.1.1.1 Kdy se klade otázka Make or Buy?
• při založení podniku,
• při snížení kapacit,
• při prodloužení pronájmu,
• při zavedení nové výroby, případně reorganizaci výroby,
• při obnově výrobních prostředků,
• při změně dodávek, dodavatelů nebo změně situace na trhu (růst poptávky, pokles poptávky,
snížení nebo růst nabídky),
• při změně množství objemu výroby, cenové struktury dodávek,
• při změně požadavků odběratelů.
3.1.1.2 Co může způsobit nesprávné rozhodnutí?
• nástup konkurenčního podniku a následná ztráta trhu,
• krach podniku (likvidace podniku),
• nevyhnutelná změna sortimentu vyráběných výrobků.
MAKROEKONOMIE 52
3.2 Outsourcing
Outsourcing (angl. Out - vně, a Source - zdroj) znamená, že firma vyčlení různé podpůrné a vedlejší
činnosti a svěří je smluvně jiné společnosti čili subkontraktorovi, specializovanému na příslušnou
činnost. Je to tedy druh dělby práce, činnost však není zajišťována vlastními zaměstnanci firmy, nýbrž
na základě smlouvy. Typicky se jedná o činnosti jako je úklid, údržba, doprava nebo správa počítačů
(IT). Outsourcing se považuje za obchodní rozhodnutí, které má vést ke snížení nákladů a (nebo)
k soustředění na hlavní činnosti firmy, a to v zájmu její konkurenceschopnosti.
3.2.1 Outsourcing a offshoring
Často se pojem outsourcing zaměňuje za offshoring (angl. off-shore, doslova mimo břehy) nebo outplacement
(doslova „vymístění“). Zatímco outsourcingem se rozumí vyvedení činnosti na třetí
stranu, offshoring znamená přesun výroby do zahraničí bez ohledu na to, zda výrobu provádí jiná
firma nebo jde pouze o přestěhování vlastní továrny. Pro přemístění výroby do zahraničí se někdy
používá termín offshore outsourcing, ale stačí mluvit o outsourcingu, protože pro firmu není rozhodující,
kam je činnost převedena, ale za jakých podmínek (zejména cenových) je vykonána.
3.2.2 Historie outsourcingu IT
Outsourcing znamená uskutečňování činností prostřednictvím jiných subjektů (firem). Metoda outsourcingu
se provozuje již od sedmdesátých let a v letech osmdesátých se stala pro mezinárodní
koncerny, jako např. Kodak, Xerox, GM, apod., součástí podnikových procesů pro vybrané podpůrné
oblasti. V České republice máme dlouhodobou tradici v poskytování outsourcingu. Fungují tak mj.
některé závodní jídelny, které využívají služeb outsourcingových společností jako jsou například
firmy Sodexho a Eurest. V oblasti IT využívají outsourcing společnosti, které poznaly, že vlastní vývoj
a údržba jejich informačního systému je pro ně z ekonomického hlediska nevýhodná. Využívají služeb
počítačových firem - poskytovatelů outsourcingu, kterým předají odpovědnost za návrh, budování
a správu jejich informačního systému.
53 ROZHODOVÁNÍ TYPU „MAKE OR BUY“
3.2.3 Důvody využití outsourcingu
Firmy, specializující se na daný obor, mají zpravidla mnohem proškolenější a v dané problematice
zkušenější pracovníky. Odpovědnost za problematiku nese jiný subjekt a výchozí firma se může plně
věnovat svému oboru. Náklady na zajištění specializované činnosti jsou při využití outsourcingu zpravidla
nižší. Zajišťování služeb pomocí outsourcingu je celosvětově zvyšujícím se trendem.
3.2.4 Co lze outsourcovat?
Obecně se velmi často v souvislosti s outsourcingem hovoří o možnosti v oblasti IT. Tedy například
o dodávce a pravidelné obnově hardware či o služby v oblasti správy počítačové sítě. Může se jednat
samozřejmě i o správu webových stránek a prezentací atp. Nicméně oblast IT není jediná, která je
vhodná pro outsourcing. Zajišťovat služby prostřednictvím externí společností lze rovněž například
v oblastech:
• Údržba komunikací
• Úklid prostoru
• Stravování
• Ostraha objektů
• Personální záležitosti
• Public Relations
• Marketing
• Firemní tisk
• Obchod
• Logistika
• Účetnictví
• Mzdové účetnictví
• Údržba objektů a řadě dalších.
MAKROEKONOMIE 54
3.2.5 Varianty outsourcingu IS/IT
• outsourcing podnikového procesu (BPO - Business Process Outsourcing)
• outsourcing komplexního IS/IT
• částečný outsourcing IS/IT
• outsourcing vývoje IS/IT
3.2.6 Outsourcing – kdy, jak a proč
Každá firma má v plánu vlastní rozvoj. Ať už jsou kontury tohoto plánu jakkoliv přesné, často dochází
v rámci expanze k situaci, kdy je nutná velmi pečlivá rozvaha. Na které činnosti se vyplatí outsourcing?
Které je naopak vhodné nechat „in house“? Jaké náklady jsou pro outsourcing relevantní, kdy
je třeba i konečné rozhodnutí zrevidovat?
Outsourcing znamená přesun některých činností, které byly dosud prováděny interně, externímu
dodavatelskému subjektu. Při rozhodování „make or buy“ je třeba vzít v úvahu více faktorů. Outsourcing
chápeme jako jeden z nástrojů strategického řízení firmy, je to nástroj optimalizace využití
podnikových zdrojů. Jinak řečeno – outsourcing řeší situaci, kdy pro zajištění konkrétního produktu,
procesu nebo služby má firma nedostatečné know-how, popřípadě technologické nebo personální
kapacity.
3.2.7 Ve firmách existují 3 typy činností:
• Klíčové procesy (core competences). Toto jsou procesy nutné k „přežití firmy“, vytvářející zboží
nebo služby, které mají pro firmu strategický význam.
• Strategické podpůrné procesy. Tyto jsou bezprostředně podřízeny klíčovým procesům firmy.
• Podpůrné procesy. Klíčovým procesům dodávají jen omezenou přidanou hodnotu.
Poslední zmíněná kategorie je logicky prvním kandidátem pro outsourcing, s větší mírou obezřetnosti
je vhodná také kategorie druhá. Klíčové procesy v drtivé většině zůstávají interní záležitostí.
55 ROZHODOVÁNÍ TYPU „MAKE OR BUY“
3.2.8 Typickými důvody, které firmu k outsourcingu
dovedou, jsou tyto:
• Malá opakovanost činnosti
• Nedostatečné know-how
• Potřeba využít vlastní zdroje pro klíčové procesy
• Zvýšení úrovně logistických služeb (zrychlení dodávek, spolehlivost, menší chybovost atd.)
• Potřeba předvídatelnosti nákladů
Outsourcing jako takový s sebou nese samozřejmě také rizika a to zejména v podobě závislosti na
dodavateli, jeho renomé a schopnosti držet závazky. Proto, pokud rozhodnutí pro outsourcing
padne, je vhodné volit dodavatele velmi pečlivě, ideálně tvořit strategická partnerství se synergickým
efektem.
3.2.9 Co je tedy třeba zohlednit při outsourcingu?
• Pokud se rozhodujeme pro outsourcing s cílem snižování nákladů, měli bychom nejdříve důkladně
analyzovat důvody, proč jsou náklady vysoké. Třeba se dají snadno odstranit jinak.
• Měli bychom brát v úvahu nejen výhody a přínosy, ale také případná rizika.
• Pečlivě vymezit všechny nákladové položky – zaměřit se především na ty skryté, na ty, které
vzniknou i které zaniknou.
• Pracovat bychom měli pouze s náklady, které se u jednotlivých variant liší, tzv. utopené náklady
do rozvahy nepatří.
• Relevantním faktorem mohou být také náklady ušlých příležitostí.
• Vymezit činnosti i hodnocení jejich úrovně procesním pohledem, při kalkulaci nákladů lze využít
např. Activity Based Costing (metoda dílčích aktivit).
Porovnání jednotlivých nabízejících se variant je třeba precizně analyzovat. Při dlouhodobém řešení
firemní efektivity outsourcingem je strategie rozhodování pro další konkurenceschopnost firmy klí-
čová.
V případě outsourcingu logistických služeb mluvíme především o přenechání starosti o skladování,
vedení skladu, paletizaci zboží, balení, etiketování, kompletaci zakázek, celní služby, pojištění zboží
MAKROEKONOMIE 56
ve skladu i při přepravě, distribuci zboží, zpětné informace o dodaných zásilkách, překládku zboží,
manipulaci s materiálem, přepravu, plánování, řízení nebo kontrolu v dodavatelských řetězcích atd.
Toto je příležitost pro dodavatele různých úrovní, od samotných dopravců až po poskytovatele na
úrovni 3(4)PL.
Při rozhodování typu „Make or Buy“ („vyrobit nebo nakoupit“) je třeba porovnat náklady
na nákup a pořízení komponentu s náklady na jeho vlastní výrobu. Rozhodovacími
kritérii jsou přitom zejména kvalita, know-how a investice, výrobní kapacita (plochy,
zařízení, personál…), situace na trhu – prodejní množství, technologie výroby
apod. Otázka „Make or Buy“ se klade zejména při založení podniku, snižování kapacit,
prodloužení pronájmu, zavedení nové výroby, příp. její reorganizaci, obnově výrobních
prostředků, změně dodávek, dodavatelů nebo změně situace na trhu (růst poptávky,
pokles poptávky, snížení či růst nabídky), změně množství objemu výroby či
cenové struktury dodávek i změně požadavků odběratelů. Nesprávné rozhodnutí
může přitom způsobit nástup konkurenčního podniku a následnou ztrátu trhu, krach
či likvidaci podniku i nevyhnutelnou změnu sortimentu některých výrobků. Outsourcing
znamená, že firma vyčlení různé podpůrné a vedlejší činnosti a svěří je smluvně
jiné společnosti (subkontraktorovi, specializovanému na příslušnou činnost). Outsourcing
se přitom považuje za obchodní rozhodnutí, které má vést ke snížení nákladů
a/nebo k soustředění na hlavní činnosti firmy v zájmu její konkurenceschopnosti.
Outsourcing se často zaměňuje za offshoring („mimo břehy“) nebo outplacement
(„vymístění“). Outsourcingem se rozumí vyvedení činnosti na třetí stranu, offshoring
znamená přesun výroby do zahraničí, bez ohledu na to, zda výrobu provádí jiná firma,
nebo jde pouze o přestěhování vlastní továrny. Hlavním důvodem využití outsourcingu
je, že firmy, specializující se na daný obor, mají zpravidla mnohem proškolenější
a v dané problematice zkušenější pracovníky. Odpovědnost za problematiku nese jiný
subjekt a výchozí firma se může plně věnovat svému oboru. Náklady na zajištění specializované
činnosti jsou při využití outsourcingu zpravidla nižší. Zajišťování služeb formou
outsourcingu je celosvětově zvyšujícím se trendem. K oblastem zajištění služeb
prostřednictvím externích společností patří např. údržba komunikací, úklid prostoru,
stravování, tisk, obchod, logistika, účetnictví, včetně mzdového, údržba objektů
a řada dalších.
1. V podniku využívají montážní díl v počtu 1000 kusůnakupovaných od cizího dodavatele
v ceně 1.020 CZK / 1 kus. Aby mohli tento díl sami vyrábět, museli by podniknout
investiční akci. Opatřovací náklady investice jsou 1.8 mil. CZK, variabilní
náklady vztažené k 1 ks výrobku jsou 720 CZK. Nové zařízení vyžadujedoplňkové
57 ROZHODOVÁNÍ TYPU „MAKE OR BUY“
personální náklady ve výši 36.000 CZK / periodu. Doba životnosti zařízení je
6 roků, kalkulovaná úroková míra je 10 %, faktor ročních splátek 0,229607. Navrhněte
způsob zajištění za pomocí využití rozhodování „Make or Buy“!
Literatura k tématu:
[1] VYSKOČIL, V. K., O. ŠTRUP, Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (Facility
Management). 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 288 s. ISBN 80-
86419-45-2.
[2] VYSKOČIL, V. K., O. ŠTRUP, M. PAVLÍK, Facility Management a Public Private Partnership.
1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007, 262 s. ISBN 978-80-86946-
34-4.
[3] VYSKOČIL, V. K. Facility Management – případové studie. 1. vyd. Praha: Professional
Publishing, 2008, 77 s. ISBN 978-80-86946-70-2.
[4] VYSKOČIL, V. K. Facility management – procesy a řízení podpůrných činností.
1. vyd. Praha: Professiobal Publishing, 2009, 176 s. ISBN 978-80-86946-97-9.
[5] VYSKOČIL, V. K., a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
Professional Publishing, 1. vyd., 2010, ISBN 978-80-7431-046-1.
[6] VYSKOČIL, V. K., F. KUDA a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
2. dopl. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-
7431-046-1.
Kapitola 4
Legislativa Facility
managementu - Norma
ČSN EN 15221
Po prostudování kapitoly budete umět:
• Orientovat se v legislativě pro Facility Management.
• Vnímat důležitost všech sedmi oddílů normy ČSN EN 15221 a její využití v manažerské
praxi.
• Připravit podklady pro smlouvu outsourcingu některých podpůrných procesů.
• Popsat a v praxi využít model Facility Managementu.
Klíčová slova:
ČSN EN 15221, Facility Management, porovnávání, klient, odběratel, koncový uživatel,
majetek, zařízení, kontrakt, poskytovatel, Facility služba, KPI, základní činnosti,
úroveň služby, prostor, infrastruktura, lidé, organizace, úroveň interakce, poptávka,
nabídka.
59 LEGISLATIVA FACILITY MANAGEMENTU - NORMA ČSN EN 15221
4.1 Výkladový slovník pojmů pro
Facility Management
Téměř 100 definic, které vysvětlují základní pojmy, které se ve Facility Managementu objevují. Slovník
Vám může pomoci při první orientaci ve Facility Managementu nebo při potřebě přesné termi-
nologie.
Tento výkladový slovník TZB-info se snaží čtenářům přiblížit Facility Management. V případě, že nemáte
žádné zkušenosti s tímto oborem, velmi rychle si můžete připadat ztracený, protože se zde
používají pojmy a slova, u kterých neznáte jejich význam a využití.
Výkladový slovník je pokus, jak tuto situaci změnit. Jeho cílem je popsat všechny základní pojmy,
které se ve Facility Managementu objevují.
1. ASP (Application Service Providing) – poskytování aplikačních služeb – forma outsourcingu IT,
zákazník nekupuje aplikaci, ale pouze platí za její používání. Aplikace jako taková je provozována
na infrastruktuře poskytovatele a zákazník k ní přistupuje přes internet, zpravidla přes webové
rozhraní. Provozovatel ASP kompletně zodpovídá za správu aplikace (provoz, zálohování dat,
údržba) a za rozvoj aplikace (její upgrade).
2. Asset management – je profesionální správa různých cenných papírů (akcie, dluhopisy) a aktiv
(např. nemovitosti) s cílem přinést investorům specifické užitky. Investoři mohou být instituce
(pojišťovny, penzijní fondy, firmy atd.) nebo soukromí investoři (oba typy mohou investovat buď
přímo, nebo zprostředkovaně přes instituce kolektivního investování např. investiční fondy,
burzovně obchodovatelné fondy.
3. Area management (řízení ploch) – správa určení, zatřídění a využití jednotlivých ploch nemovitostí.
Nedílnou součástí je přesná adresace všech nákladových položek vztažených vždy na konkrétní
plochy.
4. BCP (business continuity planing) – plánování kontinuity činností definuje strategii řešení krizových
situací. Plán je určen k předcházení krizí, resp. úspornému řešení potíží a rychlému návratu
společnosti do normálního chodu. Nezbytnou součástí plánování je identifikace krizových
událostí, které mohou ohrozit chod organizace, analýza pravděpodobnosti výskytu a velikosti
dopadu na fungování společnosti. Nejdůležitější etapou je vytvoření strategie obnovy chodu
společnosti.
5. Benchmarking – provádí se za účelem zjištění pozice vlastní společnosti na trhu a její zlepšení
na základě srovnání s konkurencí a s důrazem na využití vlastních předností a potlačení vlastních
nedostatků. Jedná se o soustavné a systematické srovnávání firemních produktů, služeb či pracovních
procesů:
MAKROEKONOMIE 60
interní – probíhá uvnitř firmy,
konkurenční – srovnání s konkurenční firmou,
funkcionální – komparace s nejlepšími firmami na trhu.
6. BIM (Building Information Modeling) – je proces vytváření a správy dat o budově během celého
jejího životního cyklu. Informační model budovy je v podstatě digitální model, který reprezentuje
fyzický a funkční objekt s jeho charakteristikami.
7. BOZP – bezpečnost a ochrana zdraví při práci.
8. Building line technology – liniové technologické vybavení staveb (sanita, elektro, plyn).
9. Building technology – technologické vybavení staveb.
10. Cable management (správa kabeláže) – přehled všech elektrických vodičů (elektro, počítačové
sítě, telefonní rozvody, atd.), jejich řídících uzlů a koncovek.
11. CAD (komputer aided design) – počítačem podporované projektování nebo návrh (na vektorové
bázi).
12. CAFM (computer-aided facility management) – programový informační systém pro správu
podpůrných činností, zpravidla podporovaný grafickým znázorněním správy prostor a zařízení
(CAD/GIS). Systémy CAFM slouží k zefektivnění podpůrných procesů a vytvoření informačních
zdrojů pro rychlé rozhodování vrcholového managementu společnosti.
13. CFM (Certificated Facility Manager) – titul je udělován asociací IFMA. Držitel titulu musí prostřednictvím
zkoušky prokázat své znalosti v oboru, okamžitý úsudek při řešení modelových situací
a v neposlední řadě praktické zkušenosti získané praxí.
14. Cleaning management (úklidové služby) – zatříděné plochy podle typu úklidu, jeho náročnosti
(časové i nákladové), četnosti a časové dostupnosti. Řízení a koordinace v čase a prostoru.
15. Cleaning service (správa úklidu) – činnosti zajišťující čistotu prostor. Jedná se o úklid např. kancelářských
prostor, vybavení místností, mytí oken, garáží a parkovacích ploch atd.
16. Cloud computing – poskytování služeb či programů uložených na serverech na internetu tím,
že uživatelé k nim mohou přistupovat např. pomocí webového prohlížeče nebo klienta dané
aplikace a používat prakticky odkudkoliv.
17. Copy service (kopírovací služby) – přehled všech kopírovacích přístrojů, jejich kapacit a možností
a jejich obsluh. Součástí je i distribuce objednávek, dodávek a fakturací.
18. Core business (hlavní předmět podnikání) – soustředění výrobního programu na relativně úzkou
oblast, ve které podnik může dosáhnout konkurenčních výhod.
19. Cost accounting (účetní evidence) – přesná evidence nákladovosti všech činností, odpisů, nájmů,
poplatků, atd. přesně definovaná na nejnižší účetní nákladovou jednotku (např. m2 místnosti,
osobu, středisko…).
20. C/S architektura (client/server) – síťová architektura, která odděluje klienta (např. aplikaci
v grafickém uživatelském rozhraní) a server. Instance klientů pak komunikují se serverem, který
obvykle běží na vzdáleném počítači. Např. prohlížení webových stránek, kde webový prohlížeč
61 LEGISLATIVA FACILITY MANAGEMENTU - NORMA ČSN EN 15221
je klient, který při požadavku uživatele na novou stránku kontaktuje vzdálený server a vyžádá si
tuto stránku, server tedy poskytuje služby, které si klient vyžádá.
21. Customer data (údaje o zákazníkovi) – soubor informací, které jsou shromážděny během pracovní
analýzy všech činností, které zákazník provozuje.
22. Customer Needs (požadavky zákazníka) – základní stavební kámen činnosti Facility Manažera
(„zákazníkem může být myšlena i vlastní firma“).
23. Demobilizace – etapa během, které jsou v souladu s FM-smlouvou FM-služby převedeny zpět
ke klientovi, nebo novému dodavateli FM-služeb.
24. Due diligence (obvyklá opatrnost) – sestavení, smysluplné vyhodnocení o ověření informací
o organizaci na příslušné úrovni FM-smlouvy, potřebné pro vyhodnocení správnosti a komplexnosti
v patřičném stádiu vypracování dohody.
25. EDM (Electronic document management) – počítačový systém, který zajišťuje jednotný systém
tvorby, přenosů, archivace a sledování dokumentů. Minimalizuje četnost kopií dokumentů, snižuje
nákladovost a výrazně zkracuje dostupnost. Někdy též jako DMS (Document management
Systém).
26. EFMC – evropská konference Facility Managementu.
27. Energetický management – Energetický management (EM) je řídicí proces pro zajištění energetických
potřeb. V širším pohledu je EM součástí komplexu činností, které se zabývají správou
majetku (Facility Management). EM klade důraz na analýzu, kontrolu a predikci dlouhodobých
spotřeb energií a médií.
28. Event management – mimořádná marketingová komunikace s veřejností, organizace a pořádání
výletních, zájmových, relaxačních i odborných akcí pro potencionální zákazníky.
29. Exluzivita – poskytovatel FM-služeb má výhradní postavení na dodávku FM-služeb.
30. Facility management – metoda, jak nejlépe sladit pracovníky, pracovní prostředí a procesy uvnitř
organizace. Její aplikací mohou firmy dosáhnout úspor ploch a nákladů ve výši desítek pro-
cent.
31. Facility manager – zabezpečuje optimální a efektivní řízení všech úkonů tak, aby veškerá zařízení
a technologie byly optimálně funkční v souladu s potřebami jejich uživatelů. Současně však
musí řídit i další služby, které se k budově a jejímu provozu vážou.
32. Facility Services (podpůrné procesy) – procesy v organizacích, které podporují hlavní činnost.
Patří sem oblast ekonomických agend, komunikace, informační technologie a oblast správy
a využití movitého i nemovitého majetku včetně všech souvisejících služeb.
33. Fleet management – (správa vozového parku nebo systémy pro správu vozového parku) je nejednoznačný
název označující širokou paletu řešení v oblasti informačních technologií pro různé
použití v automobilovém průmyslu.
34. FM Competence (kompetence FM) – pracovní činnosti facility managerů jsou členěny do 8 oblastí
kompetencí. Jednotlivé kompetence popisují činnosti, které jsou předmětem zájmu facility
managerů.
MAKROEKONOMIE 62
35. FM-dodavatel – organizace, která je smluvně zavázána zajistit FM-služby a je zodpovědná za
vykonání předmětu dodávky.
36. FM-kontrakt – právě závazná smlouva mezi různými právnickými subjekty.
37. FM-služby – podpůrné zajišťování základních činností společnosti dodávané interním nebo externím
poskytovatelem.
38. FM-smlouva (Facility Management Agreement) – psaná nebo ústní smlouva mezi klientem
a interním nebo externím dodavatelem služeb stanovující termíny a podmínky poskytování FM-
služeb.
39. Funkční přístup – přístup FM, který je zaměřen na integraci individuálních služeb tak, aby byla
dosažena vyžadovaná výstupní funkce.
40. GIS (geografický informační systém) – systém pro získávání, ukládání, analýzu a vizualizaci dat,
která mají prostorový vztah k zemskému povrchu. GIS umožňuje vytvářet „modely“ částí zemského
povrchu pomocí SW a HW prostředků. Praktické využití: evidence katastru nemovitostí,
plánování výstavby silnic…
41. Helpdesk – je pracoviště nebo služba, poskytující pomoc z různých oblastí různým subjektům.
Nejčastěji je možné se s tímto pojmem setkat v oblasti IS/ICT včetně HelpDesk pracovišť na podporu
FM procesů, dohledových pracovišť, dispečinků budov apod.
42. ICT (Informační a komunikační technologie) – hardwarové a softwarové prostředky sloužící
k zajištění informačního procesu.
43. IFM (Integrated Facility Management) – integrovaný facility management je spojení různých
podpůrných činností do jednoho celku.
44. IFMA (International Facility Management Association) – Mezinárodní nezisková organizace International
Facility Management Association sdružující více než 18 000 odborníků na celém
světě. V USA vznikla v roce 1980, do Evropy se dostává v devadesátých letech. Česká pobočka
vznikla v roce 2000.
45. Insourcing (vlastní zdroje – pracovníci organizace) – realizace činností pomocí vlastních pra-
covníků.
46. Integrated planning (integrované plánování) – plánování procesů s komplexním zohledněním
všech oborů, které se dotýkají předmětu plánu po celou dobu jeho „životnosti“. Cílem je optimalizace
celého procesu z hlediska provozního, finančního, etického a ekologického. Proces je
plánován od ideje, až po konec životnosti předmětu plánování.
47. Integrované FM-služby – soubor FM-služeb, které jsou navzájem provázány.
48. ITIL – mezinárodně uznávaná knihovna standardů pro řízení IT služeb. Tato knihovna standardů
je nejúspěšnějším a nejpoužívanějším přístupem pro řízení IT služeb (ITSM) a představuje tzv.
„best practices“ (nejlepší zkušenosti z praxe) v daném oboru.
49. Key administration (správa klíčů) – evidence, přidělení a zajištění bezpečnosti všech „klíčů“
v objektu (klíčem může být i magnetická, děrová karta nebo jiný systém včetně centrálního elektronického
systému.
63 LEGISLATIVA FACILITY MANAGEMENTU - NORMA ČSN EN 15221
50. KKS (kódování technologií a technologických celků) – standardní identifikace zařízení v zemích
EU, jednotné označení pro všechny typy energetických celků a doplňkových provozů. Jednotné
a společné použití pro strojní a stavební techniku, elektrotechniku a řídicí systémy současně
s označením podle vykonávané funkce technologie, polohopisu ovládacích komponentů (skříně
elektro a řízení) a umístění – instalace zařízení na stavbách a objektech.
51. Knowledge management (řízení znalostí) – řízený informační proces, kde získáním určitých
znalostí, jejich aplikací a následnou zkušeností z této aplikace se organizace „samovzdělává“
a přirozenou cestou (avšak řízenou) rozvíjí informační systém.
52. KPI (Key performance indicators) – klíčové výkonnostní ukazatele sestavené na základě SLA,
které umožňují promítnutí úrovně kvality poskytované služby do způsobu hodnocení. Každý
ukazatel má v dohodě určitou váhu a nedodržení úrovně kvality má za následek sankci – např.
ve formě slevy z fakturace ve výši určitého procenta z měsíčního obratu služby.
53. Kompetence FM – pracovní činnosti Facility manažerů jsou členěny do 8 oblastí kompetencí.
Jednotlivé kompetence popisují činnosti, které jsou předmětem zájmu Facility manažerů.
54. Koncový uživatel (end user) – osoba, která přijímá FM-služby.
55. Logistika – požadavky klienta na logistiku jsou uspokojovány službami, které poskytují transport
a skladování zboží a informací a zlepšují související procesy.
56. Maintenance (údržba) – řízený proces zajištění optimálního stavu budov a jejich vybavení.
57. Majetek (facility) – hmotný majetek, který podporuje organizaci.
58. Management budov (building management) – odborné řízení všech činností souvisejících
s provozem budov mající za cíl optimální a ekonomicky efektivní využití nemovitosti.
59. Meeting room management (řízení zasedacích místností) – procesní správa využití zasedacích
místností (jejich obsazenosti, vybavení a obsluhy) – zahrnuje i služby spojené s využíváním
těchto místností.
60. Mobiliář – veškeré mobilní vybavení, zařízení objektu, areálu, regionu…
61. Mobilizace – fáze na ustanovení a implementaci všech zdrojů, systémů, dat a procedur vedoucí
k převzetí plné zodpovědnosti za dodávku FM-služeb tak, jak je to specifikované ve FM-smlouvě.
62. Nabídka – obstarání široké škály služeb stanovených ve FM-smlouvě. Dodávka je řízena a uskutečňována
prostřednictvím interních nebo externích poskytovatelů služeb.
63. Nahraditelnost – skutečnost, že se klient rozhodne ukončit FM-smlouvu se stávajícím dodavatelem
a uzavře novou FM-smlouvu s novým dodavatelem.
64. Office space (kancelářská plocha):
Hrubá plocha = celková půdorysná plocha včetně plochy stavebních konstrukcí.
Čistá plocha = provozně využitelná plocha.
Kancelářská plocha = užitná plocha využívaná pro kancelářský provoz.
65. Optimising of processes (optimalizace procesů) – stanovení nejefektivnějšího způsobu provedení
procesů (neznamená vždy nejlevnější).
MAKROEKONOMIE 64
66. Open book (otevřená kniha) – přehledná výměna relevantních informací mezi klientem a poskytovatelem
FM-služeb.
67. Outsourcing services (externí služby) – služby, které jsou zajišťovány objednanou, většinou
specializovanou organizací nebo pracovníky.
68. Pasport – architektura stavby, doklad o vybavenosti, informace o technických parametrech,
stavu, způsobu použití atd.
69. Pasportizace – zpracování technické dokumentace do jednotné soustavy, inventarizace jeho
skutečného stavu.
70. Poskytovatel FM-služeb – organizace, která poskytuje klientovi komplexní soubor FM-služeb
v rámci termínů a podmínek FM-smlouvy.
71. Project Manager (projektový manažer) – podílí se na řízení projektů v organizaci. Je nositelem
know how v oblasti projektového řízení v organizaci.
72. Property management – komplexní správa budov a nemovitostí v oblasti pronájmů, tj. řízení
nájemních vztahů, realizace smluvních vztahů, rozpady nákladů a řízení zúčtovacích procesů.
73. Provozní úroveň – chceme koncovým uživatelům každodenně vytvořit požadované prostředí
prostřednictvím dodávky služeb v souladu se smlouvou, monitorování poskytovatelů služeb a
komunikace s poskytovateli služeb na provozní úrovni.
74. RFID (Radio Frequency Identification) – je další generace identifikátorů navržených (nejen)
k identifikaci zboží, navazující na systém čárových kódů. Stejně jako čárové kódy slouží k bezkontaktní
komunikaci na krátkou vzdálenost.
75. RM (risk management) – analýza nebezpečnosti jednotlivých procesů, stanovení pořadí nebezpečnosti,
definice a popis jejich omezení resp. nápravy s cílem minimálních ztrát.
76. SCADA – je zkratka pro „supervisory control and data acquisition“, tedy „dispečerské řízení a
sběr dat“. Obvykle se tento pojem používá pro průmyslové řídicí systémy, které z centrálního
pracoviště monitorují průmyslová zařízení a procesy a umožňují jejich ovládání.
77. SL (Servis Level) – přesná očekávání (stanovení rozsahu služby, času a osoby, která službu vykonává),
které definuje odběratel služby. V jejich rámci se kvantifikují rizika plynoucí z neposkytnutí
služby ve sjednaném rozsahu.
78. SLA (Servis level agreement) – označuje smlouvu sjednanou mezi poskytovatelem služby
a jejím konzumentem. Každé prodání (poskytnutí) produktu nebo služby (software, FM služby,
výrobku...), je provedeno zároveň s definicí toho produktu. Tato definice by měla uživateli i výrobci
vymezit jasná pravidla, jak se o produkt/službu dále starat, jak jej používat a jeho cenu.
79. Strategická úroveň – chceme dosáhnout dlouhodobých cílů organizace prostřednictvím vytvoření
politiky, vypracování příruček pro prostor, majetek, procesy a služby, aktivního vstupu a
odezvy atd.
80. Systém plateb založený na výkonu – metoda plateb založená na dohodnutých výstupních kri-
tériích.
65 LEGISLATIVA FACILITY MANAGEMENTU - NORMA ČSN EN 15221
81. Taktická úroveň – chce ve střednědobém horizontu zavést strategické cíle organizace prostřednictvím
implementace, monitorování strategických směrnic, přípravy obchodních
a rozpočtových plánů atd.
82. Technická infrastruktura (technická zařízení budov TZB) – požadavky klienta na technické vybavení
budovy jsou uspokojovány službami, které zajišťují příjemné klima, světlo/stín, elektrický
proud, vodu a plyn.
83. Vratnost – skutečnost, že se klient rozhodne ukončit FM-smlouvu s existujícím dodavatelem a
zajistit FM-služby interním dodavatelem.
84. Workflow – je schéma provádění nějaké komplexnější činnosti (procesu), rozepsané na jednodušší
činnosti a jejich vazby. Obvykle se tímto pojmem popisuje technologie řízení podniků, projektů,
či zpracování dokumentů.
85. Základní činnosti – činnosti, které představují charakteristické a nepostradatelné způsobilosti
organizace v jejím hodnotovém řetězci.
86. Zdraví, ochrana a bezpečnost – požadavky klienta na bezpečné prostředí jsou uspokojovány
službami, které chrání před vnějšími hrozbami nebo vnitřními riziky a ochraňuje zdraví
a pohodu lidí.
4.1.1 Norma ČSN EN 15221
4.1.2 Úvod
Facility Management se rozvíjí v různých evropských zemích. Na základě určitých historických a kulturních
okolností si podniky a obchodní organizace vytvořily rozdílné vnímání a přístupy. Obecně
všechny organizace, ať veřejné či soukromé, používají budovy, majetek a služby (podpůrné služby)
za účelem podpory svých základních činností. Koordinací tohoto majetku a služeb, využíváním řídících
schopností a zapracováním různých změn do prostředí organizace ovlivňuje Facility Management
její schopnost chovat se proaktivně a zajistit všechny její požadavky. Toto se též provádí
za účelem optimalizace nákladů a provozu majetku a služeb.
Hlavní přínosy uplatnění Facility Managementu v organizacích jsou:
• Jasná a přehledná komunikace mezi stranou poptávky a stranou nabídky prostřednictvím pověřených
osob, které představují jednotné styčné body pro všechny služby, které jsou stanoveny
ve smlouvě o Facility Managementu.
• Nejefektivnější využití synergií napříč různých služeb, které pomůže zvýšit výkonnost a snížit
náklady společnosti.
MAKROEKONOMIE 66
• Jednoduchý a zvládnutelný koncept interních a externích zodpovědností za služby založený na
strategických rozhodnutích, které vedou k systematickému insourcingu a outsourcingu pracovních
činností.
• Snížení konfliktů mezi interními a externími dodavateli služeb
• Integrace a koordinace všech požadovaných podpůrných služeb.
• Přehledná znalost a informace o úrovni služeb a nákladech, která pak může být jasně prezentována
koncovým uživatelům
• Zvýšení trvalé stability organizace uplatněním principů dlouhodobé životnosti zařízení
Evropský trh Facility Managementu (interní i externí) s odhadovaným objemem několika stovek miliard
Euro jasně ukazuje, že tuto oblast je potřeba jasněji definovat a popsat. Optimalizace Facility
Managementu vyžaduje úplné a jasné pochopení závislostí organizačních procesů a podpůrných
Facility Mmanagement procesů. Za účelem stanovení společného jazyka se tato norma zaměřuje na
popis základních funkcí Facility Managementu a stanovuje relevantní termíny, které jsou potřebné
pro pochopení kontextu.
Účelem této evropské normy je stanovit termíny v oblasti Facility Managementu s cílem:
• Zlepšit komunikaci mezi investory
• Zvýšit efektivitu základních procesů a procesů Facility Managementu, jakož i kvalitu jejich vý-
stupů.
• Rozvíjet nástroje a systémy
Tato norma je hlavním dokumentem standardů Facility Managementu, na který budou navazovat
další iniciativy. Iniciativy pro ostatní normy, směrnice a technické předpisy není možné vytvářet bez
odvolání se na hlavní dokument.
Pro pochopení termínů a definicí použitých v tomto dokumentu se doporučuje nejdříve prostudovat
model a vysvětlení v příloze A. Model Facility Managementu je odvozen od několika existujících
a vysoce pokročilých řešení, takže by neměl popisovat stávající stav. Mezi principy, podle kterých
byl model Facility Managementu sestaven, jsou „jak nejjednodušeji to jde“ a „přizpůsobit se specifickým
činnostem organizace“.
67 LEGISLATIVA FACILITY MANAGEMENTU - NORMA ČSN EN 15221
4.1.3 Předmět normy
Tato evropská norma uvádí příslušné termíny a definice v oblasti Facility Managementu. Norma též
poskytuje přehled o rozsahu Facility managementu.
4.1.4 Termíny a definice
Následně použité termíny a definice jsou použity pro účely této evropské normy.
POZNÁMKA: Další související Facility Management termíny jsou definovány ve specifických Facility
Management normách. V případě rozporů je tento dokument nadřízený dokument.
4.1.4.1 Porovnání
proces měření výkonnosti (včetně ceny) Facility služeb a interní a/nebo externí porovnání výsledků.
4.1.4.2 Klient
organizace, která si zajišťuje Facility služby v souladu se smlouvou o Facility Managementu.
POZNÁMKA: Klient vystupuje na strategické úrovni a má hlavní a/nebo klíčovou funkci ve všech
fázích smluvního vztahu s poskytovatelem služeb. Odběratel specifikuje Facility služby.
4.1.4.3 Odběratel
organizační jednotka, která specifikuje a objednává dodávku Facility služeb v rámci termínů a podmínek
Facility Management smlouvy.
POZNÁMKA: Odběratel vystupuje na taktické úrovni.
4.1.4.4 Koncový uživatel
osoba, která přijímá Facility služby
POZNÁMKA: Návštěvník může být také být koncovým uživatelem.
MAKROEKONOMIE 68
4.1.4.5 Facilities Management/Facility Management
integrace činností v rámci organizace k zajištění a rozvoji sjednaných služeb, které podporují a zvyšují
efektivitu vlastní základní činnosti.
4.1.4.6 Majetek / zařízení
hmotný majetek, který podporuje organizaci.
4.1.4.7 Facility Management smlouva
psaná nebo ústní smlouva mezi klientem a interním nebo externím dodavatelem služeb stanovující
termíny a podmínky poskytování Facility služeb.
4.1.4.8 Facility Management kontrakt
právně závazná smlouva mezi různými právnickými subjekty.
4.1.4.9 Facility Management dodavatel
organizace, která je smluvně zavázána zajistit Facility služby a je zodpovědná za vykonání předmětu
dodávky.
4.1.4.10 Poskytovatel Facility Management služeb
organizace, která poskytuje klientovi komplexní soubor Facility služeb v rámci termínů a podmínek
Facility Management smlouvy.
POZNÁMKA: Poskytovatel Facility Management služeb může být z pohledu klienta interní nebo ex-
terní.
4.1.4.11 Facility služby
podpůrné zajišťování základních činností společnosti dodávané interním nebo externím poskytova-
telem
69 LEGISLATIVA FACILITY MANAGEMENTU - NORMA ČSN EN 15221
POZNÁMKA: Facility služby jsou služby spojené s „prostorem a infrastrukturou“ a/nebo s „lidmi
a organizací“.
4.1.4.12 integrované Facility služby
soubor Facility služeb, které jsou navzájem provázány
4.1.4.13 klíčový výkonnostní ukazatel (KPI)
měřítko vyjadřující podstatné ukazatele výkonu dodávky Facility služeb
4.1.4.14 základní činnosti
činnosti, které představují charakteristické a nepostradatelné způsobilosti organizace v jejím hodnotovém
řetězci
POZNÁMKA: Rozhraní mezi základními činnostmi a podpůrnými službami je stanoveno individuálně
každou jednotlivou organizací; toto rozhraní musí být průběžně aktualizováno.
4.1.4.15 Smlouva o úrovni služeb (SLA)
smlouva mezi klientem nebo odběratelem a poskytovatelem služeb o provedení, měření a podmínkách
dodávky služeb.
POZNÁMKA: Facility Management smlouva obsahuje obecné statě, platné v celém rozsahu
smlouvy a specifické statě SLA aplikovatelné pouze v jednotlivých Facility službách. Facility Management
smlouva se sestává z několika smluv o úrovni služeb (SLA).
4.1.4.16 Poskytovatel služeb
organizace, která je zodpovědná za dodávku jedné nebo více Facility služeb.
POZNÁMKA: Poskytovatel služeb může být interní anebo externí ve vztahu ke klientské organizaci.
MAKROEKONOMIE 70
4.1.4.17 Dodavatel
poskytovatel Facility služeb nebo produktů.
4.1.5 Struktura facility managementu
Facility management pokrývá a slučuje velmi širokou škálu procesů, služeb, činností a zařízení. Rozhraní
mezi základními činnostmi a podpůrnými službami je stanoveno individuálně každou jednotlivou
organizací. Souvislosti mezi Facility službami a ostatními podpůrnými službami jsou znázorněny
v Příloze B.
Oblast Facility Managementu může být seskupena podle požadavků klienta a ty mohou být souhrnně
zařazeny do dvou hlavních skupin:
• prostor a infrastruktura;
• lidé a organizace.
Zaměřením se na požadavky je zdůrazněna klientská orientace Facility managementu. Pro každý typ
klientských požadavků poskytuje příloha B příklady služeb, které odpovídají těmto potřebám a ilustrují
rozsah Facility Managementu. Kvůli složitosti a změně trhů podléhají klientské požadavky změ-
nám.
Základním konceptem Facility Managementu je zajištění integrovaného řízení na strategické a taktické
úrovni tak, aby došlo k sladění dohodnutých poskytovaných podpůrných služeb (Facility služeb).
Toto vyžaduje specifické odborné způsobilosti a tím se Facility Management odlišuje od izolovaného
obstarání jedné nebo více služeb.
4.1.6 Příloha A (informativní)
4.1.7 Model Facility Managementu
4.1.7.1 Všeobecně
Příloha A představuje model Facility Managementu, který poskytuje integrovaný pracovní rámec.
Popisuje, jak Facility Management podporuje základní činnosti organizace. Zabývá se vztahem mezi
požadavky a dodávkou a představuje různé úrovně možných vazeb Facility Managementu
71 LEGISLATIVA FACILITY MANAGEMENTU - NORMA ČSN EN 15221
Obr. 12 Model Facility Managementu
4.1.7.2 Organizace
Aby organizace dosáhla svých strategických cílů, soustředí se na své základní činnosti. Změny tržních
sil a vývojových trendů přicházejících z legislativy, technologie a fúzí a stále ovlivňují tyto procesy.
Tyto změny musí být řízeny a strukturovány na strategické, taktické a provozní úrovni s cílem zachovat
uskutečnitelnost a soulad se základními činnostmi.
Podpůrné procesy, které mohou být zajišťovány interní složkou organizace nebo dodávané externím
poskytovatelem služeb, mají přímý dopad na výkonnost a efektivnost základních činností. Rozhraní
mezi základními činnostmi a podpůrnými službami určuje každá organizace individuálně; toto rozhraní
se musí průběžně aktualizovat.
Organizace je tvořena klientem, zákazníkem a koncovým uživatelem. Úlohou klienta je obstarat požadované
Facility služby, zatímco zákazník specifikuje a objednává dodávku těchto služeb podle podmínek
Facility Management smlouvy. Koncoví uživatelé získají odpovídající podpůrné služby na provozní
úrovni.
SPOLEČNOST
ORGANISATION
POSKYTOVATEL
PROVIDER
STRATEGICKÁ
STRATEGIC
TAKTICKÁ
TACTICAL
PROVOZNÍ
OPERATIONAL
POŽADAVEK
DEMAND
DODÁVKA
SUPPLY
SPECIFIKACESMLOUVY
SPECIFYINGSLAS
POSKYTNUTÍKPI
DELIVERINGKPI
Klient
Client
Zákazník
Customer
Uživatel
End user
Interní
Internal
a/nebo
ZÁKLADNÍ ČINNOSTI
PRIMARY PROCESSES
PODPŮRNÉ ČINNOSTI
SUPPORT PROCESSES
ZÁKLADNÍ AKTIVITY
PRIMARY ACTIVITIES
FACILITY SLUŽBY
FACILITY SERVICES
MAKROEKONOMIE 72
4.1.7.3 Poptávka a nabídka
Facility Management se v rámci organizace zaměřuje na vyvážení poptávky s nabídkou a snaží se
o dosáhnutí optimálního poměru mezi potřebami/úrovní služeb a kapacitou/omezeními/náklady:
Poptávka: vnitřní potřeba základních činností na využití Facility služeb („prostor a infrastruktura“
a/nebo „lidé a organizace“). Poptávka po Facility Managementu je určována základními činnostmi.
Klientovou povinností je (na podnikové úrovni) jasně definovat strategii a požadavky na Facility Ma-
nagement.
Nabídka: obstarání široké škály služeb stanovených ve Facility Management smlouvě. Dodávka je
řízená a uskutečňovaná prostřednictvím interních a/nebo externích poskytovatelů služeb.
Pro optimalizaci výkonu a hodnoty prostředků je rozhodující vyrovnání poptávky a nabídky na základě
ekonomických, organizačních a strategických cílů.
Jakmile jsou jasně stanovené požadavky, jsou služby specifikovány a formulovány ve smlouvách
o úrovni služeb (SLA). Tyto smlouvy (SLA) určují úroveň služby a mohou být kdykoliv aktualizovány.
Klíčové výkonnostní identifikátory (KPI) jsou vytvořeny za účelem průběžného měření výkonnosti
a monitorování pokroku. Řízení KPI je základní povinností strany poptávky. Mohou být použity pro
monitoring v rámci smlouvy o úrovni služeb (SLA) a pro jejich porovnání s jinými organizacemi za
účelem nalezení nejlepších řešení.
4.1.7.4 Úrovně interakce (strategické, taktické, operační)
Pro úspěšné zajištění požadovaných výsledků musí být Facility Management úzce sladěn s posláním
a vizí organizace a jejích cílů. Proto Facility Management působí na hlavních úrovních: strategické,
taktické a provozní.
Strategická úroveň: chce dosáhnout dlouhodobých cílů organizace prostřednictvím:
• definování strategie Facility Managementu v souladu se strategií organizace;
• vytvoření politiky, vypracování příruček pro prostor, majetek, procesy a služby;
• aktivního vstupu a odezvy;
• inicializace analýzy rizika a poskytnutím instrukcí pro adaptaci změn v organizaci;
• inicializace smluv o úrovni služeb (SLA) a monitorovaní klíčových výkonnostních indikátorů (KPI);
• řízení dopadu zařízení na základní činnosti, vnější prostředí a společnost;
73 LEGISLATIVA FACILITY MANAGEMENTU - NORMA ČSN EN 15221
• udržování vztahů s úřady, pronajímateli a nájemníky, strategickými partnery, asociacemi, atd.;
• dohledem nad Facility Management organizacemi.
Taktická úroveň: chce ve střednědobém horizontu zavést strategické cíle organizace prostřednic-
tvím:
• implementace a monitorování strategických směrnic;
• přípravy obchodních a rozpočtových plánů;
• rozpracování cílů Facility Managementu do úrovně provozních požadavků;
• definování SLA a interpretace KPI (výkon, kvalita, riziko a hodnota);
• monitorování dodržování zákonů a směrnic;
• řízení projektů, procesů a dohod
• řízení týmu Facility Managementu;
• optimalizace používání zdrojů;
• adaptace a zaznamenávání změn;
• komunikace s interními či externími poskytovateli služeb na taktické úrovni.
Provozní úroveň: chce koncovým uživatelům každodenně vytvořit požadované prostředí prostřed-
nictvím:
• dodávky služeb v souladu se smlouvou o úrovni služeb (SLA);
• monitorování a kontrolování procesů dodávání služeb;
• monitorování poskytovatelů služeb;
• přijímání požadavků na služby např. prostřednictvím help desku nebo servisní linky;
• sběru dat pro hodnocení výkonu, zpětné vazby a poptávky koncových uživatelů;
• hlášení na taktickou úroveň;
• komunikace s interními a externími poskytovateli služeb na provozní úrovni.
MAKROEKONOMIE 74
4.1.7.5 Závěr
Efektivní Facility Management bude:
• podporovat integraci procesů různých služeb;
• zjednodušovat vazby mezi strategickou, taktickou a provozní úrovní;
• zajišťovat stálou komunikaci (zdola nahoru a naopak);
• rozvíjet a kultivovat vztahy a partnerství mezi klienty/koncovými uživateli a dodavateli/poskytovateli
služeb;
• podporovat propojení mezi historickými skutečnostmi, stávajícím stavem a budoucími poža-
davky.
Používáním Facility Managementu modelu budou odborníci rozvíjet a formovat budoucnost Facility
Managementu.
Výkladový slovník pojmů pro Facility Management obsahuje dnes téměř 100 definic,
vysvětlujících základní pojmy, objevující se ve Facility Managementu. Norma ČSN EN
15 221 je hlavním dokumentem standardů Facility Managementu, na který navazují
další iniciativy, přičemž iniciativy pro ostatní normy, směrnice a technické předpisy si
nelze představit bez odvolání se na tento hlavní dokument. Jednotlivé části normy
jsou:
• ČSN EN 15221-1 „Facility Management – část 1: Termíny a definice“,
• ČSN EN 15221-2 „Facility Management – část 2: Průvodce přípravou smluv
o Facility Managementu“,
• ČSN EN 15221-3 „Facility Management – část 3: Návod pro kvalitu ve Facility
Managementu“,
• ČSN EN 15221-4 „Facility Management – část 4: Taxonomie, klasifikace a struktury
ve Facility Managementu“,
• ČSN EN 15221-5 „Facility Management – část 5: Návod pro procesy ve Facility
Managementu“,
• ČSN EN 15221-6 „Facility Management – část 6: Měření ploch a prostorů ve
Facility Managementu“,
• ČSN EN 15221-7 „Facility Management – část 7: Benchmarking ve Facility Ma-
nagementu“.
[1] Prostudujte si část 2 Normy ČSN EN 15221 a specifikujte parametry pro přípravu
smlouvy o outsourcingu pro libovolnou podpůrnou činnost ve vaší organizaci!
75 LEGISLATIVA FACILITY MANAGEMENTU - NORMA ČSN EN 15221
Literatura k tématu:
[1] VYSKOČIL, V. K., O. ŠTRUP, Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (Facility
Management). 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 288 s. ISBN 80-
86419-45-2.
[2] VYSKOČIL, V. K., O. ŠTRUP, M. PAVLÍK, Facility Management a Public Private Partnership.
1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007, 262 s. ISBN 978-80-86946-
34-4.
[3] VYSKOČIL, V. K. Facility Management – případové studie. 1. vyd. Praha: Professional
Publishing, 2008, 77 s. ISBN 978-80-86946-70-2.
[4] VYSKOČIL, V. K. Facility management – procesy a řízení podpůrných činností.
1. vyd. Praha: Professiobal Publishing, 2009, 176 s. ISBN 978-80-86946-97-9.
[5] VYSKOČIL, V. K., a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
Professional Publishing, 1. vyd., 2010, ISBN 978-80-7431-046-1.
[6] VYSKOČIL, V. K., F. KUDA a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
2. dopl. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-
80-7431-046-1.
[7] Norma ČSN EN 15221
Kapitola 5
Ekonomické aspekty
Facility managementu
Po prostudování kapitoly budete umět:
• Vnímat užitečnost Porterova modelu SBU.
• Pracovat s hodnotou v rámci hodnotového řetězce činností ve firmě.
Klíčová slova:
Analýza hodnotového řetězce, konkurenční výhoda, M. E. Porter, hodnota, hodnotový
řetězec, hodnototvorná činnost, marže, hodnotový systém, primární činnosti,
podpůrné činnosti, přímé činnosti, nepřímé činnosti, zabezpečení kvality, konkurenční
rozsah.
77 EKONOMICKÉ ASPEKTY FACILITY MANAGEMENTU
5.1 Porterova analýza hodnotového
řetězce
5.1.1 Úvod
Obr. 13 Michael E. Porter
Porterova analýza hodnotového řetězce je nástroj pro analýzu silných stránek firmy a identifikaci
konkurenční výhody. Jeho autorem je Michael E. Porter, který tento nástroj poprvé popsal v roce
1985 ve své knize Konkurenční výhoda (v angl. originálu Competitive Advantage). Dodnes se jedná
o nejcitovanější model v publikacích věnovaným strategickému managementu.
5.1.2 Konkurenční výhoda
Konkurenční výhoda musí mít podle Portera přímou návaznost na finanční prosperitu podniku. Definuje
ji jako vytvoření mimořádné hodnoty, která spočívá v dosahování nižších nákladů a / nebo
vyšších zisků než konkurence. Právě mimořádná výkonnost zaznamenaná v těchto oblastech představuje
pro firmu konkurenční výhodu. Ta je posuzována srovnáním vlastních výnosů s výnosy jiných
firem působících v témže odvětví.
MAKROEKONOMIE 78
5.1.3 Hodnota
Hodnotu Porter definuje jako "částku, kterou jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jim podnik poskytuje".
Hodnota je společně s náklady ukazatelem výnosnosti podniku - podnik je výnosný, jestliže
jeho hodnota převyšuje náklady vynaložené na tvorbu produktu.
5.1.4 Hodnotový řetězec
Obr. 14 Hodnotový řetězec
Hodnotový řetězec je „sled činností, které firma vykonává při konstruování, produkci, prodeji, dodávání
a poprodejní podpoře svých produktů“. Jinými slovy, umožňuje firmě "rozložit" své procesy
na jednotlivé činnosti, prozkoumat jejich vzájemné působení a identifikovat mezi nimi zdroje reálné
nebo potenciální konkurenční výhody. Té firma dosáhne, bude-li tyto činnosti provádět levněji
a lépe než konkurence.
Hodnotový řetězec sestává z:
• hodnototvorných činností,
• marže.
Hodnotový řetězec je dále součástí tzv. hodnotového systému, který představuje komplexnější soubor
činností, jež jsou zapojeny do tvorby konečné hodnoty pro koncového uživatele. Na konci výrobního
procesu se produkt stává součástí hodnotového řetězce zákazníka.
79 EKONOMICKÉ ASPEKTY FACILITY MANAGEMENTU
5.1.5 Hodnototvorné činnosti
Označení pro veškeré činnosti, které jsou v rámci podniku vykonávány. Pávě způsob, jakým jsou tyto
činnosti vykonávány, rozhoduje o případné diferenciaci a vzniku konkurenční výhody. Hodnototvorné
činnosti se nadále dělí na:
• Primární činnosti: fyzická tvorba výrobku, jeho prodej a dodání kupujícímu, servis. V každém
podniku se dělí do pěti kategorií:
1. řízení vstupních operací,
2. výroba a provoz,
3. řízení výstupních operací,
4. marketing a odbyt,
5. servisní služby.
• Podpůrné činnosti: napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem. Podle svého účelu se
nadále dělí do čtyř kategorií:
1. obstaravatelská činnost,
2. technologický rozvoj,
3. řízení pracovních sil,
4. infrastruktura podniku.
Všechno co podnik dělá, by mělo být zachyceno v některé z primárních nebo podpůrných činností.
Každá kategorie, primárních i podpůrných činností, zahrnuje také další tři typy činností:
1. Přímé činnosti - činnosti přímo zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího (např. návrh designu
výrobku, propagace, prodej, montáž)
2. Nepřímé činnosti - napomáhají plynulému výkonu přímých činností (např. administrativní řízení,
údržba, plánování)
3. Zabezpečování kvality - zajišťují kvalitu ostatních činností (např. testování, revidování, monito-
rování)
Veškeré hodnototvorné činnosti jsou v rámci řetězce navzájem propojeny vazbami. Konkurenční výhoda
může plynout jak z těchto vzájemných vazeb, tak z činností samotných. Vazby v rámci jednoho
hodnotového řetězce se nazývají horizontální vazby. Existují také vazby mezi jednotlivými řetězci
všech stran, které se na firemních procesech podílí, to jsou. tzv. vertikální vazby. Také tyto vazby
poskytují příležitost k získání konkurenční výhody.
MAKROEKONOMIE 80
5.1.6 Marže
Označuje rozdíl mezi celkovou hodnotou a náklady vynaloženými na vykonání hodnototvorných čin-
ností.
5.1.7 Konkurenční rozsah
Podílí se na konečné podobě hodnotového řetězce a má velký vliv na formování konkurenční výhody.
Existují čtyři dimenze konkurenčního rozsahu:
1. Segmentový rozsah - typy produktů a zákazníků.
2. Vertikální rozsah - míra nezávislosti podniku (tj. do jaké míry své činnosti vykonává sám, místo
aby je outsourcoval)
3. Geografický rozsah - rozloha oblasti, ve které firma působí.
4. Odvětvový rozsah - okruh příbuzných odvětví, v nichž má podnik konkurenci.
Konkurenční rozsah v těchto dimenzích se hodnotí na základě srovnání s konkurenčními podniky.
5.1.8 Analýza hodnotového řetězce
Analýzou hodnotového řetězce může firma zjistit mnoho cenných informací o vlastní efektivitě. Výsledky
analýzy se mohou stát základem nejen po identifikaci stávající konkurenční výhody, ale také
pro její vytvoření a udržení. Sladí-li organizace svou organizační strukturu s hodnotovým řetězcem,
bude schopna pracovat svou činnost vykonávat efektivněji a vytvořit si tak konkurenční výhodu.
Porter provádí analýzu hodnotového řetězce ve čtyřech krocích:
1. Vytvoření hodnotového řetězce odvětví.
2. Porovnání hodnotového řetězce odvětví s vlastním hodnotovým řetězcem.
3. Identifikace činností, jež mají nebo budou mít vliv na vytvoření konkurenční výhody.
4. Identifikace faktorů ovlivňujících náklady (obzvláště pak činností, jež představují největší podíl
nákladů).
Porterova analýza hodnotového řetězce je nástroj pro analýzu silných stránek firmy
a identifikaci konkurenční výhody. Konkurenční výhoda musí mít přímou návaznost
na finanční prosperitu podniku. Je definována jako vytvoření minimální hodnoty,
která spočívá v dosahování nižších nákladů a/nebo vyšších zisků bez konkurence.
81 EKONOMICKÉ ASPEKTY FACILITY MANAGEMENTU
Právě mimořádná výkonnost zaznamenaná v těchto oblastech představuje pro firmu
konkurenční výhodu – ta je posuzována srovnáním vlastních výnosů s výnosy jiných
firem působících v témže odvětví. Hodnota je přitom v této souvislosti částka, kterou
jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jim podnik poskytuje. Hodnotový řetězec je
sledem činností, které firma vykonává při konstruování, produkci, prodeji, dodávání
a poprodejní podpoře svých produktů. Hodnotový řetězec sestává z hodnototvorných
činností a marže a je tak součástí hodnotového systému, představujícího komplexnější
soubor činností, jež jsou zapojeny do tvorby konečné hodnoty pro koncového
uživatele. Na konci výrobního procesu se produkt stává součástí hodnotového
řetězce zákazníka. Analýzou hodnotového řetězce může firma zjistit mnoho cenných
informací o vlastní efektivitě.
[1] Zařaďte všechny procesy ve vaší organizaci do Porterova modelu hodnotového
řetězce!
[2] Diskutujte problém marže v obou oblastech firmy, v níž pracujete (Core Business
a Facility oblast)!
[3] Jakým způsobem přispívá soubor podpůrných činností k tvorbě zisku společ-
nosti?
Literatura k tématu:
[1] KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, 811 s.
ISBN 978-80-7400-194-9.
[2] PORTER, M. E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon).
Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.
[3] MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii.
1. vyd. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.
Kapitola 6
Udržitelný rozvoj
a udržitelná výstavba
Po prostudování kapitoly budete umět:
• Chápat souvislosti trvale udržitelného rozvoje v podnikání.
• Pracovat s pojmem udržitelná výstavba a její užívání po celou dobu všech fází
životního cyklu.
Klíčová slova:
Udržitelný rozvoj, životní prostředí, ekosystém, udržitelný život, Římský klub, meze
růstu, překročení mezí, biodiverzita, ekologická stopa, ekonomický pilíř, environmentální
pilíř, sociální pilíř, slabá udržitelnost, neobnovitelné zdroje, regenerace, obnovitelné
zdroje, Agenda 21, otevřené vzdělávací zdroje, digitální ekonomika, informační
společnost, ICT, cirkulární ekonomika, klimatická změna, externality, tržní ekonomika,
Fórum udržitelného rozvoje, princip udržitelné výstavby, energie, materiály,
emise, odpady, voda, půda, náklady na realizaci, provozní náklady, životnost, lokální
ekonomika, kvalita, bezpečnost, společnost, kultura, ECTP.
83 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
6.1 Udržitelný rozvoj
Obr. 15 Pilíře udržitelného rozvoje (KUDA, F.)
Udržitelný rozvoj (anglicky: Sustainable development) je takový způsob rozvoje lidské společnosti,
který uvádí v soulad hospodářský a společenský pokrok s plnohodnotným zachováním životního
prostředí. Mezi hlavní cíle udržitelného rozvoje patří zachování životního prostředí budoucím generacím
v co nejméně pozměněné podobě. Je postavený na sociálním, ekonomickém a environmentálním
pilíři.
6.1.1 Termín a definice
Udržitelný rozvoj byl etablován a poprvé definován v roce 1987 ve zprávě Naše společná budoucnost
jako: ,,takový rozvoj, který naplňuje potřeby přítomných generací, aniž by ohrozil schopnost budoucích
generací naplňovat potřeby své."
Evropský parlament definuje udržitelný rozvoj jako: „zlepšování životní úrovně a blahobytu lidí
v mezích kapacity ekosystémů při zachování přírodních hodnot a biologické rozmanitosti pro současné
a příští generace“.
Podle českého zákona o životním prostředí je jím: „takový rozvoj, který současným i budoucím generacím
zachovává možnost uspokojovat jejich základní životní potřeby a přitom nesnižuje rozmanitost
přírody a zachovává přirozené funkce ekosystémů“.
Termín udržitelný způsob života či udržitelný život (anglicky: Sustainable Living) je holistickou životní
strategií, jež vychází z koncepce udržitelného rozvoje. Jeho zásady a principy pak aplikuje na prak-
MAKROEKONOMIE 84
tickou rovinu způsobu života společnosti i jednotlivce (přičemž model udržitelného rozvoje se s modelem
udržitelného způsobu života protíná a hranice nejsou jasně vymezeny). Cílem takového způsobu
života je umožnit přežít nám i dalším generacím v co nejpříznivějším životním prostředí. Český
ekolog a zakladatel Společnosti pro trvale udržitelný život Josef Vavroušek ho definuje jako: ,,takový
způsob života, který se přibližuje ideálům humanismu a harmonie vztahů mezi člověkem a přírodou,
a to v časově neomezeném horizontu. Je založen na vědomí odpovědnosti vůči dnešním i budoucím
generacím a na úctě k živé i neživé přírodě.“
6.1.2 Historie
V roce 1968 byl založen tzv. Římský klub (Club di Roma), který sdružuje uznávané osoby z mnoha
zemí a provádí výzkumy, které se zabývají problémy vývoje světa jako celku, aby bylo možno vést
rozhodující kroky ke stanovení limitů růstu, popř. limitů směru růstu.
Obr. 16 Logo Římského klubu
V roce 1972 Římský klub uveřejnil zprávu zadanou týmu vědců z Massachusettského technologického
institutu. Tato zpráva zveřejnila výsledky počítačově simulovaného vývoje lidské populace
a využívání přírodních zdrojů do roku 2100. Z této zprávy je patrné, že během 21. století dojde
k brutálnímu populačnímu pádu v důsledku znečištění, vyčerpání úrodnosti obdělavatelných půd
a nedostupnosti energetických zdrojů (především fosilních paliv). Zpráva byla vydána rovněž knižně
pod názvem Meze růstu (The Limits to Growth), hlavními autory jsou manželé Meadowsovi.
Ve stejném roce (1972) se uskutečnila konference Organizace spojených národů na téma prostředí
člověka. Zde vyšla na světlo světa myšlenka nutnosti ekologicky přijatelného rozvoje a nastínily se
zde hlavní problémy vzájemného působení ekonomického růstu na stav planety. Rovněž zde došlo
k načrtnutí problémů nerovného vývoje rozvojových zemí (nazývaných globální jih) a vysoce rozvinutých
zemí (pro něž se vžil termín globální sever).
85 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
V roce 1987 byla stanovena definice trvale udržitelného rozvoje v tzv. Brundtland report (pojmenované
po norské fyzičce a političce Gro Harlem Brundtland, předsedkyni Světové komise pro životní
prostředí a rozvoj (World Commission on Environment and Development — WCED). Tato zpráva byla
vydána knižně pod titulem Naše společná budoucnost (orig. Our Common Future), česky v roce 1991.
Na Summitu Země v Riu de Janeiru v roce 1992 přešel tento termín do širokého povědomí. Průmyslové
katastrofy posledních třiceti let (Černobylská havárie, katastrofa chemického závodu
v Bhópálu, havárie tankeru Exxon Valdez aj.) donutily k hlubokým otázkám nejen veřejnost, ale především
nejrůznější organizace, do jejichž pole působnosti podobné problémy spadaly (např. Greenpeace).
Trvale udržitelný rozvoj se tak stal veřejně diskutovanou záležitostí.
V roce 1992 bylo jako reakce na dvacáté výročí první zprávy Římského klubu vydáno její pokračování,
kniha Překročení mezí (orig. Beyond the Limits). Kniha aktualizuje informace z Mezí růstu a snaží se
aplikovat několik matematických modelů odpovídajících různému chování lidské populace. Většina
modelů předpokládá významný pokles životní úrovně spojený s vyčerpáním zdrojů a znečištěním
životního prostředí mezi lety 2020 a 2060.
Obr. 17 Působení růstu a současného stavu systému přináší větší růst současného stavu systému. V procesu růstu se
současný stav systému setkává s omezující podmínkou bránící zlepšení. Výsledkem je proces stabilizace (zpomalení),
který následně ovlivňuje současný stav systému a tím omezuje proces růstu.
V září roku 2002 na Sumitu v Johannesburgu více než sto hlav států a několik desítek tisíc zástupců
světových vlád ratifikovalo dohodu vyjadřující zájem o zachování přírodních zdrojů a planetární biodiverzity.
V roce 2005 byl zakončen projekt „Hodnocení ekosystémů na přelomu tisíciletí“ (Millennium
Ecosystem Assessment), který byl odstartován generálním tajemníkem OSN Kofi Annanem
a který vycházel ze základních mezinárodních smluv o ochraně přírody — Úmluva o biologické rozmanitosti
(biodiverzitě), Úmluva o boji proti rozšiřování pouští (desertifikaci), Úmluva o mokřadech,
Úmluva o ochraně stěhovavých druhů atd. Projekt provedl syntézu vědeckých poznatků
o změnách ekosystémů a jejich dopadech na kvalitu života, aby se pokusil o modelování možného
vývoje v 21. století.
MAKROEKONOMIE 86
Obr. 18 Biodiverzita korálového útesu
6.1.3 Principy
Jestliže vycházíme ze zjištění, že hospodářská úroveň globálního severu je založena na intenzivním
využívání přírodních zdrojů a následném znečišťování, často i destrukci mnohých ekosystémů, je
třeba se obávat, že cesta zemí globálního jihu k podobnému stavu prosperity přinese ještě masivnější
degradaci biosféry, než jaká probíhá dnes. A jelikož je jasné, že není možné ani účelné bránit
chudým populacím v dosažení stejné míry úrovně života, jaká je ve vyspělých zemích standardem,
mezi hlavní úkoly trvale udržitelného rozvoje patří zejména definovat koncepce, které by dokázaly
omezit dopad lidské populace na životní prostředí (v podstatě snížit tzv. ekologickou stopu).
• Obnovitelné zdroje by měly být čerpány maximálně rychlostí, kterou se stačí obnovovat.
• Vyčerpatelné zdroje by měly být čerpány maximálně rychlostí, kterou budou budovány jejich
náhrady, na něž bude možno plynule přejít.
• Intenzita znečišťování nesmí přesáhnout asimilační kapacitu životního prostředí.
• Část současných technologií by měla být investována na redukci znečištění, snížení plýtvání
a zvýšení efektivity (výrobků, energie, výrobních postupů…).
87 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
6.1.4 Pilíře
Rozlišujeme tři základní pilíře (označované také jako základy, dimenze či roviny) udržitelného rozvoje:
environmentální, ekonomický a sociální. Tak byly etablovány ve zprávě Naše společná budoucnost
a následně rozpracovány na Konferenci OSN o životním prostředí a rozvoji, která se uskutečnila
v Rio de Janeiru v roce 1992. Někdy se ovšem také setkáváme s dalším dělením, které sociální pilíř
rozděluje na sociální (společenský, lidský) a kulturní, popř. rovinu politicko-společenskou.
6.1.4.1 Ekonomický pilíř
Ekonomický pilíř sestává ze všech hospodářských aktivit v dané společnosti, interakcí mezi nimi
a mezi životním prostředím a společností. Jeho správné uchopení je jedním z největších problémů
a výzev udržitelného rozvoje. Český ekolog a politik Ivan Rynda uvádí, že: „Rovina ekonomická zahrnuje
jednak pobídkové nástroje pro ty ekonomické subjekty, které se nechtějí přizpůsobit imperativu
udržitelnosti dobrovolně, ale také parametry, plně tržně kompatibilní mechanismy, které
náhle umožňují zcela funkčnímu trhu se všemi jeho výhodami životní prostředí chránit a nikoli je
ohrožovat nebo poškozovat. Tyto nástroje tedy plní nejméně tři základní funkce: jednak přispívají
k ochraně životního prostředí, přírody a krajiny na straně výrobce i spotřebitele, dále vytvářejí finanční
zdroje k jejich další sekundární sanaci a ochraně a konečně vyváženě podporují inovační cyklus
směrem ke zlepšení nejen environmentální šetrnosti, ale i ke zlepšení užitné hodnoty výrobku.“
6.1.4.2 Environmentální pilíř
Vychází z faktu, že v omezeném systému není neomezený růst možný. Proto je nutné uvědomit si
hodnotu ekosystémů a jejich služeb, náležitě ji ocenit (ať již duchovně či materiálně) a dobře ji střežit.
Environmentální pilíř zasahuje jak do roviny sociální, tak ekonomické. Právě počáteční snahy
o ochranu životního prostředí vedly k dnešní podobě udržitelného rozvoje, která zdůrazňuje jak
rovinu sociální, tak ekonomickou. Udržitelný rozvoj je občas mylně chápán pouze jako synonymum
k ochraně přírody, potažmo životního prostředí (v úzce vymezeném přírodním slova smyslu). Ve
správném pojetí je však naprosto nezbytné klást stejný důraz na jeho pilíře (které ho podpírají rovnocenně).
Zásadní premisou environmentálního pilíře pak je ochrana biodiverzity ve všech jejích
formách a podobách, přičemž: „nejvyšší úroveň je přitom nutné chápat jako diversitu kulturní, jež
je pro zachování dynamické rovnováhy a stability lidských společenství neméně významná než diversita
biologická pro zachování ekosystémů.“ (Rynda).
MAKROEKONOMIE 88
6.1.4.3 Sociální pilíř
Aktiva tohoto pilíře spočívají ve vyvažování nerovností mezi jednotlivými společenskými skupinami
i jednotlivci. Mezi jeho základní premisy patří odstraňování chudoby a to jak v rámci lokálních měřítek
(v rámci regionů a mezi nimi), tak v globálních podmínkách (mezi jednotlivými zeměmi a geopolitickými
celky); rovný přístup k základním hygienickým podmínkám a lékařské péči; další aktivity se
orientují i na potlačování projevů diskriminace, rasismu i xenofobie a náboženské nesnášenlivosti.
Je v něm obsažena také problematika mezigenerační soudržnosti a sociálního začleňování vyloučených
(handicapovaných či seniorů). Ivan Rynda zdůrazňuje, že udržitelné aktivity by se měly řídit
principy uvědomělé skromnosti a zároveň výběrové náročnosti, uvádí, že: „skutečně vyšší kvalitu
života, který není založen na spotřebě vedoucí k odcizení, ale na vlastním aktivním a tvořivém přístupu
ke světu, umožňuje především paradigma uvědomělé skromnosti, jež si uvážlivě dovede odříci
vše zbytné. Komplementární hodnotou je však výběrová náročnost, totiž právo na užívání lidského
důmyslu a jeho produktů všude tam, kde skutečně umožňují a podporují naplnění lidského úkolu,
totiž sebezdokonalování a naplňování dobra.“
6.1.5 Cíle
Nejznámější definice cílů udržitelného rozvoje pochází přímo ze WCED: „Udržitelný rozvoj je takovým
rozvojem, který naplňuje potřeby přítomných generací, aniž by ohrozil schopnost naplňovat je
i generacím budoucím.“ Zpráva WCED dále upřesňuje, že termínem ‚potřeby‘ se myslí základní potřeby
vždy těch nejchudších obyvatel planety. V opačném případě by se pojem potřeby mohl statisticky
dezinterpretovat: ač by se globální stav mohl jevit relativně v pořádku, následky případné katastrofy
by nejvýrazněji nesly nejchudší skupiny obyvatel (např. přímořské populace rozvojových
států v případě výraznějšího stoupání hladin oceánů, kdy by se vyspělé země s tímto defektem dokázaly
relativně úspěšně vyrovnat). V zásadě mezi takové potřeby lze počítat především dostatečné
množství jídla, pitné vody, odpovídající přístřeší, základní úroveň lékařských a vzdělávacích služeb
a kvalitní životní prostředí.
Heslem tohoto pojetí udržitelného rozvoje se stal připisovaný citát Antoina de Saint-Exupéry:
„Nedědíme Zemi po našich předcích, nýbrž si ji vypůjčujeme od našich dětí.”
Zpráva WCED uvádí jako jeden ze základních cílů trvalou ochranu genové rozmanitosti rostlinných
a živočišných druhů a celých ekosystémů. To vychází z přesvědčení, že biologicky pestré prostředí
je odolnější vůči náhlým krizím a po všech stránkách vykazuje vyšší schopnost regenerace. Mizení
živočišných a rostlinných druhů zintenzivněné lidskou činností se nám tak může stát osudné (např.
89 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
v případě infekční pandemie mezi nedostatečně diverzifikovanými hospodářskými zvířaty nebo
rostlinami).
Dnes je někdy v ekonomii rozlišována tzv. slabá a silná trvalá udržitelnost.
Slabá udržitelnost znamená, že v budoucnu nedojde ke snížení celkové ekonomické hodnoty zdrojů
i produktů z nich získaných, tj. připouští, že z primárních, neobnovitelných zdrojů je možné čerpat,
pokud ovšem je vytvořena příslušná protihodnota (tj. čerpání neprobíhá ztrátově). Takto získaný
výrobek po skončení doby svého užívání musí být beze zbytku recyklován, aby nedocházelo ke ztrá-
tám.
Silná udržitelnost, která je v současné době považována v krátkodobém i střednědobém hledisku
za obtížně realizovatelnou, vyžaduje nesnižující se hodnotu zdrojů, tedy princip silné udržitelnosti
umožňuje čerpat jen obnovitelné zdroje, neobnovitelné jako zdroj energie vůbec neuvažuje.
Pro sledování udržitelného rozvoje vznikly tzv. indikátory trvale udržitelného rozvoje, což jsou ukazatele,
které popisují chování lidské společnosti ve vztahu ke zdrojům, ochraně přírody a životního
prostředí. Příkladem takových indikátorů je např. podíl zvláště chráněných území na ploše státu,
podíl elektrické energie získávané z obnovitelných zdrojů apod.
6.1.6 Dokumenty
Obr. 19 Vlajka OSN
Teorie udržitelného rozvoje je rozpracována v řadě dokumentů OSN, mezi hlavní patří následující:
MAKROEKONOMIE 90
6.1.6.1 Deklarace Konference Organizace spojených národů o životním
prostředí
Dokument, který přijala OSN 16. června 1972 na svém 21. plenárním setkání ve švédském Stockholmu.
Konalo se pod názvem Konference Organizace spojených národů o životním prostředí (United
Nations Conference on the Human Environment) a probíhalo od 5. do 16. června 1972. Stockholmská
deklarace je první dokument mezinárodního významu, který přiznává lidstvu právo na
zdravé životní prostředí. Deklarace je zároveň základním dokumentem pro další vývoj mezinárodního
práva a dalších aktivit v oblasti životního prostředí.
6.1.6.2 Naše společná budoucnost
Světová komise Organizace spojených národů pro životní prostředí a rozvoj (United Nations World
Commission on Environment and Development – WCED) vydala v roce 1987 studii (zprávu) Naše společná
budoucnost (Our common future), která je známá také jako Zpráva Brundtlandové (Brundtland
report). Tato závěrečná zpráva je výsledek čtyřleté práce Komise, která probíhala pod vedením
norské ministerské předsedkyně Gro Harlem Brundtland v letech 1983 až 1987. Studie byla vydána
v roce 1987 nakladatelstvím Oxford University Press. Byla předložena 42. zasedání Valného shromáždění
OSN (The General Assembly OSN). Stala se důležitým milníkem ve vývoji ochrany životního
prostředí. Zabývá se soudobou environmentální problematikou, etabluje a definuje pojem udržitelného
rozvoje (sustainable development) jako: „takový rozvoj, který naplňuje potřeby přítomných
generací, aniž by ohrozil schopnost budoucích generací naplňovat potřeby své.“
6.1.6.3 Deklarace Konference OSN o životním prostředí a rozvoji
Po dříve přijaté Stockholmské deklaraci se jedná o další důležitý text mezinárodního významu, který
přiznává lidstvu právo na zdravé životní prostředí a zároveň je stěžejním dokumentem pro následující
vývoj mezinárodních aktivit v oblasti životního prostředí. Konference se stala (spolu se svými
výsledky) zatím nejdůležitějším počinem OSN v oblasti udržitelného rozvoje. Konference se zúčastnili
mimo jiné i představitelé z tehdejšího Československa.
91 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
6.1.6.4 Agenda 21
Programový dokument OSN a jeden ze základních textů udržitelného rozvoje. Je to komplexní dokument,
který schválila Organizace spojených národů na Konferenci OSN o životním prostředí a rozvoji
(UN Conference on Environment and Development – UNCED). Konference se konala 3.–14.
června 1992 v brazilském hlavním městě Rio de Janeiro. ,,U zrodu Agendy 21 v Rio de Janeiru stál za
Českou republiku tehdejší československý federální ministr životního prostředí Josef Vavroušek,
který vedl naši delegaci.”[1] V České republice se daří aplikovat principy Místní Agendy 21 např.
v rámci asociace místních správ Národní sítě Zdravých měst ČR.
6.1.6.5 Johannesburská deklarace o udržitelném rozvoji
Jeden ze dvou dokumentů udržitelného rozvoje, který přijala OSN na Světovém summitu o udržitelném
rozvoji (známý také pod názvem Summit země 2002). Summit se konal v jihoafrickém Johannesburgu
v roce 2002 ve dnech 26. srpna – 4. září.
6.1.6.6 Implementační plán ze Světového summitu o udržitelném
rozvoji
Navázal na dokumenty z Ria de Janeira (Agendu 21 a Deklaraci konference OSN o životním prostředí
a rozvoji). Jedná se o jeden z nejdůležitějších dokumentů mezinárodního významu, který se zabývá
nejen teoretickou stránkou udržitelného rozvoje, zhodnocením dosavadních výsledků, ale i obecnými
návrhy na jeho praktickou implementaci do národních a mezinárodních strategií udržitelného
rozvoje.
6.1.6.7 Budoucnost, kterou chceme
Dokument, který byl přijat na Konferenci OSN o udržitelném rozvoji (The United Nations Conference
on Sustainable Development – UNCSD), pro niž se také užívá název Rio+20. Konference se konala ve
dnech 20.–22. června 2012 v brazilském Riu de Janeiru. V dokumentu jsou potvrzeny staré závazky
a věnována pozornost konceptu zelené ekonomiky.
MAKROEKONOMIE 92
6.1.7 Cíle udržitelného rozvoje
Obr. 20 Logo Cílů udržitelného rozvoje
Sedmnáct Cílů udržitelného rozvoje (Sustainable Development Goals – SDGs) je prezentováno jako
program OSN rozvoje na následujících 15 let (2015–2030) a navazuje na úspěšnou agendu Rozvojových
cílů tisíciletí (MDGs). Tyto cíle byly přijaty v září 2015 na summitu OSN v rámci tzv. Agendy 2030
"Přeměna našeho světa: Agenda pro udržitelný rozvoj 2030" (Transforming our World: The 2030
Agenda for Sustainable Development), na které se státy dohodly během tříletého procesu, který
začal na Konferenci OSN o udržitelném rozvoji v roce 2012 v Riu de Janeiro.
6.1.8 Informační a komunikační technologie pro rozvoj
Informační a komunikační technologie pro rozvoj (anglicky Information and Communication Technologies
for Development – ICT4D) je označení, jež se používá pro takový způsob využívání informačních
a komunikačních technologií (ICT), který směřuje k udržitelnému rozvoji.
První pokusy o aplikaci ICT v rozvojových zemích byly učiněny v polovině padesátých let 20. století.
Poprvé bylo použití počítače v oblasti rozvoje zaznamenáno v roce 1956 v Indii. Jednalo se o model
HEC-2M, který byl použit v Indickém statistickém institutu. Používal se při počítání a tvorbě statistických
analýz v rámci Indického národního plánu, tzv. Druhého pětiletého období (1956–61).[1] Od
té doby jsou ICT využívány ve všech oblastech rozvoje po celém světě, jak ve státech vyspělých, tak
rozvojových, přičemž v posledních dekádách množství jejich zavádění značně roste.
93 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
6.1.9 Otevřené vzdělávací zdroje
Obr. 21 Open Educational Resources Logo
Zájem o otevřenost je v oblasti životního prostředí a udržitelného rozvoje založen na kultuře otevřenosti,
formulované Aarhuskou úmluvou, která zaručuje univerzální právo na přístup k informacím,
jež se týkají životního prostředí. Problémy související se životním prostředím a udržitelným rozvojem
jsou interdisciplinární povahy a proto musí být informační zdroje často aktualizovány. Z těchto důvodů
mohou být Otevřené vzdělávací zdroje (OER) ideální formou informačních zdrojů a jak pro
studenty a odborníky, tak pro širokou veřejnost. Přístup k poznatkům je vymezen jako nejdůležitější
podmínka pro naplňování Cílů udržitelného rozvoje.
Principy OER kromě toho podporují také širší dostupnost vzdělávání, která má zásadní význam pro
udržitelný rozvoj. Mnoho autorů poukazuje také na to, že znalost má povahu globálních veřejných
statků. Podle Stiglitze, je šíření znalostí jedním ze základních předpokladů pro rozvoj, který vyžaduje
podporu veřejnosti. OER může také podpořit šíření znalosti jako veřejného statku.
MAKROEKONOMIE 94
6.1.10 Související koncepty a modely
6.1.10.1 Digitální ekonomika
Obr. 22 Grafické znázornění části internetu
Digitální ekonomika je označení pro revoluční způsob alokace zdrojů, jenž hojně využívá informačních
a komunikačních technologií. Díky nim se mění celá struktura řízení podniků a vznikají i nová
odvětví. Jedná se o proces, který prostupuje celou společností a je provázán s koncepcí informační
společnosti. Pro její rozvoj je klíčový přístup k internetu. Digitální ekonomika představuje výzvu pro
země i regiony. Její podpora může zvýšit konkurenceschopnost; státy, které ji nepřijmou, se mohou
naopak potýkat s vážnými socioekonomickými problémy.
6.1.10.2 Cirkulární ekonomika
Cirkulární ekonomika je koncept, který je integrální součástí udržitelného rozvoje. Zabývá se způsoby,
jak zvyšovat kvalitu životního prostředí a lidského života pomocí zvyšování efektivity produkce.
Klíčové je, aby používané materiály byly navzájem odděleny do dvou nezávisle cirkulujících okruhů,
jež se řídí rozdílnou logikou. První operuje s látkami organického původu, které jsou snadno odbouratelné
a není u nich proto problém navrátit je zpět do biosféry. Druhý operuje se syntetickými látkami,
jež by měly být do produktů vkládány tak, aby bylo možné je z nich následně extrahovat a opět
použít, a nebylo tak nikdy nutné je do biosféry navracet.
95 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
6.1.10.3 Klimatická změna
Klimatická změna (někdy také změna klimatu) je významná a neustálá změna ve statistickém rozložení
povětrnostních poměrů probíhající v rozmezí od jednoho desetiletí po miliony let. Může jít
o změnu v průměrných klimatických podmínkách i o změnu výskytu extrémních povětrnostních jevů.
Změna klimatu je způsobena faktory, jako jsou biologické procesy, změny slunečního záření dopadající
na Zemi, změny deskové tektoniky a sopečné erupce. Klima v minulosti zkoumá paleoklimatologie.
Jako významné příčiny nedávných klimatických změn, často označované jako „globální oteplování“,
byly rovněž identifikovány některé lidské činnosti.
Obr. 23 Zelený produkční řetězec
6.1.11 Překážky
Princip trvale udržitelného rozvoje je jasný, je však obtížnější jej uvést do praxe. Mezi otázky, které
trvale udržitelný rozvoj často vyvolává, patří:
• Není trvale udržitelný rozvoj v podstatě jen způsobem, jak lépe nakládat s neobnovitelnými
zdroji?
• Chce trvale udržitelný rozvoj zachovat výhradně hodnotu přírodního kapitálu?
• Jak lze definovat případné potřeby budoucích generací?
MAKROEKONOMIE 96
• Jak dlouho je ekonomický růst, který je vždy exponenciální, udržitelný?
• Je silný ekonomický růst slučitelný s potřebami dnešní i budoucí populace?
• Je trvale udržitelný rozvoj (v kontextu neustále se rozevírajících nůžek mezi bohatými
a chudými zeměmi) vůbec realizovatelný?
• Hodnotí koncept trvale udržitelného rozvoje problém budoucnosti správně? (Tj. zda počítá
se všemi možnými faktory budoucího vývoje.)
• Jak mohou bohaté země rozvojovým zemím tvrdit, že se během svého vývoje musí vydat
odlišnou cestou, jestliže samy jsme se jí vyhnuly?
• Neklade tedy koncept trvale udržitelného rozvoje příliš veliké nároky na rozvojové země?
• Dává dostatečný důraz na potřebu řešení problémů od obyvatel globálního severu?
• A je vůbec v našem zájmu starat se o to, co přijde po nás?
Existuje opravdu nebezpečný způsob vyjadřování charakterizovaný pojmem, jenž lze slyšet v obchodních
a vládních kruzích: "udržitelný rozvoj". Rozvoj není slučitelný s udržitelností a s rozmanitostí
přírody. Musíme přestat mluvit o rozvoji a soustředit se na to, jak dosáhnout ustáleného stavu
skutečné udržitelnosti. Mnohé z toho, co je vydáváno za ekonomický rozvoj, je prostě dalším rozšířením
destabilizujících, entropických a neuspořádaných funkcí průmyslové civilizace (Gary Snyder Místo
v prostoru).
6.1.12 Trvale udržitelný rozvoj v ČR
Před rokem 1989 nebyly v České republice principy trvale udržitelného rozvoje výrazně zohledňovány.
Nicméně již v této době byly snahy o využití odpadů environmentálně šetrným způsobem
(např. recyklace plastů, využívání bioplynu v dopravě apod.). Obvykle se ovšem jednalo pouze o dílčí
projekty menšího rozsahu. Na velmi dobré úrovni však bylo opětovné využití obalových materiálů.
Potraviny (např. smetana, limonády, pivo, kefíry, jogurty) byly dodávány výhradně v zálohovaných
skleněných lahvích, takže neexistoval problém nakládání s použitými PET lahvemi. Některé zákony
směřující k omezování emisí byly dokonce přísnější, než v tehdejší západní Evropě. V roce 1991 byl
schválen první zákon o životním prostředí (17/1992 Sb.), který obsahuje mj. i definici trvale udržitelného
rozvoje (podobnou definici WCED):
97 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
Rozvoj, který současným i budoucím generacím zachovává možnost uspokojovat jejich základní životní
potřeby a přitom nesnižuje rozmanitost přírody a zachovává přirozené funkce ekosystémů.
Zákon zdůrazňuje též právo člověka na příznivé životní prostředí.
90. léta byla ve znamení restrukturalizace průmyslu a omezení znečišťování ovzduší i vody. Narůstá
podíl tříděného i recyklovaného odpadu. Přesto však energetická náročnost výroby v ČR zůstává
vysoká, výrazně nad průměrem EU. V devadesátých letech se zástupci ČR začali také podílet na mezinárodních
aktivitách v oblasti udržitelného rozvoje.
V roce 2005 byl schválen zákon o podpoře využívání obnovitelných zdrojů energie (180/2005 Sb.),
který garantuje minimální výkupní ceny a umožňuje výrobcům z obnovitelných zdrojů uzavírat dlouhodobé
smlouvy. Zákon byl velice kritizován, a to především zastánci jaderné energetiky a některými
pravicovými politiky, přesto vstoupil v platnost.
Alternativním postupem, vhodným z hlediska trvale udržitelného rozvoje, není garance minimálních
výkupních cen, ale započtení tzv. externalit do výrobních cen. Tyto externality by zvýšily výrobní
ceny v těch elektrárnách, které výrazně narušují životní prostředí a převedly by tak náklady, které
platí společnost, přímo na výrobce. Současný stav běžný v tržní ekonomice, kdy výrobce platí jen
přímé náklady na výrobu elektřiny, odvozené z tržní ceny suroviny, není pro trvale udržitelný rozvoj
žádoucí.
6.1.12.1 Rada vlády pro udržitelný rozvoj (RVUR)
je poradním orgánem vlády České republiky ve věcech strategického plánování a udržitelného rozvoje.
Ve své činnosti pak: „iniciuje, koncipuje, koordinuje, sleduje, vyhodnocuje a podporuje strategické
dimenze v řízení státu.“[1] Rada byla založena necelý rok po Světovém summitu o udržitelném
rozvoji v Johannesburgu. Jednalo se o reakci na mezinárodní aktivity v oblasti udržitelného rozvoje.
Vznikla usnesením vlády ČR č. 778 ze dne 30. července 2003. Usnesením č. 836 ze dne 6. srpna 2003
byl pak schválen statut Rady, který ji v úvodu definuje jako stálý poradní, iniciační a koordinační
orgán vlády pro oblast udržitelného rozvoje a strategického řízení. Zároveň jí bylo uloženo připravit
první Strategii udržitelného rozvoje (SUR ČR), kterou ale posléze nahradil Strategický rámec udržitelného
rozvoje České republiky. V roce 2006 byly, z důvodů změny politické situace, činnosti spojené
s fungováním Rady převedeny z Úřadu vlády na Ministerstvo životního prostředí. To znamenalo
postupný útlum činnosti a téměř i její zánik. Rekonstrukci Rady schválila vláda rozhodnutím 9. června
2014. Zároveň došlo ke schválení nového statusu a jejímu přesunu z MŽP opět na Úřad vlády.
MAKROEKONOMIE 98
6.1.12.2 Strategický rámec Česká republika 2030
Klíčový dokument pro udržitelný rozvoj je strategický rámec Česká republika 2030, který vláda
schválila 19. dubna 2017. Dokument definuje dlouhodobé priority v šesti klíčových oblastech, jejich
cílem je zvyšování kvality života v České republice. Na samotný text strategického rámce navazuje
implementační dokument, který definuje postup v rámci jednotlivých cílů strategického rámce.
6.1.12.3 Fórum udržitelného rozvoje (FUR)
Fórum udržitelného rozvoje Rady vlády pro udržitelný rozvoj (FUR RVUR) je příležitostné setkání,
které Rada pořádá za účelem vytvoření veřejného prostoru pro diskuzi o jednotlivých aspektech,
cílech a principech udržitelného rozvoje a jeho implementaci v České republice. Činnost FUR RVUR
byla od začátku silně provázána s činností Rady vlády pro udržitelný rozvoj. U jeho zrodu pak stál
český ekolog a politik Ivan Rynda a další zástupci RVUR, environmentálních organizací (např. Společnosti
pro trvale udržitelný život) i akademické sféry (např. Centra pro otázky životního prostředí
Univerzity Karlovy).
Obr. 24 Zahájení Fóra pro udržitelný rozvoj 2014
6.1.12.4 Evropský týden udržitelného rozvoje – ETUR
Evropský týden udržitelného rozvoje – ETUR (anglicky European Sustainable Development Week –
ESDW) je pravidelnou akcí, jež se koná v rámci jednotlivých regionů (států) Evropské unie, která zviditelňuje
projekty a aktivity různých organizací, které propagují udržitelný rozvoj, jeho premisy, zásady
a principy. V Česku nad projektem převzal záštitu Úřad vlády České republiky a koordinuje jej
prostřednictvím Oddělení pro udržitelný rozvoj.
99 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
6.1.12.5 Česká podnikatelská rada pro udržitelný rozvoj
Česká podnikatelská rada pro udržitelný rozvoj je součástí Světové podnikatelské rady pro udržitelný
rozvoj (anglicky: The World Business Council for Sustainable Development – WBCSD). Ta je jednou
z hlavních mezinárodních organizací, která sdružuje významné aktéry z řad různých odvětví podnikání
a socioekonomické sféry. Snaží o jejich spolupráci a nalezení řešení a podnikání kroků, které
povedou k aplikaci principů udržitelného rozvoje do společnosti – a to jak v rovině ekonomické, tak
sociální i environmentální. Sídlí ve Švýcarsku (Ženevě) ale působí – prostřednictvím desítek poboček
– v mnoha zemích po celém světě a v dnešní době je v ní zapojeno již přes dvě stě firem.
6.1.13 Studium v ČR
V České republice se dá udržitelný rozvoj studovat na Katedře sociální a kulturní ekologie Fakulty
humanitních studií Univerzity Karlovy, popř. v dalších studijních programech, které jsou blízké.
6.1.14 Podpora udržitelného rozvoje v ČR
Každý rok se v České republice koná Ekotopfilm - Mezinárodní festival dokumentárních filmů o trvale
udržitelném rozvoji. Cílem festivalu je přiblížit témata udržitelného rozvoje veřejnosti zábavnou
a srozumitelnou formou prostřednictvím promítání dokumentárních filmů a bohatým doprovodným
programem. Soutěžní festival v Praze se koná v říjnu a od listopadu do května následujícího roku
putuje po 50 dalších městech České republiky. Součástí festivalu je program určený dětem základních
a středních škol.
6.2 Udržitelná výstavba budov a její
uplatňování ve střední Evropě
Udržitelná výstavba je součástí (trvale) udržitelného rozvoje, a to konkrétně v oblasti stavebnictví
a užívání staveb. Je to taková výstavba, která uvádí v soulad environmentální, sociální a ekonomické
aspekty při výstavbě a provozu budov.
MAKROEKONOMIE 100
Agenda 21 pro udržitelnou výstavbu, která navazuje na dokument Agenda 21, definuje jako udržitelnou
budovu tu, která vykazuje následující aspekty:
• spotřebovává minimální množství energie a vody během svého života,
• využívá efektivně suroviny (materiály šetrné k životnímu prostředí, obnovitelné materiály),
• má zajištěnu dlouhou dobu životnosti (kvalitní konstrukční zpracování, adaptabilita konstrukce
pro různé druhy provozu),
• vytváří co nejmenší množství odpadu a znečištění během svého života (trvanlivost, recyklo-
vatelnost),
• efektivně využívá půdu,
• dobře zapadá do přirozeného životního prostředí,
• je ekonomicky efektivní z hlediska realizace i provozu,
• uspokojuje potřeby uživatele nyní i v budoucnosti (pružnost, adaptabilita, kvalita místa),
• vytváří zdravé životní prostředí v interiéru.
V současné době se tento typ výstavby v médiích též nepřesně označuje jako "zelená", "ekologická",
či "šetrná". První dvě označení mají blízko k výstavbě, která respektuje a naplňuje pouze část principů
udržitelné výstavby, a to dopady stavby na životní prostředí.
V praxi se využívají různá certifikační schémata, která na základě výše uvedených principů pomáhají
určit u budov míru souladu s principy udržitelné výstavby. Výše uvedené vlastnosti se tedy různými
způsoby hodnotí a certifikují. V České republice se pro certifikaci budov užívá národní schéma SBTo-
olCZ.
Výstavba a provozování budov patří mezi hlavní spotřebitele materiálových a energetických zdrojů
a současně přispívají ke znečišťování životního prostředí. Udržitelná výstavba budov reaguje na
obecné požadavky udržitelného rozvoje a představuje kvalitativně nový přístup k navrhování, realizaci
a provozování budov tak, aby splňovaly široké spektrum požadavků funkčních, ekonomických,
environmentálních, sociálních a kulturních.
6.2.1 Širší souvislosti
Pojem udržitelný rozvoj lze na jedné straně vnímat jako nový fenomén současnosti, na straně druhé
se, vzhledem k jeho častému a mnohdy neadekvátnímu používání, stává termínem zprofanovaným,
101 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
ze kterého, jak se může zdát především v našich podmínkách, postupně vyprchává jeho původní
smysl. V řadě jiných zemí se však termín „sustainability“ stal zcela běžným, často užívaným
a srozumitelným výrazem, vyjadřujícím progresivní trendy rozvoje techniky, ekonomiky společnosti
se zřetelem na životní prostředí.
Diskuse o důsledcích nekontrolovaného čerpání přírodních zdrojů, znečišťování životního prostředí
a jejich možného dopadu na změny klimatu se rozšířila z pracoven vědců a schůzí ekoaktivistů do
úvah vrcholných světových politiků a dalších významných osobností veřejného života. Nedávno udělená
Nobelova cena za zviditelnění tématu klimatických změn je toho jasným důkazem. Jistě, existují
i názory zpochybňující význam vlivu lidské činnosti na měnící se stav klimatu. Vlastní změny klimatu
však již nelze zpochybnit. Můžeme je monitorovat a hledat řešení, jakým způsobem tento proces
zastavit, nebo alespoň zpomalit. Uplatňování principů trvale udržitelného rozvoje je v ČR legislativně
zakotveno v zákoně o životním prostředí č. 17/1992 Sb. v § 6, kde je definováno: „Trvale udržitelný
rozvoj společnosti je takový rozvoj, který současným i budoucím generacím zachovává možnost
uspokojovat jejich základní potřeby a přitom nesnižuje rozmanitost přírody a zachovává přirozené
funkce ekosystému“.
6.2.2 Principy udržitelné výstavby
Stavební průmysl a vystavěné prostředí zahrnující existenci a provoz všech produktů stavební činnosti,
jako jsou budovy, mosty, silnice, sila, přehrady aj., představují nejenom hlavního spotřebitele
materiálových a energetických přírodních zdrojů a významného znečišťovatele životního prostředí,
ale zároveň i rozhodujícího uživatele půdy, zastavěné stavebními objekty. Stavebnictví je v rámci
Evropské unie největším průmyslovým sektorem s tvorbou přibližně 11 % HDP a zaměstnávajícím
cca 7,5 % ekonomicky aktivního obyvatelstva. Často je poukazováno na skutečnost, že stavebnictví
a jeho produkty jsou zodpovědné za 40 % spotřeby veškeré vyrobené energie a přibližně za stejné
procento produkce emisí skleníkových plynů (především CO2) a produkce pevných odpadů. Stavebnictví
tak rozhodujícím způsobem ovlivňuje socioekonomický vývoj v každé průmyslově rozvinuté
zemi. Z uvedeného vyplývá, že stavební průmysl v porovnání s jinými sektory průmyslu podstatně
více ovlivňuje stav životního prostředí a vývoj celé společnosti. Současně tak má i větší potenciál
k pozitivnímu ovlivnění udržitelného rozvoje společnosti při uplatnění optimalizačních přístupů
v technologii, návrhu a managementu v rámci životního cyklu staveb. Efektivní využívání nových
progresivních materiálů (vysokohodnotných i recyklovaných) a konstrukčních řešení, vedoucích ke
zkvalitňování výstavby budov, a to nejenom z hlediska technického, ale i ekonomického, environmentálního
a sociokulturního, tak představuje značný potenciál z hlediska zajišťování požadavků
udržitelného rozvoje společnosti. Požadovaného pozitivního celkového efektu však lze dosáhnout
MAKROEKONOMIE 102
pouze v případě synergie různých optimalizačních přístupů, týkajících se nejenom energetické náročnosti
budov (v současnosti jasně dominantního problému), ale i spotřeby neobnovitelných materiálů
a dalších souvisejících aspektů ekonomických, environmentálních a sociokulturních. Tradiční
(a stále ještě převládající) přístup při navrhování staveb vychází ze tří základních požadavků - kvality
konstrukčního řešení, nákladů a času potřebného na realizaci stavby, jejichž slaďováním se hledá
kompromis, splňující požadavky stavebníka. Takový postup však v sobě nezahrnuje širší aspekty
z pohledu vlivů na životní prostředí a na sociální a kulturní kvalitu funkce realizovaných staveb. Nové
pojetí musí být komplexnější a musí zahrnovat soubory kritérií, které lze rozdělit do tří oblastí:
• kvalita životního prostředí,
• ekonomická efektivita a omezení,
• sociální a kulturní souvislosti.
Tyto oblasti představují tři základní pilíře trvale udržitelného rozvoje, ze kterých pro oblast stavebnictví
vyplývají základní kritéria udržitelné výstavby. Zatímco tradiční přístup vychází z principu maximálního
ekonomického efektu bez výraznějšího ohledu na dopady na životní prostředí, nové pojetí,
udržitelná výstavba - zdůrazňuje význam omezování negativních environmentálních vlivů staveb,
při současné vyváženosti všech kritérií (ekonomických, environmentálních, sociálních a kulturních).
Koncepce udržitelnosti tedy nepředstavuje pouze zahrnutí environmentálních aspektů souvisejících
s globálními klimatickými změnami.
6.2.3 Hlavní úkoly udržitelné výstavby budov
6.2.3.1 Environmentální aspekty
• Energie - cílem je zvýšit energetickou účinnost výstavby a provozování budov.
Postupy:
• opatření na úsporu energie - výrobní i provozní (například nízkoenergetická řešení, zónování
dispozic, orientace ke světovým stranám, pasivní domy apod.),
• využívání obnovitelných zdrojů energie (sluneční, větrná, geotermální a jiné),
• inteligentní řízení energetických systémů budov.
103 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
• Materiály - cílem je efektivněji využívat materiálové zdroje.
Postupy:
• šetření neobnovitelných přírodních zdrojů materiálů,
• regulované využívání obnovitelných zdrojů (například dřevo, tropické dřevo),
• orientace na konstrukce s dlouhou životností, rekonstrukce a modernizace,
• uplatňování demontovatelných konstrukcí a opětného použití prvků a konstrukcí,
• recyklace stavebních materiálů,
• využívání recyklovaných materiálů i z oblastí mimo stavebnictví (stavební, průmyslový a komunální
odpad).
• Emise / odpady - cílem je snížit množství emisí a odpadů.
Postupy:
• snižování emisí (CO2, SO2, NOx, HCFC aj.) svázaných s vlastní výstavbou a provozováním bu-
dov,
• snižování množství nerecyklovatelných odpadů,
• snižování emisí vytvářením podmínek pro omezení pravidelné individuální dopravy autem
(zajištění kvalitní veřejné dopravy, podpora dopravy jízdními koly aj.).
• Voda - cílem je snížit spotřebu kvalitní vody.
Postupy:
• snižování spotřeby pitné vody,
• využívání dešťové vody pro provoz budov.
• Půda - cílem je přispívat k trvale udržitelnému rozvoji sídel.
Postupy:
• efektivní využívání půdy (především v návaznosti na již vybudovanou infrastrukturu),
• rekonstrukce budov a revitalizace sídel,
• dekontaminace a využití brownfields.
MAKROEKONOMIE 104
6.2.3.2 Ekonomické aspekty
• Náklady na realizaci - cílem je optimalizovat náklady na realizaci budovy při zajištění maximální
funkční kvality a minimálních environmentálních dopadů v rámci celého životního cyklu.
Postupy:
• optimalizovat pořizovací náklady tak, aby kvalitní výstavba byla dostupná všem potenciálním
uživatelům.
• Provozní náklady - cílem je optimalizovat provozní náklady v průběhu celého životního cyklu.
Postupy:
• optimalizovat provozní náklady, včetně nákladů na údržbu, opravy, modernizace a rekon-
strukce.
• Životnost - cílem je zajistit dlouhodobou životnost budovy.
Postupy:
• volit trvanlivé a dlouhodobě spolehlivé materiály a konstrukce s cílem snížit náklady na
údržbu, rekonstrukce a modernizace budovy,
• zvýšenou životností konstrukcí prodloužit kvalitní funkci objektu a tím omezit potřebu demolice
a výstavby nového objektu.
• Místní ekonomika - cílem je podpořit rozvoj místní ekonomiky a zaměstnanosti.
Postupy:
• vytvářet pracovní příležitosti pro obyvatele v místě bydliště, a tím omezit míru denního dojíždění
za prací.
6.2.3.3 Sociokulturní aspekty
• Kvalita - cílem je zvyšovat kvalitu a funkčnost vnitřního i vnějšího prostředí budov.
Postupy:
• zajištění kvalitního vnitřního prostředí po stránce tepelně vlhkostního komfortu; osvětlení,
akustického komfortu, větrání, hygieny a estetiky,
• zajištění kvalitního vnějšího prostředí - okolí budovy.
105 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
• Bezpečnost - cílem je zajistit bezpečnost vnitřního prostředí i okolí budovy.
Postupy:
• zajištění požární bezpečnosti,
• zajištění provozní bezpečnosti v budově,
• zajištění přístupu a pohybu handicapovaných lidí,
• zajištění bezpečnosti v případě mimořádných situací (povodně, vichřice, zemětřesení, se-
suvy),
• zajištění bezpečnosti před kriminalitou a terorismem.
• Společnost - cílem je pozitivně ovlivňovat místní společenské klima a zaměstnanost.
Postupy:
• napomáhat k zajištění vyvážené místní sociální struktury,
• vytvářet podmínky pro podporu zaměstnanosti v místě bydliště,
• vytvářet prostředí pro kulturní, sportovní a další společenské aktivity v místě bydliště.
• Kultura - cílem je chránit a udržovat kulturní dědictví.
Postupy:
• ochrana a rekonstrukce historických památek,
• využití stávajících objektů pro nové funkce,
• podpora zachování a využití hodnotné industriální architektury.
Cesta k udržitelné výstavbě není v hledání jednoho nebo několika univerzálních technických řešení,
nýbrž v uplatňování nových principů návrhu, nových materiálů a technologií jejich zpracování, nových
technologií výstavby, včetně její organizace, nových metod posuzování a hodnocení staveb
apod., při současném zachování architektonické a konstrukční pestrosti a variability v navrhování
staveb. Takový přístup však vyžaduje akceptovat určité změny v pojetí architektury návrhu (např.
zónování vnitřní dispozice s ohledem na energetické požadavky, uplatnění nových technických prvků
v architektuře, jako jsou solární kolektory, fotovoltaické články aj.), ale i v pojetí konstrukčního řešení
(například demontovatelné konstrukce, vysoce účinné tepelné izolace, využívání recyklovaných
materiálů, využití konstrukčních prvků s optimalizovaným tvarem, rekuperace vzduchu, vytápění na
bázi obnovitelných zdrojů aj.).
MAKROEKONOMIE 106
Obr. 25 Transformační proces z tradičního pojetí stavební výroby do nového pojetí udržitelné výstavby. (Obousměrné
šipky vyjadřují schopnost přírodního prostředí asimilovat určité množství negativních dopadů bez ohrožení jeho stabi-
lity).
6.2.4 EU a právní souvislosti
Evropská unie ve svých předpisech, normách i prioritách v rámci rámcových programů výzkumu zřetelně
podporuje cíle vyplývající ze základních požadavků udržitelného vývoje. Základním evropským
předpisem v oblasti stavebnictví je Směrnice Rady 89/106/EHS o stavebních výrobcích (Construction
Products Replique Rolex Directive - CPD), jejímž hlavním cílem je sjednocení základních požadavků,
kladených ve veřejném zájmu na stavební výrobky, a zajištění volného pohybu těchto výrobků
v rámci EU. Směrnice stanovuje základní požadavky na stavby, definuje technické specifikace a určuje
zásady prokazování shody stavebních výrobků s těmito technickými specifikacemi. Směrnice
CPD uvádí šest základních požadavků, které mají být zajištěny v rámci celého životního cyklu:
• mechanická odolnost a stabilita,
• požární bezpečnost,
• šetrnost k lidskému zdraví, prostředí a hygienickým potřebám,
• bezpečnost při užívání,
• ochrana proti hluku,
• energetická úspornost.
107 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
V normativní oblasti byl zaveden soubor norem řady ISO EN 14000 (Systémy environmentálního
managementu), soustavy norem zaměřených na kritéria kvality vnitřního prostředí, především tepelně
technické požadavky a další.
6.2.5 ECTP a výzkumné priority
Významnou evropskou aktivitou je ECTP - European Construction Technology Platform (Evropská
stavební technologická platforma), která si klade za cíl mobilizovat všechny složky sektoru stavebnictví
a pod vedením významných evropských stavebních společností specifikovat hlavní cíle a priority
v oblasti výzkumu, vývoje a inovací. V červenci tohoto roku byla publikována první verze dokumentu
Strategic Research Agenda for the European Construction Sector - Implementation Action
Plan (Strategická agenda pro výzkum v sektoru evropského stavebnictví - plán implementace).
V tomto dokumentu jsou shrnuty priority výzkumu v sektoru stavebnictví pro období do roku 2030.
Celkem je specifikováno 9 priorit:
• Priorita A: Technologie pro zdravé, bezpečné, přístupné a stimulující vnitřní prostředí pro
všechny uživatele.
• Priorita B: Nové způsoby využívání podzemních prostor.
• Priorita C: Nové technologie, koncepce a progresivní materiály pro efektivní a čisté budovy.
• Priorita D: Snižování environmentálních vlivů a vlivů lidí na vystavěné prostředí a města.
• Priorita E: Udržitelný management dopravních a inženýrských sítí.
• Priorita F: „Živoucí“ historické památky pro atraktivní Evropu.
• Priorita G: Zvýšení bezpečnosti v rámci sektoru stavebnictví.
• Priorita H: Nové integrované procesy pro sektor stavebnictví.
• Priorita I: Stavební materiály s vysokou přidanou hodnotou.
Z výše uvedených priorit jsou čtyři přímo zaměřeny na udržitelné aspekty výstavby, a to A, C, D a E,
ostatní, s nimi bezprostředně souvisejí. Priority A, C a D se týkají udržitelné výstavby budov. Lze
předpokládat, že právě v těchto prioritách se bude v rámci programů 7 RP realizovat velké množství
výzkumných projektů.
MAKROEKONOMIE 108
6.2.6 Udržitelná výstavba budov ve střední Evropě
Z pohledu celosvětového představuje středoevropský region zahrnující Německo, Rakousko, Českou
republiku, Slovensko, Polsko, Maďarsko, Švýcarsko a Slovinsko oblast s tradičně vysoce vyvinutými
technologiemi výstavby a relativně vysokou kvalitou budov. Snižování spotřeby provozní energie
budov patří dlouhodobě k jedněm z hlavních priorit ve vývoji výstavby budov v regionu. S tím byla
spojena i inovace materiálů a konstrukčních řešení pro splnění zvyšujících se tepelně technických
požadavků. Postupně narůstá výstavba domů s redukovanou spotřebou provozní energie (nízkoenergetických
a pasivních domů), ve větší míře se uplatňují obnovitelné zdroje energie i materiálů,
využívají se recyklované materiály.
Mezinárodní konference Udržitelná výstavba budov ve střední Evropě
Ve dnech 23. - 26. září 2007 se konala na Fakultě stavební ČVUT v Praze mezinárodní konference
Udržitelná výstavba budov ve střední Evropě. Central Europe towards Sustainable Building (CESB07),
kterou společně pořádaly Fakulta stavební ČVUT v Praze, Výzkumné centrum CIDEAS a Česká společnost
pro udržitelnou breitling replique výstavbu budov (CSBS). Cílem bylo shrnout rozhodující
směřování a pokrok udržitelné výstavby budov ve středoevropském regionu, a současně vytvořit
souhrnnou zprávu pro globální konferenci SB08, která se bude konat v září 2008 v Melbourne. Základními
tematickými okruhy konference byly: navrhování budov, energie, materiály, hodnotící metody,
ekonomika, politika, právo, vzdělávání a informace.
Vlastní konference i doprovodné akce ukázaly, že principy udržitelné výstavby budov se postupně
staly respektovanými a stále častěji aplikovanými přístupy ve výstavbě budov ve středoevropském
regionu. Jistě existují zřetelné rozdíly v množství realizací. Německo, Rakousko a Švýcarsko mohou
prezentovat podstatně větší počet realizací udržitelných budov než např. ČR, Slovensko nebo Polsko.
Technické a technologické přístupy jsou však srovnatelné a množství aplikací je ovlivněno spíše ekonomickými
možnostmi a stimuly ze strany státu, než nezájmem profesionálů stavebního sektoru.
109 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
6.3 Povinnosti vlastníka stavby
vyplývající z právních předpisů ČR
6.3.1 Úvod
Obr. 26 Druhy právních předpisů
Povinnosti vyplývající pro vlastníka stavby jsou specifikovány především v zákoně č. 183/2006 Sb.,
(Stavební zákon) v současném znění. Prováděcí předpisy ke stavebnímu zákonu a další právní předpisy
detailně pak popisují požadavky vyplývající pro výkon správy a údržby (udržovací práce) především
pro vlastníky staveb ale v přenesené pravomoci i pro správce a poskytovatele služeb FM. Právním
předpisům ČR jsou předřazena nařízení Evropského parlamentu a Rady (EU). Rozdělení právních
předpisů a jejich významnost je uvedena na obr. 26.
MAKROEKONOMIE 110
6.3.2 Zákonné povinnosti vlastníka stavby
Obr. 27 Základní požadavky na stavby (§ 156 zák. č. 183/2006 Sb., stavební zákon, příloha č. I. nařízení Evropského
parlamentu a Rady (EU) 305/2011)
Zákonné povinnosti vycházejí ze základních požadavků na stavby vyplývající z nařízení Evropského
parlamentu a Rady (EU) 305/2011. Toto nařízení nově uvádí sedm požadavků na stavby. Prvních šest
požadavků je implementováno do českých právních předpisů, viz obr. 27., a udávají směr výkonu
správy majetku a jsou povinným minimem, kterým by mělo být zajištěno, aby provoz a užívání nebyl
v rozporu s platnými právními předpisy. Od 1. 7. 2013 platí k těmto 6 požadavkům na stavby již
i sedmý požadavek „Udržitelné využívání přírodních zdrojů“. Tento požadavek vyplývá z nařízení
Evropského parlamentu a Rady (EU) 305/2011 a zatím není uveden v českých právních předpisech.
Stavby jako celek i jejich jednotlivé části musejí vyhovovat zamýšlenému použití, zejména s přihlédnutím
k bezpečnosti a ochraně zdraví osob v průběhu celého životního cyklu staveb. Po dobu ekonomicky
přiměřené životnosti musí stavby při běžné údržbě plnit tyto základní požadavky na stavby:
1. mechanická odolnost a stabilita,
2. požární bezpečnost,
3. hygiena, ochrana zdraví a životního prostředí,
4. bezpečnost a přístupnost při užívání,
5. ochrana proti hluku,
6. úspora energie a tepla.
111 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
6.3.2.1 Zákonné povinnosti technické a provozní
Zákonných povinností technického rázu týkajících se zejména provozu je velké množství. Jsou to
povinnosti týkající se hygieny. To znamená zajištění čistoty a tepelné pohody pro osoby v budově.
Jedná se například o úklid prachu, čištění osvětlení, u kterého by mělo docházet k pravidelnému měření
osvětlenosti luxmetrem, malování, mytí oken. Intervaly provádění těchto zmíněných povinností
jsou různé dle druhu budovy či místnosti. Musí také docházet k pravidelné údržbě objektu, tak aby
nedocházelo ke zraňování osob či zvířat. Zajištění padajícího sněhu ze střešních ploch v zimním období,
čištění okapů, údržba komunikací v objektu a v neposlední řadě také údržba zeleně a kosení
trávy. Zajištění požární bezpečnosti je jedním ze základních požadavků na stavby. Ať už se jedná
o samotné revize a prohlídky zařízení požární ochrany jako jsou požární klapky, hydranty, EPS, hasicí
přístroje, ale také zajištění únikových cest a jejich řádné značení, evakuační plán, požární řad a řádné
vedení požární knihy vedou především k prevenci před nebezpečnými situacemi, které mohou nastat.
Průkaz energetické náročnosti budovy je dnes povinnou součástí projektové dokumentace. Při
prodeji budovy je povinnosti prodejce tento průkaz předložit a musí být dokonce uveden i v inzerci.
Jeho platnost je 10 let a kontrolu provádí státní energetická inspekce spadající pod Ministerstvo
průmyslu a obchodu. Největší a pravděpodobně i nejdůležitější částí technických povinností jsou
revize a prohlídky technických zařízení (VTZ). Těmto zařízením je potřeba věnovat zvýšenou pozornost
jelikož špatnou funkcí těchto zařízení by mohlo dojít k nehodám a újmám na zdraví. Jsou to:
elektrická zařízení, zařízení požární bezpečnosti, zdvihací zařízení, plynová zařízení, tlaková zařízení,
spalinové cesty a kotelny. Přehled povinností z oblasti provozně technické je uveden v Tab. 6.1.
Tab. 1 Provozně technické povinnosti
ČINNOSTI
ADMINISTRATIVA
INTERVAL
PROVÁDĚNÍ
PRÁVNÍ PŘEDPIS
Revize
a prohlídky
technických
zařízení*
elektřina, plyn,
zdvihací zařízení
revizní zprávy,
deníky, protokoly,
manuály, k zařízením
dle druhu zařízení
(viz revize tech.
zařízení)
dle druhu zařízení
Údržba budovy
čištění okapů,
v zimním období:
zajistit padající
sníh, rampouchy,
běžná údržba
Dokumentace
k provedeným
činnostem
dle situace
a stavu objektu
vyhláška č. 268/2009 Sb.,
o technických požadavcích
na stavby
MAKROEKONOMIE 112
Vývoz odpadu
nebezpečný odpad,
smíšený
evidence dle druhu
zákon č. 185/2001 Sb.,
o odpadech a o změně
některých dalších zákonů
Vedení DSPS informace o stavbě
pasport objektu,
výkresy
od převzetí stavby
po celou dobu
užívání
zákon č. 183/2006 Sb.,
o územním plánování
a stavebním řádu
Mytí oken faktury za provedení dle druhu objektu
NV č. 361/2007 Sb., kterým
se stanoví podmínky
ochrany zdraví při práci
Malování faktury za provedení
dle druhu objektu
a místnosti
NV č. 361/2007 Sb., kterým
se stanoví podmínky
ochrany zdraví při práci
Úklid
úklid prachu,
osvětlení,
podlahových ploch
faktury za provedení dle druhu objektu
NV č. 361/2007 Sb., kterým
se stanoví podmínky
ochrany zdraví při práci
Požární ochrana
značení únikových
cest
evakuační plán,
požární řád, požární
kniha atd.
1× za rok
zákon č. 133/1985 Sb.,
o požární ochraně
Udržování
komunikací
--- dle stavu
zákon č. 13/1997 Sb.,
o pozemních komunikacích
Sledování
energetické
náročnosti
budovy
průkaz energetické
náročnosti budovy
platnost 10 let
zákon č. 406/2000 Sb.,
o hospodaření energií
Viz tab 2
Nejvýznamnější činností hodnou zřetele je oblast revizí VTZ a zařízení podléhající revizím. Přehled
revizí a prohlídek zařízení je uveden v Tab. 2.
113 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
Tab. 2 Revizní zprávy a protokoly o zkouškách technických zařízení
KATEGORIE ZAŘÍZENÍ PŘEDMĚT
KONTROLNÍ
SUBJEKT
INTERVAL PRÁVNÍ PŘEDPIS
Elektrická
zařízení
elektroinstalace pravidelná revize revizní technik 1× za 5 let ČSN 33 1500
hromosvod
Vizuální kontrola revizní technik 1× za 2 roky ČSN 62305-3
pravidelná revize revizní technik 1× za 4 roky ČSN 62305-3
Požární
bezpečnost
hasicí přístroje
Kontrola
provozuschopnosti
způsobilá osoba 1× za rok
vyhláška
č. 246/2001 Sb.,
o stanovení podmínek
požární bezpečnosti
a výkonu státního
požárního dozoru
periodická zkouška způsobilá osoba 1× za 5 let
hydranty
Kontrola
provozuschopnosti
způsobilá osoba 1× za rok ČSN 73 0873
elektrická
požární
signalizace
Zkoušky činnosti
ústředny
oprávněná osoba 1× za měsíc
vyhláška
č. 246/2001 Sb.,
o stanovení podmínek
požární bezpečnosti
a výkonu státního
požárního dozoru
Zkoušky činnosti oprávněná osoba
1× za
6 měsíců
kontrola
provozuschopnosti
způsobilá osoba 1× za rok
stabilní hasicí
zařízení
Kontrola
provozuschopnosti
způsobilá osoba 1× za rok
Zdvihací
zařízení
výtahy
Provozní prohlídka dozorce výtahu 1× za 14 dní ČSN 27 4002
Odborná prohlídka způsobilá osoba 1× za 3 měs. ČSN 27 4002
odborná zkouška inspekční technik 1× za 3 roky ČSN 27 4007
MAKROEKONOMIE 114
Inspekční
prohlídka
inspekční orgán 1× za 6 let ČSN 27 4002
Plynová
zařízení
Domovní rozvod
plynu,
spotřebiče
(např. kotel)
kontrola oprávněná osoba 1× za rok vyhláška
č. 85/1978 Sb.,
o kontrolách, revizích a
zkouškách plynových
zařízení
Provozní revize revizní technik 1× za 3 roky
Plynová kotelna
kontrola oprávněná osoba 1× za rok
ČSN 07 0703
Provozní revize revizní technik 1× za 3 roky
ČSN 07 0703
nízkotlaké kotelny
Odborná prohlídka revizní technik 1× za rok
vyhláška
č. 91/1993 Sb.,
k zajištění bezpečnosti
práce v nízkotlakých
kotelnách
spalinové cesty (komíny)
kontrola způsobilá osoba zákon č. 133/1985 Sb.,
o požární ochraně,
vyhláška
č. 34/2016 Sb.,
o čištění, kontrole
a revizi spalinové cesty
čistění způsobilá osoba
tlaková
zařízení
Tlakové nádoby
stabilní (např.
expanzní
nádoby,
ohřívače TV
apod.)
Provozní revize revizní technik 1× za rok
Provozní revize revizní technik 1× za rok ČSN 69 0012
Vnitřní revize revizní technik 1× za 5 let ČSN 69 0012
Zkouška těsnosti revizní technik
po vnitřní
revizi
ČSN 69 0012
6.3.2.2 Zákonné povinnosti ekonomické
Ekonomické povinnosti jsou všechny ty povinnosti, které souvisejí s finančním zajištěním a plánováním
investičních nákladů, účetní evidencí, odpisováním majetku odváděním daně z nemovitosti
apod. Mezi právní předpisy, které upravují ekonomické povinnosti, je dobré zmínit zákon
č. 338/1992 Sb., o dani z nemovitých věcí, zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví a zákon
č. 89/2012 Sb., občanský zákoník. Občanský zákoník je zmiňován, protože jeho novelizace protíná
všechny oblasti lidského jednání a je možné se na něj obrátit při řešení nákupu, prodeje, přenechání
věci, pojištění, a další skutečnosti, které spadají do právní oblasti správy nemovitostí.
115 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
Vzhledem k zaměření pomůcky na stavební a technickou údržbu staveb, je tato kapitola jen rámcově
nastíněna.
6.3.2.3 Zákonné povinnosti právní
Právní povinnosti se týkají oblasti práva, např. situací, kdy se vlastník dostane do situace, kdy nakládá
se svým majetkem. Může se jednat např. o koupi, prodej, pronájem apod., u každé této právní
skutečnosti je žádoucí, aby každý úkon byl vázán příslušnou smlouvou. Jedním ze zákonů, který se
uplatní při řešení právních skutečností je zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník. Do oblasti právní
lze zařadit také problematiku veřejných zakázek, které se věnuje nový zákon o veřejných zakázkách
č. 134/2016 Sb., o zadávání veřejných zakázek a jeho 9 prováděcích vyhlášek.
Vzhledem k rozsáhlosti a zaměření této problematiky nebudou zákonné povinnosti právní detailně
popisovány.
6.3.2.4 Závěry
Zabezpečení stavebně technického stavu objektu a technického zařízení, vyplývajících z českých
právních předpisů, je nezbytnou součástí řízení každé firmy, společnosti, instituce nebo bytového
domu. Budovy vytvářejí zázemí hlavním činnostem společnosti a nepřímo velmi významně ovlivňují
hladký chod organizace. Navíc často představují značnou část majetku společnosti (až 35 %), s čímž
souvisí významné provozní náklady. Pro každou společnost je proto velmi důležité, aby toto zázemí
fungovalo bezproblémově. V opačném případě hrozí riziko narušení hlavního předmětu činnosti
společnosti či organizace.
Vlastník budovy musí vykonávat pravidelné periodické prohlídky a revize stavu stavebních konstrukcí,
konstrukčních dílů a prvků a technických zařízení. To znamená, že určujícím faktorem je rozsah
a kvalita údržby budovy. Rovněž dochází ke změnám požadavků stavby na její technické vybavení,
s ohledem na zvyšující se požadavky na standard jejího užívání. Tyto problémy spadají do oblasti
modernizace a rekonstrukce staveb. Situace, které řeší tuto problematiku, nastávají obvykle
jednou za 30 let, což významně ovlivňuje celkové náklady životního cyklu stavby.
Cílem je podpořit provádění oprav budov s využitím takových technických řešení, která zajistí výrazné
prodloužení jejich životnosti a zvýšení kvality provozu a užívání na úroveň odpovídající současným
uživatelským požadavkům, a to za optimálních pořizovacích a provozních nákladů.
MAKROEKONOMIE 116
Rozlišujeme tři základní pilíře (základy, dimenze či roviny) udržitelného rozvoje – environmentální,
ekonomický a sociální. Ekonomický pilíř sestává ze všech hospodářských
aktivit v dané společnosti, interakcí mezi nimi a mezi životním prostředím
a společností. Jeho správné uchopení je jedním z největších problémů a výzev udržitelného
rozvoje. Environmentální pilíř vychází z faktu, že v omezeném systému není
neomezený růst možný. Proto je nutné uvědomit si hodnotu ekosystémů a jejich služeb,
náležitě ji ocenit (duchovně i materiálně) a dobře ji střežit. Environmentální pilíř
zasahuje jak do roviny sociální, tak ekonomické. Aktiva sociálního pilíře spočívají ve
vyvažování nerovností mezi jednotlivými společenskými skupinami a jednotlivci. Mezi
jeho základní premisy patří odstraňování chudoby a to jak v rámci lokálních měřítek
(v rámci regionů a mezi nimi), tak v globálních podmínkách (mezi jednotlivými zeměmi
a geopolitickými celky) – rovný přístup k základním hygienickým podmínkám
a lékařské péči, další aktivity se orientují i na potlačování projevů diskriminace, rasismu
i xenofobie a náboženské nesnášenlivosti. Je v něm obsažena také problematika
mezigenerační soudržnosti a sociálního začleňování vyloučených (handicapovaných
či seniorů). Slabá udržitelnost znamená, že v budoucnu nedojde ke snížení celkové
ekonomické hodnoty zdrojů i produktů z nich získaných, tj. připouští, že z primárních,
neobnovitelných zdrojů je možné čerpat, pokud ovšem je vytvořena příslušná
protihodnota (tj. čerpání neprobíhá ztrátově). Takto získaný výrobek po skončení
doby svého užívání musí být beze zbytku recyklován, aby nedocházelo ke ztrátám.
Silná udržitelnost je v současné době považována v krátkodobém i střednědobém
hledisku za obtížně realizovatelnou. Vyžaduje nesnižující se hodnotu zdrojů, tedy
princip silné udržitelnosti umožňuje čerpat jen obnovitelné zdroje, neobnovitelné
jako zdroj energie vůbec neuvažuje. Pro sledování udržitelného rozvoje vznikly tzv.
indikátory trvale udržitelného rozvoje – ukazatelé, které popisují chování lidské společnosti
ve vztahu ke zdrojům, ochraně přírody a životního prostředí. Příkladem jsou
např. podíl zvláště chráněných území na ploše státu, podíl elektrické energie získané
z obnovitelných zdrojů apod. Udržitelná výstavba je součástí (trvale) udržitelného
rozvoje – konkrétně v oblasti stavebnictví a užívání staveb. Je to taková výstavba,
která uvádí v soulad environmentální, sociální a ekonomické aspekty při výstavbě budov.
Povinnosti vyplývající pro vlastníka stavby jsou specifikovány především v zákoně
č. 183/2006 Sb., (Stavební zákon) v současném znění. Prováděcí předpisy ke
stavebnímu zákonu a další právní předpisy detailně popisují požadavky vyplývající pro
výkon správy a údržby (udržovací práce) především pro vlastníky staveb, ale v přenesené
pravomoci i pro správce a poskytovatele služeb Facility Managementu. Stavby
jako celek i jejich jednotlivé části musejí vyhovovat zamýšlenému použití, zejména
s přehlédnutím k bezpečnosti a ochraně zdraví osob v průběhu celého životního cyklu
staveb. Po dobu ekonomicky přiměřené životnosti musí stavby při běžné údržbě plnit
117 UDRŽITELNÝ ROZVOJ A UDRŽITELNÁ VÝSTAVBA
základní požadavky na stavby – mechanickou odolnost a stabilitu, požární bezpečnost,
hygienu, ochranu zdraví a životního prostředí, bezpečnost a přístupnost při užívání,
ochranu proti hluku a úsporu energie a tepla.
1. Posuďte, zda management vaší organizace dodržuje povinnosti vlastníka
stavby, vyplývající z právních předpisů ČR! Vycházejte přitom z interních předpisů,
specifikujících tuto oblast!
2. Zamyslete se nad tím, proč je nezbytné posuzovat problémy s provozováním
stavby z pohledu zdrojů materiálů pro výstavbu i ev. likvidace stavby po skončení
její životnosti (v rámci životního cyklu stavby)!
Literatura k tématu:
[1] HÁJEK, P.: Metodika pro komplexní hodnocení kvality budov v rámci životního
cyklu. Sborník konference Vykurovanie 2006, Tatranske Matliare, 2006.
[2] KUDA, F., E. BERÁNKOVÁ, Facility management v technické správěa údržbě budov.
1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2012, 266 s.ISBN 978-80-7431-114-7.
[3] SOMOROVÁ, V. Facility Management. 1. vyd. Praha: Professional Publishing,
2014, 164 s. ISBN 978-80-7431-141-3.
[4] ŠTRUP, O. Základy Facility Managementu. 1. vyd. Praha: Professional Publishing,
2014, 156 s. ISBN 978-80-7431-143-7.
[5] ŠTURMA, M. Provoz, revize a údržba technických zařízení: vyhrazená technická
zařízení elektrická, plynová, tlaková, zdvihací. Praha: Grada Publishing, 2015.
ISBN 978-80-247-5121-4.
[6] VYSKOČIL, V. K., a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
Professional Publishing, 1. vyd., 2010, ISBN 978-80-7431-046-1.
[7] VYSKOČIL, V. K., F. KUDA a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
2. dopl. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s.ISBN 978-80-
7431-046-1.
[8] ECTP: Strategic Research Agenda for the European Construction Sector, Implementation
Action Plan. Dostupné na www.ectp.org, July 2007.
[9] CESB07 Prague - Central Europe towards Sustainable Building. Sborník mezinárodní
konference, díl 1 a 2, ČBS Servis, Praha 2007.
[10]Nařízení Evropského parlamentu a Rady (EU) 305/2011.
[11] Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník, ve znění pozdějších předpisů.
[12]Zákon č. 174/1968 Sb., o státním odborném dozoru nad bezpečností práce, ve
znění pozdějších předpisů.
MAKROEKONOMIE 118
[13]Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon),
ve znění pozdějších předpisů.
[14]Zákon č. 246/2001 Sb., o požární prevenci, ve znění pozdějších předpisů.
Kapitola 7
Technická zařízení budov
Po prostudování kapitoly budete umět:
• Specifikovat úplný systém technického zabezpečení budov (dále jen TZB) ve
firmě.
• Argumentovat potřebu efektivního řízení oblasti TZB v budovách a objektech.
• Posoudit strukturu TZB v organizaci, v níž jste zaměstnáni.
Klíčová slova:
Efektivita podnikání, TZB, bezpečnost staveb, obsluha systémů a zařízení budov, úklidové
služby, hygiena pracovišť, technická správa, údržba, zaměstnávání OZP, náhradní
plnění, pojištění, školení BOZP a PO, instalace, elektrotechnické rozvody,
osvětlení, výtahy, vytápění, vzduchotechnika, klimatizace, chlazení, rozvod plynu,
rozvod vody, kanalizace.
MAKROEKONOMIE 120
7.1 7 potřeb každého objektu v nabídce
FM – služeb společnosti D. I. SEVEN
Pro klienty zajišťujeme podpůrné činnosti, které zvyšují efektivitu jejich podnikání. U každé budovy
nebo areálu je třeba zajistit 7 základních potřeb.
7.1.1 Bezpečnost
Každému objektu zvolíme optimální kombinaci fyzické ostrahy, lokálního nebo vzdáleného monitoringu
a mechanických zábran. Předcházíme škodě na majetku (krádeži) nebo újmě na zdraví. Díky
unikátnímu obchůzkovému systému Active Track máme přehled nad průběhem fyzické ostrahy v reálném
čase.
121 TECHNICKÁ ZAŘÍZENÍ BUDOV
7.1.2 Obsluha vstupu do budovy (recepce, vrátnice,
vjezd)
Evidujeme, kdo vstoupil nebo vjel do areálu. Ohlašujeme návštěvy nebo přebíráme zásilky. Zajistíme
obsluhu systémů (EZS) a zařízení (váha, detekční rám). Díky důsledné kontrole se do Vašeho areálu
nepovolané osoby nedostanou. Komunikujeme s návštěvami a v případě potřeby poskytujeme doplňující
informace k dopravě po areálu.
7.1.3 Úklid
Zajistíme reprezentativní a čisté prostředí. Pro úklid používáme ekologicky šetrné čisticí prostředky,
moderní úklidové pomůcky a vlastní vyspělou strojovou techniku. Díky dostatečnému počtu zaměstnanců
dokážeme pokrýt úklidové služby ve spolehlivé kontinuitě. Na každý objekt a každého zaměstnance
dohlíží provozní manažer úklidu.
MAKROEKONOMIE 122
7.1.4 Hygienický servis
Zajistíme pravidelný nákup a doplňování hygienických prostředků. Díky silné skladové zásobě se
nestane, že by Vám některý z prostředků chyběl. Může se například jednat o kompletní sortiment
pro osobní hygienu nebo úklidovou a desinfekční chemii. Díky našim zkušenostem Vám můžeme
nabídnout kvalitu a funkčnost, zdravotní nezávadnost a bezpečnost produktů. Staráme se o servis
a opravy úklidových strojů. Používáme moderní úklidovou techniku a stroje značky Hako.
7.1.5 Údržba
Zajistíme pro Vás drobnou technickou správu a údržbu Vašeho objektu. Pohlídáme za Vás revize.
Díky kontrolní pochůzkové činnosti zjistíme, v jakém stavu jsou technická zařízení. Vyřešíme běžné
opravy a údržbu. Na vše ostatní najmeme prověřené odborníky.
123 TECHNICKÁ ZAŘÍZENÍ BUDOV
7.1.6 Zaměstnávání OZP
Každá společnost s 25 a více zaměstnanci musí řešit povinný podíl osob se zdravotním postižením
(OZP). Tuto povinnost jednoduše splníte odběrem služeb v rámci náhradního plnění. Další výhodou
je, že ušetříte na odvodech státu. Náhradní plnění Vám přinese užitečné služby a podpoříte zaměstnávání
OZP. Námi poskytované služby lze kombinovat a vytvořit tak praktický balíček na míru Vašim
požadavkům.
7.1.7 Spokojený majitel
Důležité je vybrat si kvalitního partnera, který je schopen řešit celou zakázku komplexně. Od toho je
tady dodavatel Facility služeb (např. společnost D. I. SEVEN), která kromě perfektních služeb nabízí
svým klientům i další benefity:
• Pojištění
Jsme pojištěni u společnosti Kooperativa proti poškození klienta a to na částku 150 000 000 Kč.
• Působnost
Své služby poskytujeme po celé České republice (výhoda pro zákazníka s objekty po celé republice).
• Proškolení zaměstnanci
Pro naše zaměstnance zajišťujeme školení BOZP a PO. Pracovníci ostrahy skládají zkoušku odborné
způsobilosti a pracovníci úklidu jsou školeni v oblastech, které souvisejí s jejich činností (úklidová
chemie, obsluha strojů, barevné třídy).
MAKROEKONOMIE 124
7.2 Technická zařízení budov (TZB)
7.2.1 Struktura TZB
TZB zahrnuje obory:
• Instalace (vytápění, vzduchotechnika, klimatizace, chlazení, rozvod plynu, vody a kanalizace,
centrální vysavače).
• Elektrotechnické rozvody (měření a regulace, elektrorozvody, zabezpečovací technika, řídicí
systémy pro veškerá technická zařízení, hromosvody, telefonní rozvody, rozvody televizního signálu,
počítačové sítě apod.).
• Další technická zařízení v budovách (osvětlení, výtahy apod.).
Nejčastěji instalované soubory technických zařízení budov:
• Zařízení techniky prostředí s možností vzdálené kontroly, programování a ovládání.
• Zařízení zdravotně technických instalací.
• Silnoproudá elektrická zařízení.
• Slaboproudá elektrická zařízení.
• Relaxační a rekreační technologie.
• Zařízení vertikální a horizontální dopravy.
• Soubor doplňkových zařízení.
• Další a speciální zařízení.
• Vyhrazená technická zařízení.
125 TECHNICKÁ ZAŘÍZENÍ BUDOV
Obr. 28 Rozdělení vyhrazených technických zařízení (Kuda, Beránková, 2012)
Problematika technického zabezpečení budov (TZB) je přiblížena prostřednictvím
sedmi potřeb každého objektu, které je zapotřebí zajistit – každé budovy nebo areálu.
Proveďte základní analýzu rozdělení vyhrazených technických zařízení ve vaší organizaci!
Jedná se o bezpečnost (optimální kombinace fyzické ostrahy, lokálního nebo
vzdáleného monitoringu a mechanických zábran), obsluha vstupu do budovy (recepce,
vrátnice, vjezd), včetně evidence pohybu osob a techniky, úklid, hygienický
servis (doplňování hygienických prostředků), údržba (zajišťování drobné technické
správy a údržby objektu – běžné opravy a údržba), zaměstnávání OZP, vč. tzv. náhradního
plnění, spokojený majitel (garance perfektních služeb s působností po celém
území, pojištění a proškolení zaměstnanců (BOZP, PO, zkoušky odborné způsobilosti
v oblasti úklidové chemie, obsluhy strojů apod.). Struktura TZB zahrnuje obory
instalace (vytápění, vzduchotechniku, klimatizaci, chlazení, rozvod plynu, vody a kanalizaci,
centrální vysavače…), elektrotechnické rozvody (měření a regulace, elektrorozvody,
zabezpečovací technika, řídicí systémy pro veškerá technická zařízení, hromosvody,
telefonní rozvody, rozvody TV signálu, počítačové sítě apod. K nejčastějším
instalovaným souborům TZB patří zejména zařízení techniky prostředí s možností
vzdálené kontroly, programování a ovládání, zařízení zdravotně technických instalací,
silnoproudá elektrotechnická zařízení, slaboproudé technologie, zařízení vertikální a
horizontální dopravy, soubor doplňkových zařízení, další a speciální zařízení a vyhrazená
technická zařízení.
MAKROEKONOMIE 126
1. Proveďte základní analýzu rozdělení vyhrazených technických zařízení ve vaší
organizaci!
2. Zamyslete se nad náročností provozování jednotlivých vyhrazených technických
zařízení! Sestavte pořadí náročnosti! Svá rozhodnutí argumentujte!
Literatura k tématu:
[1] KUDA, F., E. BERÁNKOVÁ a kol. Facility Management v technické správě a údržbě
budov. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2012, 266 s.ISBN 978-80- 7431-
114-7.
[2] SOMOROVÁ, V. Facility Management. 1. vyd. Praha: Professional Publishing,
2014, 164 s. ISBN 978-80-7431-141-3.
[3] VYSKOČIL, V. K. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2010, 415 s.ISBN 978-80-7431-022-5.
[4] VYSKOČIL, V. K., F. KUDA a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
2. dopl. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-
7431-046-1
Kapitola 8
Odpadové hospodářství
Po prostudování kapitoly budete umět:
• Vyznat se v problematice odpadů v ČR.
• Předcházet vzniku odpadů na jednotlivých pracovištích
• Zvládat zásady správného třídění odpadů a jejich přípravy k recyklaci.
• Uvědomit si zásady správného odstraňování odpadů a nakládání s nimi.
• Uvědomit si principy a potřebu ekologického chování.
Klíčová slova:
Odpad, odpadové hospodářství, ekoznačka, energetický štítek, ekologický obal,
recyklace, využití odpadu, ekologické chování, zákon o odpadech, zákon o obalech,
nakládání s odpady, ekonomika hospodaření s odpady.
MAKROEKONOMIE 128
8.1 Odpadové hospodářství
Odpadové hospodářství tvoří soubor činností zaměřených na předcházení vzniku odpadů, na nakládání
s odpady a na následnou péči o místo, kde jsou odpady trvale uloženy, a kontrola těchto čin-
ností.
8.1.1 Odpadové hospodářství ČR
8.1.1.1 Odpady a my
Odpady vznikají všude kolem nás, aniž bychom si tuto skutečnost přímo uvědomovali. Málokdo si
dovede představit, kolik odpadu vzniklo například při výrobě úplně obyčejného trička. I přes skutečnost,
že sami jen stěží dokážeme ovlivnit provoz nějakého výrobního podniku, můžeme ovlivnit, jakým
způsobem bude nakládáno s těmi odpady, které sami denně produkujeme.
Na níže uvedeném obrázku je znázorněn vývoj produkce komunálních odpadů v posledních letech,
a také srovnání podílu produkce odpadů na obyvatele, dle jednotlivých krajů ČR:
(Zdroj: Statistická ročenka životního prostředí ČR 2010, CENIA)
Obr. 29 Produkce komunálních odpadů v letech 2004 - 2009; [tis. tun/rok]
Každý občan České republiky ročně vyprodukuje přes 450 kg komunálního odpadu.
Pokud by se všechen vyprodukovaný odpad svezl na jedno jediné místo, pak by jeho objem
zaplnil náš největší rybník Rožmberk, a to minimálně dvakrát!,
129 ODPADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ
(Zdroj: Statistická ročenka životního prostředí ČR 2009, CENIA; Český statistický úřad)
Obr. 30 Podíl komunálních odpadů na obyvatele, dle kraje ČR; [kg/obyvatele]
Další detailní statistické údaje naleznete ve Statistické ročence životního prostředí ČR na stránkách
CENIA (Česká informační agentura životního prostředí), a také na stránkách Českého statistického
úřadu.
8.1.1.2 Předcházení vzniku odpadu
„Při nákupu nového výrobku buďte více rozvážní“
Je nereálné předpokládat, že odpady nebudou vůbec vznikat. Důležité ovšem je předcházet jejich
vzniku nebo alespoň minimalizovat jejich množství. Jak k této zásadě může přispět každý z nás?
• Nakupujte nápoje ve vratných obalech a ve větších baleních;
• Nakupujte kvalitní výrobky s nízkou energetickou náročností;
• Upřednostňujte ekologicky značené výrobky s nízkou energetickou náročností;
• Zacházejte s výrobky šetrně a prodlužujte jejich životnost doporučenou údržbou a servisem;
• Odmítejte reklamu vhazovanou do poštovní schránky;
• Nahraďte jednorázovou plastovou nákupní tašku taškou z papíru anebo z textilu určenou pro
vícenásobné použití;
• Podpořte další využití již pro vás nepotřebného oblečení, obuvi, hraček, CD, nábytku, elektroniky,
prodejem do bazaru anebo je darujte například charitě prostřednictvím k tomu určených
kontejnerů.
MAKROEKONOMIE 130
Ekoznačka
Tzv. ekoznačka spotřebitele informuje, že daný výrobek je velice šetrný k životnímu prostředí, ale
také ke zdraví spotřebitele. Výrobky označené ekoznačkou jsou šetrné k životnímu prostředí po celou
dobu jejich životního cyklu, tedy od samotné výroby, až po jejich odstranění. V současné době
používá ekoznačku nad 90 našich i zahraničních firem.
Obr. 31 Příklady ekoznaček
Energetické štítky
Pokud chceme při výběru nového elektrospotřebiče být ohleduplní k životnímu prostředí, pak bychom
neměli ignorovat tzv. energetické štítky, které nám velmi jednoduchou formou sdělují jak je
daný spotřebič energeticky náročný, tedy zjednodušeně řečeno kolik při svém provozu spotřebuje
elektrické energie. Výrobci elektrospotřebičů mají ze zákona povinnost tento štítek uvádět na spotřebičích.
Existují kategorie A-G, přičemž platí, že kategorie A je nejúspornější. V dnešní době se již
můžeme setkat s kategorií A+ a A++.
Zdroj: https://www.smartprodukty.cz
Obr. 32 Příklad energetického štítku
131 ODPADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ
Ekologické nákupní tašky
I ekologické tašky mohou vypadat stylově a přitom pro peněženku nepředstavují příliš velikou zátěž.
Výhodou takovýchto tašek je především jejich vyšší odolnost oproti klasickým igelitovým taškám
a možnost jejich opětovného použití.
Zdroj: https://www.smartprodukty.cz/
Obr. 33 Příklad ekologické tašky
8.1.1.3 Příprava k opětovnému použití
„Neopovrhujme repasovanými spotřebiči“
Příprava k opětovnému použití znamená, že výrobky, které nejsou ještě odpadem, upravíme nebo
přizpůsobíme tak, aby byly znovu použitelné ke stejnému účelu. Pod tímto pojmem si můžeme představit
například repasování elektrospotřebičů. Například pokud u mého oblíbeného mp3 přehrávače
radikálně klesne kapacita vestavěných akumulátorů, pak bych měl v prvé řadě dát přednosti výměně
akumulátorů před nákupem nového spotřebiče.
8.1.1.4 Recyklace
„Třídění má smysl, šetříme tak naše životní prostředí“
Obaly na vajíčka, odpadkové koše nebo třeba protihlukové stěny. I tak vypadají finální produkty
vzniklé recyklací odpadů. Proces opětovného využití odpadů začíná u svozu tříděného odpadu na
tzv. dotřiďovací linky, kde jsou odpady dále rozděleny podle způsobu jejich dalšího využití a zároveň
jsou z nich odstraněny veškeré příměsi a nečistoty. Pečlivě vytříděný odpad je následně předán zpracovateli,
který je z něj schopen vyrobit řadu rozmanitých výrobků. Podmínkou však je, abychom třídili
důsledně a správně, pouze pak může vzniknout plnohodnotná surovina.
“Recyklací jedné tuny papíru se ušetří přibližně dvanáct vzrostlých stromů, které by
jinak sloužily jako vstupní surovina pro výrobu papíru!“ Zdroj: Hnutí duha.
MAKROEKONOMIE 132
Skladba komunálního odpadu, který dennodenně produkujeme, je u každého z nás jiná, avšak v průměru
obsahuje:
• 13% plastů
• 22% papíru
• 9% skla
• 18% bioopdadu
• 38% zbytku
(Zdroj: časopis Odpadové fórum 7-8/2010)
Obr. 34 Skladba komunálního odpadu
Pokud uvážíme průměrnou produkci komunálního odpadu v roce 2009, a to 400kg/osobu, pak každý
z nás nechal, a to zcela bez možnosti využití, odvézt na skládku odpadů 52kg plastů, 88 kg papíru, 36
kg skla a 72 kg bioodpadu. Přesto při srovnání s minulostí je zřejmé, že množství vytříděného odpadu
stále stoupá. Zatímco v roce 2002 tvořil oddělený sběr 5,9 % produkce komunálního odpadu, v roce
2009 již bylo vytříděno 13,9 %, což v absolutním vyjádření znamená 44 kg na obyvatele (16 kg/ob.
v roce 2002). (Zdroj: Produkce, využití a odstranění odpadů v ČR v roce 2009 - komentář, Český statistický
úřad).
Tab. 3 Jak správně třídit
133 ODPADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ
Pokud si s některými odpady nevíte rady, využijte sběrných dvorů, kde vám proškolení pracovníci
rádi pomohou. Základní informace o umístění a provozní době sběrných dvorů obdržíte na svém
obecním nebo městském úřadě. Do sběrného dvora patří například:
• elektroodpad (televize, DVD přehrávače, lednice, sporáky, PC, atd.),
• kovy (nářadí, plechovky, hrnce, atd.),
• velkoobjemový odpad (nábytek, koberce, atd.),
• stavební suť,
• pneumatiky,
• odpady ze zahrad (listí, tráva, větve, atd.)
• nebezpečný odpad (autobaterie, rtuťové teploměry, lepidla, barvy, atd.).
Kolektivní systémy:
Kolektivní systémy sdružují výrobce a dovozce jednotlivých výrobků (elektrozařízení, osvětlovacích
zařízení, baterií, atd.), za které plní jejich povinnosti týkající se zpětného odběru a recyklace, které
jim ukládá zákon o odpadech. Cílem těchto systémů je zajistit zpětný odběr zmíněných výrobků tak,
aby bylo zajištěno ekologické nakládání s nimi.
Zpětný odběr elektrospotřebičů
Pro vysloužilé elektrospotřebiče můžete využívat sběrných dvorů anebo můžete využít možnosti
zpětného odběru elektrospotřebičů. V případě, kdy si kupujete nový elektrospotřebič, prodejce vás
bude informovat o možnosti zpětného odběru stávajícího zařízení. Recyklační poplatek je již zahrnut
v ceně nově zakoupeného přístroje. Více o systému zpětného odběru elektrozařízení naleznete například
na stránkách společnosti Elektrowin, kde naleznete i on-line seznam míst zpětného odběru.
Zpětný odběr osvětlovacích zařízení
Každý z nás jistě dobře zná klasickou žárovku anebo modernější úsporné zářivky. V případě, že doslouží
klasická žárovka (obyčejná, reflektorová, halogenová) můžeme takovou žárovku s klidným
svědomím vyhodit do směsného odpadu. Ale v případě, kdy doslouží zářivka (kompaktní úsporná,
lineární (trubicová) zářivka, výbojka, světelný zdroj s LED diodami) měli bychom využít sběrná místa.
Důvodem je skutečnost, že zmíněné zářivky obsahují malé množství jedovaté rtuti. Recyklací zářivky
se získá řada užitečných surovin (plasty, kovy, sklo, rtuť), které jsou využité při výrobě nových výrobků.
Více informací k zpětnému odběru osvětlovacích zařízení nalezete například na stránkách
společnosti Ekolamp.
MAKROEKONOMIE 134
Zpětný odběr použitých přenosných baterií
S elektrozařízením také souvisí zpětný odběr baterií. Každý prodejce, který nabízí přenosné baterie
jako stálou součást svého prodejního sortimentu, je povinen zdarma odebírat použité baterie bez
ohledu na výrobce, dobu uvedení na trh a bez ohledu zda u něho zakoupíte baterie nové. Více o systému
zpětného odběru baterií naleznete například na stránkách společnosti Ecobat.
8.1.1.5 Jiné využití odpadů
„Odpad je zdrojem cenných látek, ale také tepla a elektřiny“
Recyklací využití odpadů zdaleka nekončí. Odpady nemusí být pouhým zdrojem látek, ale také mohou
být zdrojem energie. Příkladem může být biologický odpad, pro který jsou určeny speciální
hnědé kontejnery. Své využití nachází například v kompostárnách anebo v bioplynových stanicích
k výrobě elektrické energie a tepla.
Zdroj: časopis Odpadové fórum 7-8/2011
Obr. 35 Bioplynová stanice
Do nejpoužívanějších černých kontejnerů vhazujeme tzv. směsný odpad, tedy pouze odpad, který
zatím nelze vytřídit. Ptáte se, jak by se s ohledem na ochranu naší přírody mělo správně se směsným
odpadem nakládat? Směsný odpad sice nelze recyklovat, ale lze využít energetický potenciál, který
je v něm obsažen. V prvé řadě by měl být směsný odpad využit (energeticky), a teprve až poté ukládán
na skládkách odpadů. K energetickému využití odpadů dochází ve speciálních a k tomu určených
zařízeních, kde dochází k přeměně energie odpadu na elektřinu a teplo. Těmito zařízeními jsou nejčastěji
spalovny komunálního odpadu, které se správně označují jako zařízení na energetické využití
odpadů.
zdroj: Odpadové fórum 7-8/2010
Obr. 36 Spalovna odpadu
135 ODPADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ
Zjednodušeně lze technologii zařízení na energetické využívání odpadů (EVO) shrnout do následujících
technologických kroků:
• Svoz a shromažďování odpadů v bunkrech - svážené odpady jsou shromažďovány v tzv. bunkrech,
které slouží jako mezisklady. Bunkry jsou uzavřená zařízení, tak aby nedocházelo k úniku
nežádoucího zápachu do blízkého okolí.
• Drcení, homogenizace odpadů a jejich dávkování do ohniště - před spalováním je nutné zajistit
homogenitu odpadů, tak aby proces spalování byl rovnoměrný. Toto zajišťuje speciální jeřáb,
který také dávkuje odpad do kotle. V případě potřeby je velkoobjemový odpad drcen hydraulickými
nůžkami na menší části.
• Spalování odpadů - v tomto kroku je dávkovaný odpad spalován v ohništi a uvolněné teplo je
využito k výrobě páry a následně v turbogenerátoru i k výrobě elektrického proudu. Zbylá energie
páry je využívána například k vytápění domácností. Celý proces je automatizován a měl by
zaručit optimální vyhoření odpadu a vznik minimálního množství polétavého prachu a popílku.
Spalovací proces probíhá při teplotách mezi 850 - 1000C. Vzniklé spaliny jsou následně ochlazovány
a před vypuštěním do ovzduší přísně čištěny.
• Čištění spalin - vzniklé spaliny jsou čištěny v řadě sofistikovaných zařízení, které zaručují velmi
nízké emise škodlivých látek vypouštěných do ovzduší.
• Využívání pevných zbytků ze spalování - při spalování vznikají pevné zbytky, jako je škvára a popeloviny.
Tyto zbytky jsou podrobeny řadě fyzikálně-chemických procesů čištění, které mají za
úkol, zbavit je nebezpečných vlastností. Na konec jsou využity např. ve stavebnictví anebo jako
zdroj některých kovů. V případě, že se nevyužijí, pak jsou ukládány na skládky odpadů.
• Čištění odpadních vod - v procesu čištění se mimo jiné využívá také tzv. mokrých metod čištění,
jejichž výsledkem je vznik odpadních vod, které je nutné před jejich vypuštěním vyčistit. Výsledkem
čistícího procesu je vyčištěná voda a kal, který je po zahuštění předáván oprávněné osobě
k jeho odstranění.
Podrobnější informace k technologii energetického využívání odpadů naleznete například na stránkách
"Odpad je energie" anebo na stránkách společnosti Termizo.
V ČR evidujeme pouze tři zařízení na energetické využití komunálních odpadů:
• Termizo (Liberec)
• Sako (Brno)
• Pražské služby (Praha)
MAKROEKONOMIE 136
V Evropě provozuje nejvíce spaloven komunálních odpadů Německo, v roce 2009 to bylo na 130
zařízení.
Zdroj: CEWEP (www.cewep.eu) - Waste-to-Energy in Europein 2009
Obr. 37 Spalovny v Evropě.
Zdroj: časopis Odpadové fórum 7-8/2010
Obr. 38 Skládkování odpadů.
8.1.1.6 Odstranění odpadů
“Skládkujme pouze odpady, které nedokážeme využít”
Odpady bychom měli především využívat, tedy recyklovat. Odpady uložené na skládce není možné
dále využít, a tudíž nám nepřinášej žádný další prospěch.
Na níže uvedeném obrázku je uvedeno srovnání způsobu nakládání s odpady pro Českou republiku
s průměrem Evropské unie. Skládkování je u nás bohužel stále nejrozšířenějším způsobem odstraňování
komunálních odpadů. Přesto můžeme konstatovat, že se u nás v posledních letech stále snižuje
procento skládkovaných odpadů.
137 ODPADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ
Zdroj: Statistika energetického využívání odpadů 1905–2009, MPO
Obr. 39 Nakládání s komunálními odpady v roce 2008
V roce 2008 bylo na území ČR skládkováno 78 % komunálních odpadů, což představovalo
3,4 mil. tun komunálních odpadů. Všechen tento odpad svezený na Václavské náměstí
by dosahoval téměř do výšky Eiffelovy věže. (Zdroj: Statistická ročenka životního prostředí
ČR 2009, CENIA)
8.1.1.7 Chovejme se ekologicky
Odpadové hospodářství je důmyslně promyšlený systém, který preferuje využití odpadů před jeho
odstraňováním. Správným tříděním a přehodnocením našich postojů k zařízení na energetické využití
odpadů můžeme sami výrazně přispívat k ochraně životního prostředí.
Obr. 40 Logo recyklace.
Úplně první spalovna odpadů byla vybudována v Brně, a to v letech 1904–1905. V tu
dobu se jednalo o vůbec první spalovnu odpadů v celém Rakousko–Uhersku, a již tato
spalovna využívala spalování odpadů k výrobě elektrické energie. V současné době jsou
v ČR tři zařízení na energetické využití odpadů.
MAKROEKONOMIE 138
Zdroj: Statistika energetického využívání odpadů 1905–2009, MPO
Obr. 41 Výše dodávek tepla ze spaloven komunálních odpadů v letech 1989-2009 [GJ]
8.1.2 Legislativa
Problematika odpadového hospodářství je upravena v Zákoně č. 185/2001 Sb., Zákon o odpadech,
který stanoví v souladu s právem EU
• pravidla pro předcházení vzniku odpadů a pro nakládání s nimi při dodržování ochrany životního
prostředí, ochrany zdraví člověka a trvale udržitelného rozvoje,
• práva a povinnosti osob v odpadovém hospodářství,
• působnost orgánů veřejné správy.
Další zákony a legislativní nástroje, týkající se odpadů jsou:
• Zákon č. 477/2001 Sb., Zákon o obalech a o změně některých zákonů (zákon o obalech),
• Plán odpadového hospodářství ČR a 14 krajských plánů.
V roce 2010 bylo energeticky využito přes 320 tis. tun komunálních odpadů, přičemž
z tohoto množství odpadů vyrobeno okolo 16 tis. MWh elektřiny a téměř 2 mil. GJ tepla.
Vyrobená elektřina by vystačila pokrýt roční potřebu zhruba 45 tis. domácností a vyrobené
teplo 7,5 tis. domácností. (Zdroj: Statistická ročenka životního prostředí ČR 2009,
CENIA).
139 ODPADOVÉ HOSPODÁŘSTVÍ
8.1.3 Nakládání s odpady
Nakládáním s odpady zákon rozumí zejména
• shromažďování odpadu,
• soustřeďování odpadu,
• sběr odpadu,
• výkup odpadu,
• třídění odpadu,
• přeprava a doprava odpadu,
• skladování, úprava odpadu,
• využívání odpadu a
• odstraňování odpadu.
8.1.4 Ekonomické nástroje
V České republice jsou v oblasti hospodaření s odpady zavedeny následující ekonomické nástroje •
poplatky za uložení odpadů,
• poplatky na podporu sběru, zpracování, využití a odstranění vybraných autovraků
• poplatek za provoz systému shromažďování, sběru, přepravy, třídění, využívání a odstraňování
komunálních odpadů.
Odpadové hospodářství tvoří soubor činností zaměřených na předcházení vzniku odpadů,
na nakládání s odpady a na následnou péči o místo, kde jsou odpady trvale uloženy,
včetně kontroly těchto činností. V rámci jiného využití odpadů lze technologii
zařízení na energetické využívání odpadů shrnout do technologických kroků:
• svoz a shromažďování odpadů v bunkrech,
• drcení, homogenizace odpadů a jejich dávkování do ohniště,
• spalování odpadů,
MAKROEKONOMIE 140
• čištění spalin,
• využívání pevných zbytků ze spalování,
• čištění odpadních vod.
Problematika odpadového hospodářství je upravena v zákoně č. 185/2001 Sb.Zákon
o odpadech. Nakládáním s odpady rozumíme zejména shromažďování odpadu, soustřeďování
odpadu, sběr odpadu, přepravu a dopravu odpadu, skladovánía úpravu
odpadu, využívání a odstraňování odpadu. V oblasti hospodaření s odpady jsou zavedeny
ekonomické nástroje ve formě poplatků za uložení odpadů, poplatků na podporu
sběru, zpracování, využití a odstraněné odpadu, poplatky za provozsystému
shromažďování, sběru, přepravy, třídění, využívání a odstraňování komunálních od-
padů.
1. Prostudujte si vnitřní předpisy pro odpadové hospodářství ve vaší organizaci!
2. Prověřte způsob likvidace nebezpečného odpadu ve vaší firmě a na podkladě
porovnání s platnými předpisy diskutujte správnost postupu!
Literatura k tématu:
[1] Zákon č. 185/2001 Sb. o odpadech.
[2] Zákon č. 477/2001 Sb. o obalech.
Kapitola 9
Energetické aspekty
Facility managementu
Po prostudování kapitoly budete umět:
• Vysvětlit celou šíři činností v rámci energetického managementu a jeho přínosů
ve firmě.
• Pochopit problematiku energetických štítků budov a zařízení ve vztahu k platné
legislativě.
Klíčová slova:
Energetický management, energie, energetické zařízení, energetický zákon, energetický
štítek budovy, energetická třída, průkaz energetické náročnosti budovy.
MAKROEKONOMIE 142
9.1 Energetický management
9.1.1 Co je energetický management?
Energetický management (EM) je řídicí proces pro zajištění energetických potřeb. V širším pohledu
je EM součástí komplexu činností, které se zabývají správou majetku (Facility Management). EM
klade důraz na analýzu, kontrolu a predikci dlouhodobých spotřeb energií a médií.
Cílem EM je zajištění hospodárného, spolehlivého a environmentálně ohleduplného provozu při pokrytí
všech energetických potřeb. Obecně má EM dva cíle:
1. optimalizaci spotřeb energií a médií,
2. optimalizaci výroby či dodávky energií a médií.
V rámci prvního cíle se snažíme např. o zlepšování tepelně technických vlastností budov, efektivnější
provozy, využití obnovitelných zdrojů apod.
V druhém případě se jedná o co nejefektivnější a nejspolehlivější výrobu nebo dodávku energií a mé-
dií.
Management nám pokryl personální rozvrstvení firmy a nastavení procesů mezi jednotlivými úrovněmi
managementu. V dnešní době samozřejmě vše nezbytně koordinované software - celkovým
informačním systémem – od docházky, přes personální, účetní, ekonomické, komunikační a správní
agendy až po agendy výrobní, údržbové, plánovací, řídící a další specifické danému předmětu pod-
nikání.
143 ENERGETICKÉ ASPEKTY FACILITY MANAGEMENTU
Nyní se dostáváme k druhému slovíčku ve zkoumaném sousloví – „energetický“. Dnes velmi používané
slovo, a to ne vždy ve správném slova smyslu. Jak na něho nahlížet ve spojení se slovem „ma-
nagement“?
Energie je hybnou silou firmy, nezbytnou pro chod prakticky napříč všemi odvětvími hospodářství.
Je potřebná stejně jako všechny ostatní hodnotné materiální zdroje, jen se podle odvětví liší její
podíl na produkci firmy. Je třeba si uvědomit, že energie není pouhým doplňkovým zdrojem, ani
jednou z aktivit udržování podniku v provozuschopném stavu.
Energie představuje náklady a její produkce vede k dopadům na životní prostředí. S energií je nutné
hospodařit a její spotřebu optimálně řídit tak, aby se zvyšovala ziskovost a konkurenceschopnost
firmy s minimalizací závažných dopadů na životní prostředí.
Energetický management tedy reprezentuje proces celkového řízení systému energetického hospodářství
a ve své podstatě je zcela nezbytný pro dosažení úspěchu plánu úspor energie v pohledu
jednotlivých úsporných projektů.
Energetické hospodářství lze definovat jako soubor energetických soustav, které slouží k zásobování
systémů požadovanými formami energie – od globální úrovně nadnárodních společností, přes unijní
a státní energetickou koncepci, přes územní energetickou koncepci až po firemní energetické hos-
podářství.
Energetické soustavy převážně zajišťují výrobu, dopravu a užití příslušné energie a mají společnou
charakteristiku spočívající v omezené skladovatelnosti forem energie (elektřina, teplo, plyn, stlačený
vzduch). Každá energetická soustava je tvořena souborem energetických zařízení vzájemně propojených,
sloužících k uskutečňování energetických procesů, řízených s cílem zajištění spolehlivé, ekologicky
přijatelné a ekonomicky efektivní dodávky a užití příslušné formy energie.
V praxi se setkáváme nejčastěji s těmito energetickými soustavami:
• soustava zásobování teplem,
• soustava zásobování elektrickou energií,
• soustava zásobování plynem,
• soustava zásobování stlačeným vzduchem.
MAKROEKONOMIE 144
Energetické zařízení obecně slouží k uskutečňování energetických procesů za účelem výroby, distribuce
a akumulace, ale i spotřeby příslušné formy energie.
Hlavní částí energetických zařízení jsou stroje, které mění:
1. vstupní formy energie na využitelné formy (parní generátory, vodní motory),
2. jeden druh energie na jiný druh energie (elektrické generátory, elektrické motory),
3. parametry energie (elektrické transformátory, tepelné výměníky).
A které hlavní energetické procesy musí energetický management zastřešit?
• přeměnu energie – procesy, kterými dochází ke změně druhu energie i nositele energie - např.
výroba elektřiny/tepla, stlačeného vzduchu...,
• dopravu energie - jde o systémy rozvodů energie od zdrojů včetně transformace až do místa
spotřeby energie,
• skladování paliva - to jsou procesy skladování především pevných a kapalných paliv resp. plynných
paliv v kapalném skupenství,
• konečnou spotřebu energie - zastupuje proces, kdy dochází k přeměně vstupní energie ve spotřebičích
na požadovanou formu energie sloužící k zabezpečení potřeb výrobního, obslužného
a sociálního charakteru,
• nezapomeňme na okrajové, méně často se vyskytující procesy jako zušlechťování energie (např.
zplyňování pevných paliv, koksování) nebo akumulace energie (uplatňující se především v oblasti
elektřiny/tepla, stlačeného vzduchu).
Firma musí fungovat jako dynamický celek a přístup managementu musí být tedy nutně také systémový,
nutná je snaha předvídat očekávané i neočekávané důsledky svých rozhodnutí. Manažeři jednotlivé
problémy neřeší, ale usilují o změny celého systému vzájemně propojených prvků pomocí
plánování, organizování, kontrolování.
145 ENERGETICKÉ ASPEKTY FACILITY MANAGEMENTU
Obr. 42 Obecné schéma managementu (zdroj: vlastní zpracování)
Management musí ve svých úvahách o rozvoji energetických systémů zachovat rovnovážnost vývoje
vůči vlastním aktivitám firmy, počítat se setrvačností stávajícího stavu, musí respektovat zachování
kontinuity a plynulosti rozvoje, ale zároveň počítat i s neurčitostí budoucího vývoje. Nezanedbatelnými
parametry v úvahách jsou rovněž personální možnosti a neopomenutelná globální i lokální
omezení
9.1.1.1 Přínosy EM jsou zejména v:
ekonomické rovině:
• úspory nákladů za energie a média (díky sledování spotřeb, nákladů a efektivity provozu),
• eliminace sankcí (díky sledování dokumentů souvisejících s energetickými toky a legislativy),
• optimální investice (díky dlouhodobým informacím o energetických tocích, efektivitě provozu
a návratnosti vložených prostředků),
environmentální rovině:
• snížení emisí a imisí škodlivých látek.
9.1.1.2 Cyklus základních činností EM je:
• monitorování (sběr dat, odečty měření, kontrola faktur/odpovědných pracovníků),
• vyhodnocování (analýza energetické bilance/odběrových diagramů/návratnosti, simulace),
MAKROEKONOMIE 146
• plánování (stanovení nákladů, spotřeby a jejich průběhů, úsporných opatření, odstávek, oprav),
• realizace (opatření/kontrol/periodicity monitorování/personálu, aktualizace smluv).
9.1.1.3 EM využívá jako nástroje:
• legislativu (např. zákon o hospodaření energií č. 406/2000 Sb., energetický zákon č. 458/2000
Sb., zákon o podpoře využívání obnovitelných zdrojů č.180/2005, zákon o ochraně ovzduší
č. 86/2002, zákon o podmínkách obchodování s emisními povolenkami č. 695/2004, včetně
pozměňujících zákonů a prováděcích vyhlášek),
• plánovací nástroje (územní plány, územní energetické koncepce, generely),
• statistické nástroje (statistické zpracování monitorovaných dat),
• technické nástroje (vlastní monitoring, řídicí systémy),
• analytické nástroje (energetické audity, průkazy energetické náročnosti).
9.2 Energetický štítek
9.2.1 Energetický štítek od 1. 1. 2016
Hodláte pronajmout nemovitost a zjišťujete, zda budete potřebovat energetický štítek? Novela zákona
č. 406/2000 Sb. o hospodaření energií přichází s účinností některých ustanovení od 1. 1. 2016.
9.2.2 Energetický štítek: zákon v roce 2016
Již podle poslední novelizace z roku 2015 je povinnost zpracovat Průkaz energetické náročnosti budovy
(lidově energetický štítek) při prodeji a pronájmu celé budovy. Dosud však platilo, že štítek se
zpracovává pouze k prodejům bytových jednotek a ucelených částí budovy.
Od 1. 1. 2016 mají úkol zpracovat energetický štítek i pronajímatelé bytů, kdy zákon mluví o jednotce
(definici jednotky stanovuje NOZ, ve které se jednotkou myslí právě byt) a i v případě proná-
147 ENERGETICKÉ ASPEKTY FACILITY MANAGEMENTU
jmu ucelené části budovy. Povinnost se tak krom bytů vztahuje i na nebytové prostory, ideální spoluvlastnické
podíly, resp. všechny takové části budov, které jsou určeny k samostatnému používání
nebo byly za tímto účelem upraveny.
9.2.2.1 Místo štítku třídu G? Pouze zprostředkovatelé!
Častým omylem prodávajících a pronajímatelů je uvedení nejhorší energetické třídy G do inzerce
v domnění, že tak splní zákonnou povinnost. Tuto možnost má však pouze zprostředkovatel prodeje,
který od majitele neobdrží energetický štítek. I v takové situaci se majitel vystavuje sankci.
9.2.2.2 Kdy nemusím průkaz zpracovat?
• I po této účinnosti zákona jsou od zpracování PENB osvobozeny tyto případy:
• budovy s celkovou energeticky vztažnou plochou menší než 50 m2,
• budovy, které jsou kulturní památkou, anebo nejsou kulturní památkou, ale nacházejí se v památkové
rezervaci,
• budovy navrhované a obvykle užívané jako místa bohoslužeb a pro náboženské účely,
• stavby pro rodinnou rekreaci, které jsou užívány jen část roku a jejichž odhadovaná spotřeba
energie je nižší než 25 % spotřeby energie, k níž by došlo při celoročním užívání,
• u průmyslových a výrobních provozů, dílenských provozoven a zemědělských budov se spotřebou
energie do 700 GJ za rok,
• jsem vlastníkem jednotky a nebyl mi předán průkaz od SVJ (pak můžu nahradit vyúčtováním
dodávek energií za 3 roky zpět),
• budovy, která byla vystavěna a poslední větší změna dokončené budovy na ní byla provedena
před 1. lednem 1947 za předpokladu, že se tak účastníci kupní smlouvy písemně dohodnou.
9.2.2.3 Vyúčtování energií místo PENB? Problém pro SVJ!
Jak jsme již zmínili, vyhnout se povinnosti vypracovat průkaz energetické náročnosti mohou majitelé
bytových jednotek tak, že předloží vyúčtování energií za poslední tři roky. S tím je však spojeno velké
ALE. Před náhradou formou vyúčtování musí nejdříve písemně oslovit majitele domu. Tím je v in-
MAKROEKONOMIE 148
tencích zákona obvykle společenství vlastníků jednotek, které musí majitel bytu o předložení energetického
štítku požádat. Právě SVJ má v tomto případě povinnost předložit štítek a majitel bytu
může použít vyúčtování až v případě, že štítek od SVJ neobdržel. Pokud váš dům dosud nemá energetický
štítek, nechte si od nás zaslat nezávaznou cenovou nabídku. Cena v přepočtu na bytovou
jednotku je pak zlomkem toho, co zaplatí majitelé rodinných domů. Navíc je náklad zpravidla hrazen
z fondu oprav, a tak přímo nezatíží peněženku majitele bytu.
9.2.2.4 Chybějící štítek? Pokuta a odstoupení od smlouvy
Nepředáním energetického štítku v případech, kdy tak má být učiněno hrozí pokuta až 200.000,- Kč
u právnických osob (např. SVJ) a pokuta do 100.000,- Kč u fyzických osob, což může být ten menší
z problémů. Pouhé uvedení o předání průkazu energetické náročnosti budovy v kupní smlouvě je
podle informačního portálu Ministerstva průmyslu a obchodu ve chvíli jeho faktického nepředání
v zákonem požadovaných situacích považováno za „uvedení nepravdivých informací v kupní
smlouvě“. To může mít za následek nárokování smluvní pokuty, náhradu nákladů i odstoupení od
kupní smlouvy.
Energetický štítek je označení elektrických spotřebičů a nově také budov, který označuje energetickou
náročnost. Jedná se o spotřebu elektrické energie, vody, objem vyprodukovaných emisí, hlučnosti
apod. Domácí spotřebiče je v Evropské unii povinné energetickými štítky označovat od roku
2001. U budov institut energetického štítku zanikl s novelou zákona o hospodaření energií, která
vstoupila v platnost 1. 1. 2013. Jednalo se o tzv. Energetický štítek obálky budovy. Nové budovy
(a budovy stávající v různých případech) označuje tzv. Průkaz energetické náročnosti budovy (v médiích
mylně uváděný jako "energetický štítek"). Postupně jej budou muset mít téměř všechny budovy,
a to do roku 2019.
Hlavním cílem energetických štítků je možnost rychlého porovnání spotřebičů (domů) a odhad nákladů
za x let provozu.
149 ENERGETICKÉ ASPEKTY FACILITY MANAGEMENTU
Obr. 43 Energetický štítek používaný od roku 2010
9.2.2.5 Informace uváděné na energetických štítcích
Na nových evropských energetických štítcích od roku 2010 se především uvádí energetická třída.
Stupnice je dána typem spotřebiče od A+++ až G. Energetická třída spotřebiče A+++ označuje nejúspornější
spotřebič, G nejméně úsporný. Stupnice se liší podle druhu spotřebiče, např. pro chladničky
je to A+++ až D, pro televizory A+ až F.
Na spotřebičích je rovněž uvedena odhadovaná roční spotřeba elektřiny v kWh (na dřívějších štítcích
se uváděla spotřeba za jednotku provozu, např. za 24h provozu či za cyklus). Mimo odhadovanou
roční spotřebu se uvádí vždy model a výrobce spotřebiče a specifické parametry pro daný typ spotřebiče.
Např. pro chladničky se uvádí objem chladicí části, objem mrazicí části a hlučnost, pro televizory
se uvádí existence síťového vypínače, příkon v zapnutém stavu a úhlopříčka v cm a v palcích.
9.2.2.6 Zboží, u kterého je povinné přikládat energetický štítek
• automatické pračky,
• bubnové sušičky prádla,
MAKROEKONOMIE 150
• pračky kombinované se sušičkou,
• chladničky, mrazničky a jejich kombinace včetně zařízení určených pro profesionální využití,
• myčky nádobí,
• odsávače par a elektrické i plynové trouby,
• zdroje světla a svítidla (včetně klasických žárovek, zářivek, LED světel),
• klimatizační jednotky,
• televizory,
• pneumatiky,
• Vysavače,
• ohřívače vody, zásobníky teplé vody (např. tedy bojlery a kotle); od září 2015,
• zdroje tepla včetně kombinovaných systémů vytápění.
9.2.2.7 Průkaz energetické náročnosti budov (PENB)
PENB nebo také Energetický štítek určuje, jak je na tom daná nemovitost se spotřebou energie, tedy
jaké budou náklady na její provoz a tím má chránit spotřebitele. Ceny energií stále rostou a energetický
štítek má sloužit jako ochrana spotřebitele před nákupem energeticky náročné stavby.
Povinnost zpracování průkazu energetické náročnosti budovy vznikla na základě novely zákona
o hospodaření s energií. Cílem těchto opatření je významně snížit spotřebu energií na provoz budov.
Povinnost vypracovat průkaz energetické náročnosti budovy platí pro novostavby a rovněž na větší
změny dokončených budov. Dále platí povinnosti pro veřejné budovy. Nově také platí pro vlastníky
a společenství vlastníků pro užívané bytové a administrativní budovy do roku 2015-2019 (podle
vztažné plochy). Průkaz je také potřeba při prodeji nebo pronájmu od roku 2016.
Nový Průkaz energetické náročnosti budov obsahuje nově informace nejen o dodané energii do budovy,
ale také o neobnovitelné primární energii, která vyjadřuje vliv provozu budovy na životní prostředí.
Součástí průkazu jsou i doporučující informace o možných opatřeních, která by pomohla snížit
energetickou náročnost budovy.
Průkaz energetické náročnosti budovy platí 10 let ode dne jeho vyhotovení, avšak při větší změně
budovy je třeba jej aktualizovat.
151 ENERGETICKÉ ASPEKTY FACILITY MANAGEMENTU
9.2.2.8 Doklady potřebné k získání energetického štítku budov
• Projektové podklady - pozornost je zaměřena zejména na vlastnosti obálky budovy.
• Provozní režim budovy - projeví se v počtu hodnocených takzvaných zón ve výpočetním modelu.
• Zprávu o úrovni vybavení technickým zařízením budovy (TZB) a stavu tohoto zařízení.
• Situace s orientací ke světovým stranám.
• Technická zpráva souhrnná - případně technické části.
• Půdorysy jednotlivých podlaží s označením místností.
• Pohledy na objekt ze všech stran.
• Minimálně jeden řez objektem?
Energetický management (EM) je řídicí proces pro zajištění energetických potřeb.
V širším hledisku je součástí komplexu činností, zabývajících se správou majetku (Facility
Managementu). EM klade důraz na analýzu, kontrolu a predikci dlouhodobých
spotřeb energií a médií. Obecně má EM dva cíle – optimalizaci spotřeb energií a médií
(zlepšování tepelně technických vlastností budov, efektivnější provozy, využití obnovitelných
zdrojů…) a optimalizaci výroby či dodávky energií a médií (co nejefektivnější
a nejspolehlivější výrobu nebo dodávku energií a médií). Přínosy EM lze spatřovat
zejména v rovině ekonomické (úspory nákladů za energie a média), eliminace
sankcí a optimální investice v rovině environmentální (snížení emisí a imisí škodlivých
látek). Při své činnosti využívá EM zejména legislativu (zákon č. 406/2000Sb. Zákon
o hospodaření s energií, zákon č. 180/2005 Sb., Zákon o podpoře využívání obnovitelných
zdrojů, zákon č. 458/2000 Sb., Energetický zákon, zákon č 86/2002 Sb., Zákon
o ochraně ovzduší, zákon č. 695/2004 Sb. Zákon o podmínkách obchodování s emisními
povolenkami, včetně pozměňujících a prováděcích vyhlášek), plánovací nástroje
(územní plány, územní energetické koncepce, generely), statistické nástroje
(statistické zpracování monitorovaných dat), technické nástroje (vlastní monitoring,
řídicí systémy) i analytické nástroje (energetický audit, průkazy energetické náročnosti).
Energetický štítek je označení elektrických spotřebičů a nově také budov,
který označuje jejich energetickou náročnost (spotřebu elektrické energie, objem vyprodukovaných
emisí, hlučnost apod.). Nové budovy (a budovy stávající ve vyjmenovaných
případech) označuje tzv. Průkaz energetické náročnosti budovy. Do roku
MAKROEKONOMIE 152
2019 jej budou muset mít téměř všechny budovy. Určuje, jak je na tom daná nemovitost
se spotřebou energie (jaké náklady na provoz budova má). Povinnost zpracování
průkazu energetické náročnosti budovy vznikla na základě novely zákona o hospodaření
s energií, přičemž cílem je významně snížit spotřebu energií na provoz bu-
dov.
1. Prověřte existenci energetických štítků budov a zařízení ve vaší organizaci!
2. Diskutujte výsledky tzv. „Energetického auditu budovy“ a navrhněte možné ná-
pravy!
3. Jaké možnosti dodatečných zdrojů má vaše firma/instituce k dispozici?
Literatura k tématu:
[1] VYSKOČIL, V. K., O. ŠTRUP, Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (Facility
Management). 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 288 s. ISBN 80-
86419-45-2.
[2] VYSKOČIL, V. K., O. ŠTRUP, M. PAVLÍK, Facility Management a Public Private Partnership.
1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007, 262 s. ISBN 978-80-86946-
34-4.
[3] VYSKOČIL, V. K. Facility Management – případové studie. 1. vyd. Praha: Professional
Publishing, 2008, 77 s. ISBN 978-80-86946-70-2.
[4] VYSKOČIL, V. K. Facility management – procesy a řízení podpůrných činností.1.
vyd. Praha: Professiobal Publishing, 2009, 176 s. ISBN 978-80-86946-97-9.
[5] VYSKOČIL, V. K., a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
Professional Publishing, 1. vyd., 2010, ISBN 978-80-7431-046-1.
[6] VYSKOČIL, V. K., F. KUDA a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
2. dopl. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-
7431-046-1.
[7] Zákon č. 406/2000 Sb. o hospodaření s energií.
Kapitola 10
Facility manažer a jeho
tým
Po prostudování kapitoly budete umět:
• Specifikovat náplň a funkci Facility manažera ve smyslu Normy ČSN EN 15221.
• Odlišit pravomoci interního a externího Facility manažera.
• Specifikovat rozsah kompetenčí Facility manažera na jednotlivých úrovních
Facility Managementu (strategické, taktické i provozní).
• Vnímat celou potřebnou šíři předpokladů a kompetencí k manažerské práci
Facility manažera.
Klíčová slova:
Facility manažer, interní Facility manažer, externí Facility manažer, úrovně řízení Facility
manažera, předpoklady k manažerské práci, kompetence Facility manažera, role
Facility manažera, prognostik, analytik, plánovač, realizátor změn, nositel zdrojů, komunikátor,
řešitel problémů, koordinátor, výkonný vedoucí.
MAKROEKONOMIE 154
10.1 Facility manažer a jeho role
10.1.1 Facility manažer
Je Facility manažer pouze jiný název pro správce budovy? Tento často se objevující názor je plný
zjednodušení a zbytečné redukce – úkoly moderního Facility manažera jsou mnohem komplexnější
a složitější.
Pokud chceme specifikovat náplň a funkci Facility manažera, musíme si nejdříve zopakovat, co je
obsahem Facility managementu. V evropské normě EN 15221 Facility management (ČSN EN 15221),
která je základní oborovou normou v celé EU, se uvádí: „Facility management je integrace činností
v rámci organizace k zajištění a rozvoji sjednaných služeb, které podporují a zvyšují efektivitu vlastní
základní činnosti“.
Volně interpretováno to znamená, že Facility management společně řídí všechny činnosti (procesy),
které vedení firmy vnímá jako podpůrné (někdy bychom mohli říci druhořadé). Do této oblasti spadá
již dříve zmíněná správa budov a ostatní služby spojené s prostorem a s podporou zaměstnanců spo-
lečnosti.
V EN 15221 se uvádí toto dělení:
1 Prostor a infrastruktura
1.1 Ubytovací a prostorové služby
1.2 Pracoviště
1.3 Technická infrastruktura
1.4 Úklidy a čištění
2 Lidé a organizace
2.1 Zdraví, bezpečnost a ochrana
2.2 Péče o uživatele objektů
2.3 ICT (výpočetní a komunikační technologie)
2.4 Logistika
Facility manažer společnosti je za všechny tyto činnosti zodpovědný. Jeho prvořadým úkolem je
jejich naplánování, řízení, kontrolování a vyhodnocení. V tomto příspěvku nebudeme rozebírat
funkci externího Facility manažera, který je zodpovědný za vlastní výkon služeb (jedná se o řídicího
155 FACILITY MANAŽER A JEHO TÝM
pracovníka poskytovatele (vykonavatele, tj. outsourcera). V tomto článku se soustřeďme na interního
Facility manažera, který by měl být ve vedení každé společnosti. Základní rozdělení pravomocí
mezi oběma typy Facility manažerů je patrný z obr. 44
Obr. 44 Rozdělení pravomocí interního a externího facility manažera
Interní Facility manažer je zejména řídicí pracovník. Jeho základním posláním je nalézt takovou
formu Facility Managementu (podpory společnosti), při které za akceptovatelných nákladů dochází
k nejkvalitnější podpoře všech zaměstnanců společnosti, k optimálnímu zajištění evidence a chodu
nemovitostí a majetku (vybavení).
Interní Facility manažer, pokud není jako interní koncepce FM zvolena forma insourcingu (zajištění
všech služeb vlastními pracovníky), je zodpovědný za:
• politiku Facility Managementu,
• strategické vedení Facility Managementu,
• nastavení standardů a taktických pokynů,
• definici jednotlivých procesů a jejich forem měření (KPI),
• výběr externích dodavatelů (ve spolupráci s úsekem nákupu),
MAKROEKONOMIE 156
• přesné vyjednání FM smluv a SLA smluv (EN 15221 – část 2),
• finanční plánování (včetně vytváření návrhů na investiční plány rekonstrukcí a velkých
oprav),
• kontrolu výkonu a kvalit dodávek externích poskytovatelů,
• kontrolu plnění finančního plánu a rozpočtu,
• pravidelných vyhodnocení a doporučení zkvalitnění jednotlivých i celkových procesů.
Z výčtů kompetencí interního Facility manažera je patrno, že se musí jednat o koncepčně orientovaného
řídicího pracovníka, který musí zvládat strategické, dlouhodobé i střednědobé plánování, finanční
plánování, problematiku standardizace, specifikace požadavků na poskytovatele (včetně specifikace
jejich měření) a v neposlední řadě musí být schopen efektivně kontrolovat výkon těchto slu-
žeb.
Vraťme se nyní na začátek našeho příspěvku a zopakujme si otázku: Je Facility manažer jiný název
pro správce budovy? Původní funkce správce majetku byla orientována spíše na technický výkon
provozu objektu (zajištění chodu technologií, stavební údržbu, čistotu areálu, kvalitní funkčnost
prvků budovy a zajištění základních potřeb nájemníků přímo provázaných na nemovitost).
Facility manažer je řídicí pracovník na vyšší úrovni řízení (obr. 45.). Klasického správce objektu si
často kupuje od externího poskytovatele. Není vyloučeno, aby správce objektu povýšil na Facility
manažera, v praxi se to však nestává, protože klasicky provozně orientovaný správce objektu většinou
nemá schopnost přeorientovat se na koncepčně orientovaného manažera. Techničtí pracovníci
jsou většinou zaměřeni na dokonalé zvládnutí detailu, Facility manažer musí mít strategický nadhled.
Obr. 45 Facility manažer je řídicí pracovník na vyšší úrovni řízení
157 FACILITY MANAŽER A JEHO TÝM
Další nezbytnou vlastností Facility manažera je komunikace ve všech jejích formách (forma vyjednávání,
jednání se stranami, vysvětlování, přesvědčování, asertivita při jednání s nájemníky, ale i znalost
nejmodernějších komunikačních technologií).
Facility manažer musí být schopen obhájit kvalitní koncepci Facility Managementu ve vedení společnosti.
Bývá často součástí tohoto vedení, avšak jeho oblast je tou poslední, kterou je vedení připraveno
řešit. Je proto pouze na jeho komunikačních schopnostech prosadit své potřeby mezi požadavky
kolegů z oblasti základního podnikání, obchodu či personalistiky. Na jeho schopnostech
často závisí prodloužení životnosti majetku, kvalitní služby a spokojenost zaměstnanců. Česká i Slovenská
republika jsou v produktivitě práce daleko za vyspělými západními zeměmi. Často si klademe
otázku proč. Myslím, že jedním z důvodů nízké produktivity je překvapivě naše „přednost“ nejlépe
vyjádřená obligátním: Ferda Mravenec, práce všeho druhu. Není na závadu, že máme zručné
a schopné pracovníky, problémem však je, že vedení společností toto považuje za samozřejmé a ponechává
na nižších manažerech a pracovnících, aby si vždy a ve všem poradili sami. A oni si poradí,
ale za jaký plat!
Je proto na Facility manažerovi, aby toto změnil, aby ve společnosti zavedl kvalitní požadavkový
systém, který zajistí rychlé přenesení požadavku na příslušnou výkonnou složku (interní či externí)
tak, aby se pracovník, který požadavek zadává, mohl plně věnovat své činnosti, na kterou je určen,
a nemusel spotřebovávat svůj drahocenný čas na nerentabilní zjišťování a hledání. Ano, Facility manažer
má před sebou nelehký úkol – změnit neefektivní chování většiny pracovníků ve společnosti!
Facility manažer však na to nebývá sám. Proto jeho další schopností musí být řízení týmů. Facility
Management je zaváděn formou projektového řízení, a tak musí i tuto formu koordinace pracovníků
a procesů Facility manažer dokonale zvládat.
Shrňme si na závěr, kdo je tedy Facility manažer. Jedná se o člena vedení společnosti pověřeného
integrovaným řízením všech podpůrných procesů. Je zodpovědný za strategii Facility Managementu,
její rozpracování do taktického zadání, zadání výběru externích poskytovatelů a v neposlední řadě
kontrolu jejich výkonů. Dlouhodobě musí sledovat rozvoj a plnění strategických cílů a současně sledovat
rozvoj trhu Facility Managementu. Na jeho schopnosti závisí kvalitní správa majetku, spokojenost
zaměstnanců s chodem společnosti a spokojenost vedení, že zázemí společnosti „běží jak švýcarský
hodinový strojek“. Facility manažer je jedním z nepostradatelných řídicích pracovníků v čele
společností.
MAKROEKONOMIE 158
10.2 Charakteristika Facility manažera
V původních rodinných podnicích splývala role vlastníka, manažera i zaměstnance. S postupným
růstem podniků se jednotlivé role začaly osamostatňovat, což s sebou neslo i některé problémy.
S růstem výroby se jako první oddělila role zaměstnance a až později vznikla funkce manažera. Na
začátku 20. století byly velké firmy vedeny často jednou výraznou osobou (nejčastěji majitelem).
S postupným rozšiřováním podniku si začal majitel najímat podřízené manažery. Postupem času se
majitelé dostali do situace, kdy již nebyli schopni efektivně řídit svůj podnik a najímali si vrcholové
manažery, kteří v jejich zájmu podnik řídili. Na základě tohoto vývoje se postupně oddělovala funkce
vlastníka a manažera.
V moderním managementu jsou manažeři pokládáni za klíčové činitele na cestě k úspěchu. Manažeři
v rámci své činnosti vykonávají manažerské funkce. Od kvality manažerů se dále odvíjí prosperita
organizace. Manažer je pracovník, který na základě zvolení, jmenování, pověření, ustavení nebo
zmocnění realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi. Jedná
se o specifickou skupinu pracovníků, jejichž hlavním úkolem je kontrola pracovních činností ostatních
pracovníků organizace a využívání jejich disponibilních zdrojů.
Úrovně managementu:
V současnosti je možno manažery ve firmě rozdělit do tří úrovní:
1. vrcholový management (Top Management):
Jsou to manažeři, kteří ovlivňují a koordinují všechny činnosti, přebírají odpovědnost za ma-
jitele.
2. střední management (Middle Management):
Sem patří rozmanitá skupina řídících pracovníků (vedoucí různých útvarů – např. ekonomický,
personální, technologický úsek).
3. prvoliniový management (Low Management):
Sem patří mistři, vedoucí dílen, oddělení, vedoucí pracovních týmů.
Předpoklady k manažerské práci – autorita manažera:
159 FACILITY MANAŽER A JEHO TÝM
Základní podmínkou úspěšného vykonávání manažerské funkce je splnění nezbytných předpokladů
pro realizaci řídící činnosti na dané úrovni. Autoritu manažera tvoří soubor předpokladů vrozených
a získaných. Při analýze autority manažera můžeme tedy hovořit o autoritě formální a neformální.
Formální autorita – autorita poziční, manažer byl do své funkce ustaven, instalován.
Neformální autorita – je tvořena vlastnostmi, schopnostmi a dovednostmi, pro které se stává vedoucí
pracovník neformální autoritou v očích svých podřízených:
1. Odborná kompetence (odborné znalosti související s předmětem podnikání, odborné schopnosti
řídícího charakteru, odborné znalosti příbuzné problematiky).
2. Morální část autority – schopnost jasně stanovovat „pravidla hry“, přesně je respektovat, neměnit
je zištně dle potřeby vedoucího, schopnost držet slovo.
3. Charisma manažera – sem patří především schopnost verbální a neverbální komunikace, image
osobnosti, vyváženost zaměření na vztahy a výkon v týmu.
Všechny tyto předpoklady pro výkon manažerské funkce tvoří 4 základní modality autority mana-
žera:
1. modalita formální (mocenská)
2. modalita morální
3. modalita odborná
4. charismatická modalita
Která z těchto modalit je pro výkon manažerské funkce nejvýznamnější? Správná odpověď zní, že je
to vyvážený souhrn všech 4 modalit, které tvoří autoritu manažera. Každý manažer může provést
sebediagnostiku, ve kterých z těchto modalit je silný a kde má naopak určité rezervy. Dalším navazujícím
úkolem je definování způsobu odstranění těchto rezerv.
Prostředí pro subjekt a objekt řízení
Každý člověk (systém, struktura) se vyskytuje v určitém okolí, které jej obklopuje, působí na něj a je
také člověkem ovlivňováno.
MAKROEKONOMIE 160
Realizace funkcí řízení a rolí manažera se odehrává a ještě více bude odehrávat v prostředí „pěti I“,
a to:
• Informatizace – kvantita a kvalita, rychlost, dostupnost, včasnost, využitelnost informací, technické
prostředky pro informační procesy.
• Intelektualizace – potřeba širokého i speciálního vzdělání, tvůrčího a perspektivního myšlení,
předvídavosti, potřebné obecné i zvláštní znalosti a dovednosti, osvojení si různých metod a po-
stupů.
• Individualizace – stále vyšší nároky na jednotlivce a jeho osobní charakteristiky, jako jsou rozhodnost,
samostatnost, iniciativa, odpovědnost, spolehlivost, odvaha, schopnost součinnosti
a sdíleného myšlení.
• Integrace – vzájemné působení všech procesů a jevů v lidské i mimolidské rovině, a tedy jejich
komplementární chápání.
• Internacionalizace – relativní zmenšování světa, kdy procesy probíhající v jedné části světa
ovlivňují část jinou a často i nepředvídatelně, vzájemná závislost lidí je stále větší.
Uvědomění si charakteru prostředí je nutnou, ale nikoliv dostačující podmínkou pro dovedné řízení
a optimální a efektivní využívání zdrojů pro řízení. Uvedené stručné hlavní charakteristiky jsou různé
kvality a kvantity, různě se projevují, spolu souvisí a působí na sebe navzájem. Jsem přesvědčen, že
bychom o nich měli docela vážně přemýšlet jak v řídící práci, tak zejména v našem životě. Jak na nás
působí, jak nás ovlivňují a jak je můžeme využít ve svůj prospěch, a naopak čeho se vyvarovat, jak
eliminovat jejich negativní působení.
Kompetence subjektů řízení
Kompetence je způsobilost subjektů řízení. K subjektům patří majitel (vlastník, zřizovatel) organizace,
manažer organizace a zaměstnanec organizace. Tyto orgány či lidé jsou také objekty působení.
Kompetence má tři rozměry zahrnující:
1. odbornou zdatnost – odborné znalosti, široké vědomosti i obecného rázu,
2. praktická dovednost – praktické schopnosti jednat, realizovat znalosti,
3. sociální zralost – osobní vlastnosti.
Odborná zdatnost zahrnuje:
• vědomosti o objektu řízení,
• vědomosti o funkcích řízení,
161 FACILITY MANAŽER A JEHO TÝM
• vědomosti o informacích pro řízení,
• vědomosti o systému řízení.
Praktická dovednost zahrnuje:
• schopnost komunikovat,
• schopnost motivovat,
• schopnost týmové práce a vedení týmu,
• schopnost sebeřízení a řízení času (Time Management).
Sociální zralost zahrnuje:
• charakterové vlastnosti,
• schopnost vnímání,
• tvořivost,
• temperament,
• psychické vlastnosti.
Rozhodující způsobilostí k řízení a prvořadou podmínkou je chuť řídit!
Nemá-li člověk chuť řídit, bude jím odváděný díl práce menší než u toho, koho řízení baví, pro koho
je zážitkem či posláním nebo koníčkem.
Management je věda a umění a také životní vyspělost!!!
Vědou je v tom smyslu, že realizátor funkcí řízení – vedoucí pracovník zná teorii, má zkušenosti.
Uměním je proto, že ne každý, kdo zná teorii a má zkušenosti, je dovede uplatňovat dovedně a tvořivě,
má talent. A životní vyspělost souvisí se zralostí osobnosti. Zralost, která se získává věkem a tím,
že člověk chápavě a aktivně přijímá vše, co prožívá, a vkládá tento poklad do řízení. Mladý člověk je
zpravidla v řadě směrů i vzdělanější, odvážnější. Jenže prožitky se načítají věkem.
Kompetence se dají získat!
A to třemi základními způsoby:
• studiem – literatura, výuka ve školách, kurzy, internet apod.,
MAKROEKONOMIE 162
• výcvikem – trénink, výkon praxe,
• výchovou – ta je velmi důležitá.
Neplatí to absolutně. Je to jako u sportu, v hudbě, umění. Člověk má talent, nadání, ale pokud tento
talent nebude rozvíjet a nebude mít k tomuto rozvíjení chuť, ničeho nedosáhne.
Osobní vlastnosti manažera
Za nejdůležitější osobní vlastnosti manažera lze považovat:
vůdcovství – schopnost vést na jakékoliv úrovni řízení, oslovit a přesvědčit, získat lidi a uplatnit sebe
i své myšlenky. Uvádí se, že úspěch je podmíněn jen z 15 % odbornými znalostmi a z 85 % osobností
a vůdcovskou schopností, a to u „každého“ člověka,
rozhodnost – umění zvolit východiska i z krizové situace při nedostatku času, informací i prostředků
s potřebnou odvahou,
samostatnost – spoléhání na vlastní síly a schopnosti, a to i u svých podřízených,
iniciativu – předvídat a tím i ovlivňovat žádoucí vývoj v okruhu své působnosti, být v čele dění a také
naopak předjímat možné nežádoucí jevy a vhodně jim předcházet,
spolehlivost – stabilita chování a jednání, soulad slov a činů, vyrovnanost a odolnost.
Role manažera
Manažer ve své řídící činnosti plní obsáhlý soubor složitých (a často i protichůdných a stresujících)
cílů, úloh, úkolů, funkcí a povinností, které můžeme nazvat rolemi, v nichž působí. K základním rolím
patří následující:
• Role prognostika – schopnost předvídat vývoj v kladném i záporném smyslu.
• Role analytika – správná analýza věcí, jevů a procesů při rozhodování.
• Role plánovače – adekvátní plánování všech aktivit.
• Role realizátora změn – aplikace potřeb, cílů a úkolů dle požadavků situace a jejího vývoje.
163 FACILITY MANAŽER A JEHO TÝM
• Role nositele zdrojů – informace a agenda o zdrojích, spolupráce s ostatními subjekty.
• Role komunikátora – vnější i vnitřní vztahy, upevňování a rozvoj vztahů mezi lidmi, vytváření
ovzduší důvěry, pochopení a porozumění, kultivování osobnosti, pomoc při řešení osobních
problémů, předcházení konfliktům, náročnost k sobě i druhým, vystupování, umění mluvit.
• Role řešitele problémů – odpovídající postupy řešení problémů, pochopení jejich příčin, včetně
rozporů a vývoje.
• Role koordinátora – pochopení a ovládnutí procesů, souvislostí a vazeb, komunikování, systémový
a systematický přístup – role tvůrce a vedoucího týmu – technika výstavby, vývoje a vedení
týmů, využívání potenciálu lidí, vztahy v týmu, motivování, hodnocení atd.
• Role výkonného vedoucího – naplňování funkcí řízení (plánování, organizování, vedení lidí
a kontrola).
Facility Management společně řídí všechny činnosti (procesy), které vedení firmy
vnímá jako podpůrné. Do této oblasti spadá správa budov a ostatní služby spojené
s prostorem a s podporou zaměstnanců. V normě ČSN EN 15221 jde o oblasti prostoru
a infrastruktury, o ubytovací a prostorové služby, pracoviště, technickou infrastrukturu
a úklid a čištění. V oblasti lidí a organizace pak o zdraví, bezpečnost
a ochranu, péči o uživatele objektů, ICT a logistiku. Facility manažer je za všechny tyto
činnosti zodpovědný, přičemž jeho prvořadým úkolem je jejich naplánování, řízení,
kontrolování a vyhodnocení. Externí Facility manažer je zodpovědný za vlastní výkon
služeb – jedná se o řídicího pracovníka poskytovatele (vykonavatele - outsourcera).
Interní Facility manažer by měl být ve vedení každé společnosti. Jedná se o řídicího
pracovníka, jehož základním posláním je nalézt takovou formu Facility Managementu
(podpory společnosti), při níž za akceptovatelných nákladů dochází k nejkvalitnější
podpoře všech zaměstnanců společnosti, k optimálnímu zajištění evidence a chodu
nemovitosti a majetku (vybavení). V moderním managementu jsou manažeři pokládáni
za klíčové činitele na cestě k úspěchu. Manažeři v rámci své činnosti vykonávají
manažerské funkce. Od kvality činnosti manažerů se dále odvíjí prosperita organizace.
Základní podmínkou vykonávání manažerské funkce je splnění nezbytných
předpokladů pro realizaci řídicí činnosti na dané úrovni (Top Management, Middle
Management, Low Management). Autoritu manažera tvoří soubor předpokladů vrozených
a získaných. Při analýze autority hovoříme o autoritě formální (autoritě poziční
– manažer byl do své funkce ustaven, instalován) a neformální (je tvořena vlastnostmi,
schopnostmi a dovednostmi, pro něž se stává vedoucí pracovník autoritou
v očích svých podřízených – tj. odborná kompetence, morální část autority a cha-
MAKROEKONOMIE 164
risma manažera). Ke čtyřem základním modalitám autority manažera řadíme modalitu
formální (mocenskou), modalitu morální, modalitu odbornou a charismatickou
modalitu. Kompetence je způsobilost subjektů řízení. Má tři rozměry – odbornou
zdatnost, praktickou dovednost a sociální zralost. Odborná zdatnost zahrnuje vědomosti
o objektu řízení, vědomosti o funkcích řízení a vědomosti o systému řízení.
Praktická dovednost zahrnuje schopnost komunikovat, schopnost motivovat, schopnost
týmové práce a vedení týmu a schopnost sebeřízení a řízení času (Time Management).
Sociální zralost pak zahrnuje charakterové vlastnosti, schopnost vnímání,
tvořivost, temperament, psychické vlastnosti. Rozhodující způsobilostí k řízení a prvořadou
podmínkou je chuť řídit! Management je věda a umění a také životní vyspělost!
Kompetence se dají získat! Za nejdůležitější vlastnosti manažera se dají považovat
vůdcovství, rozhodnost, samostatnost, iniciativa a spolehlivost. Manažer ve
své funkci plní obsáhlý soubor složitých (často protichůdných a stresujících) cílů, úloh,
úkolů, funkcí a povinností, které nazýváme rolemi. K základním rolím patří role prognostika,
role analytika, role nositele zdrojů, role komunikátora, role řešitele problémů,
role koordinátora a role výkonného vedoucího.
1. Všechny tyto předpoklady pro výkon manažerské funkce tvoří 4 základní modality
autority manažera: modalita formální (mocenská), modalita morální, modalita
odborná, charismatická modalita. Která z těchto modalit je pro výkon manažerské
funkce nejvýznamnější?
Literatura k tématu:
[1] VYSKOČIL, V. K., O. ŠTRUP, Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (Facility
Management). 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 288 s. ISBN 80-
86419-45-2.
[2] VYSKOČIL, V. K., O. ŠTRUP, M. PAVLÍK, Facility Management a Public Private
Partnership. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007, 262 s. ISBN 978-80-
86946-34-4.
[3] VYSKOČIL, V. K. Facility Management – případové studie. 1. vyd. Praha: Professional
Publishing, 2008, 77 s. ISBN 978-80-86946-70-2.
[4] VYSKOČIL, V. K. Facility management – procesy a řízení podpůrných činností.
1. vyd. Praha: Professiobal Publishing, 2009, 176 s. ISBN 978-80-86946-97-9.
[5] VYSKOČIL, V. K., a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
Professional Publishing, 1. vyd., 2010, ISBN 978-80-7431-046-1.
165 FACILITY MANAŽER A JEHO TÝM
[6] VYSKOČIL, V. K., F. KUDA a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
2. dopl. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-
80-7431-046-1.
Kapitola 11
Počítačová podpora
Facility managementu
Po prostudování kapitoly budete umět:
• Vnímat potřebnost vstupů nástrojů ICT do oblasti Facility Managementu.
• Specifikovat CAFM systémy pro ICT podporu Facility Managementu.
• Specifikovat zdroje dat pro zavedení systému CAFM ve firmě.
• Specifikovat vlastnosti CAFM systémů a jejich hlavní rysy.
• Orientovat se v CAFMJ systémech v ČR.
• Ovládat komplexní systém FaMa+ CAFM společnosti TESCO SW, a.s. Olomouc
pro praktické využití ve všech (17) aplikačních možnostech.
Klíčová slova:
CAFM, zdroje dat, ICT, řízení a správa ploch, řízení a správa nájemních vztahů, řízení
a správa infrastruktury, řízení a správa budov a vybavení, řízení, správa a inventari-
167 POČÍTAČOVÁ PODPORA FACILITY MANAGEMENTU
zace movitého majetku, správa a vazby s CAD a GIS systémy, Helpdesk, Move Management,
komplexní správa a údržba budov, technický pasport, prostorový pasport,
řízení nájemních vztahů, externí vztahy, energetický management, žádanky, dokumentace,
termínové plánování, skladové hospodářství, rozpočty, centrální evidence
nemovitostí, grafická prezentace dat, hodnotová analýza, opakované činnosti,
údržba, inventarizace.
11.1 CAFM systémy – IT podpora Facility
Managementu
11.1.1 CAFM systémy – IT podpora facility
managementu
Zdroj: https://www.cad.cz/pdmplm/7-2007/1311-cafm-systemy-it-podpora-facility-ma-
nagementu.html
Systémy pro podporu facility Managementu jsou stejně jako jiné IT systémy
nasazovány především pro podporu rozhodování, plánování a kontrolu –
jedním slovem pro řízení, v daném případě tedy řízení v oblasti FM. Facility
Management je dnes vnímán jako obor, v jehož náplni je správa majetku
a infrastruktury a zajištění služeb pro uživatele nemovitostí, respektive zaměstnance
společnosti, nájemce apod. Všechny tyto služby jsou v běžné organizaci vnímány jako
procesy podpůrné, zařazované mezi tzv. režie. Dokonce i ty společnosti, které se snaží většinu FM
činností (např. pronájem prostor, úklid, IT služby, office desk…) tzv. outsourcovat, však některé podpůrné
služby musejí, ať již z bezpečnostních nebo obchodních důvodů, provádět vlastními pracovníky,
anebo alespoň porovnávat a řídit náklady na dodavatele těchto činností.
Nemovitý majetek a vybavení společností tvoří v průměru 35 procent majetku a náklady na jeho
správu a údržbu tvoří v průměru až 40 procent běžných nákladů. Nasazení CAFM (Computer Aided
Facility Management) softwaru v organizaci dokáže snížit tyto náklady až o 30 procent. Přičemž aby
se náklady na nasazení takového systému společnosti stoprocentně navrátily během jednoho roku,
stačí uspořit 1,6 procenta těchto nákladů. To jsou sice pádné argumenty pro nasazení takového systému,
přitom však alespoň nějaký CAFM systém používá doposud pouze čtyři procenta organizací.
MAKROEKONOMIE 168
11.1.2 Pro koho je CAFM určen?
CAFM systém v organizaci je určen především pro vrcholový management v oblasti tvorby strategií,
pro střední management v oblasti taktického řízení s cílem optimalizace (snižování nákladů) nákladů
na provoz a zvyšování kvality poskytovaných služeb a konečně i pro operativní řízení výkonných pracovníků
a procesů.
Cílem nasazování CAFM systémů je zejména:
• snižování provozních nákladů,
• zvyšování kvality poskytovaných služeb, zvyšování kvality prostředí,
• optimalizace vztahu mezi pracovníkem, pracovním prostředím a pracovními procesy,
• prodloužení životnosti sledovaných objektů a předmětů,
• zavedení standardů, pravidel a pracovních procesů v daném oboru a v systému zabudované
obchodní logiky,
• zavedení a rozdělení vnitropodnikových nákladů a jejich adresné přiřazení útvarům, divizím,
činnostem, projektům apod.,
• správa a údržba dokumentace, stěhování, benchmarking, inventury a kontroly,
• příprava na nenadálé události a havárie, procesy vyžadované legislativou (audity, revize…),
trvale udržitelný rozvoj.
Paleta informací, které musí Facility manažer znát a na základě kterých musí denně rozhodovat, je
obrovská. Další porci znalostí vyžadují provozní pracovníci a technici a exaktní informace vyžadují
i ředitelé společností, pro které je Facility Management vykonáván. Liší se pouze v různém pohledu
na data. Zatímco ředitele zajímají spíše přehledy a analytické pohledy na data (průměry, trendy,
rizika, spotřeba na pracovníka, na metr čtvereční...), výkonné pracovníky zajímají aktuální hodnoty.
Představa mnoha správců budov, že si vystačí se sešitem, mobilním telefonem, případně s excelovou
tabulkou je již dnes jednoznačně překonána. Chceme-li si proto přiblížit svět softwaru, který napomáhá
Facility Managementu k rychlé a efektivní reakci na stále se měnící požadavky, musíme si
nejdříve vymezit, kde vzniká poptávka, jaké je prostředí a kde je potřeba kooperovat. Nová evropská
legislativa vymezuje čtyři základní oblasti zájmů Facility Managementu:
• správu prostor a jejich využití,
• infrastrukturální zajištění budov a společností (technické),
169 POČÍTAČOVÁ PODPORA FACILITY MANAGEMENTU
• služby pro uživatele nemovitostí a zaměstnance společností,
• řízení podpůrných procesů (převážně služeb) a jejich integrace do komplexního řízení spo-
lečností.
Z pohledu procesů, jimž se FM denně zabývá, můžeme rozeznat následující procesy:
• dispoziční členění, funkcionalita a kvalita prostor, dislokace osob, majetku a organizačních
složek, přesná lokace technických prvků atd.,
• technické vybavení a zajištění budov a pozemků, údržba, technický provoz, příprava a simulace
nenadálých událostí atd.,
• přehled o převzetí, akceptaci, realizaci a administraci požadavků na služby a jejich vlastní
výkon,
• způsoby plánování, sledování realizace a výkazů procesů, workflow systémy, kontrolní nástroje
atd.
11.1.3 Zdroje dat
Literatura uvádí, že zhruba čtyřicet procent dat, které jsou pro zavedení CAFM systému ve firmě
potřeba, již firma v nějaké formě zpracovává a většinu z nich dokonce v elektronické podobě. Kvalita
CAFM systému může tedy být také vnímána jako jeho „připravenost“ tato data převzít, ověřit
a transformovat. Z pohledu běžné organizace lze z výše vyjmenovaných oblastí identifikovat následující
zdroje dat:
• stavební dokumentace a jiné zdroje grafické informace – vektorové výkresy (CAD, GIS), bitmapové
výkresy a schémata, fotografie, filmy atd.,
• data zpracovávaná a požadovaná legislativou (např. ke zpracování daně z nemovitosti)
musejí být v každé firmě nějak shromážděna, stejně tak jsou zdrojem účetní záznamy, které
jsou dnes v elektronické podobě takřka ve všech organizacích,
• inventurní podklady a databáze,
• zdroje zachycené v databázích ERP systému, jeho moduly či nebo alespoň účetnictví,
• dokumentace dalších prvků budovy (výtahy, klimatizace, zastínění, osvětlení, přístup do budovy,
videosystémy…), což bývá kombinace CAD (bitmapových podkladů) s technickou informační
databází,
• databáze starších informačních systémů sledujících stav majetku, dokumenty MS Office,
MAKROEKONOMIE 170
• podnikové standardy a řízení pracovních procesů (workflow),
• systémy správy elektronických dokumentů (EDS), procesní systémy (databáze) provázané
na grafiku a firemní informační systémy (personalistiku, ekonomii, finance a účetnictví).
CAFM software pro facility management je zaváděn pro potřeby podpůrných procesů, nebývá tedy
většinou implementován jak první. Tím naopak bývá základní ekonomicko-obchodní informační systém,
dnes označovaný jako ERP. Potřeba integrace CAFM systému s ERP systémem je tedy tak podstatnou
vlastností CAFM systému, že bychom oprávněně mohli očekávat připravenost CAFM systému
pro integrační procesy. A jako takový může tento software splňovat funkci stmelovací. Facility
management je systém pro podpůrné procesy, a proto musí být připraven absorbovat a spravovat
všechna relevantní data, která jsou ve společnosti používána. Pro představu o běžném IT prostředí
v libovolné společnosti a o oblastech, kde je pravděpodobná nutnost integrace, použijme obrázek
46.
Obr. 46 Postavení CAFM v IT prostředí (EDMS znamená electronic data management system, pod pojmem e-výkresy
se skrývají data poskytovaná CAD a GIS systémy)
Základní informační systém společnosti často označovaný jako ERP slouží k řízení základních aktivit
společnosti (obchodu, výroby, jednotlivých zdrojů, logistiky, marketingu atd.). Popis ERP systémů
není předmětem tohoto příspěvku, a proto si pouze připomeňme, že mnohá data, která ERP systém
spravuje, budou FM systémy přebírat, respektive budou pro ERP systémy generovat zadání (například
pro finanční či účetní operace).
171 POČÍTAČOVÁ PODPORA FACILITY MANAGEMENTU
Většina moderních budov je dnes vybavena množstvím automatizačních technologií, které zajišťují
optimální a nezávadné interní prostředí, snižují energetickou náročnost provozu a napomáhají zajišťovat
bezpečnost osob i majetku. Nejnovějším trendem v těchto systémech je jejich integrace do
systému jediného a využívání klasické IP komunikační infrastruktury. Tyto systémy jsou označovány
zkratkou BAC (building automation controll). Proprietární systémy výrobců jednotlivých částí automatizace,
jejich informačních a komunikačních infrastruktur se dnes daří integrovat a provádět vzdálený
monitoring a dispečink. Integrace s CAFM poskytuje BAC systémům například grafickou lokalizaci
prvků, správu a údržbu, trasování jejich kabeláže a konečně i řešení pro řízení pracovních procesů,
dispečink a helpdesk.
Specializované systémy pro monitoring a řízení počítačových sítí a celé IT infrastruktury bývají založeny
nad SNMP architekturou, která ve verzi tři poskytuje robustní a bezpečnou komunikaci mezi
řídicí stanicí (hierarchií stanic) a řízenými objekty (ústředny, směrovače, přepínače, rozbočovače,
servery, pracovní stanice, tiskárny, kopírky, plotry, náhradní zdroje atd.). Stanice shromažďují statistická
data, jsou k nim směřovány informace o událostech, chybových stavech, haváriích atd., které
se odehrávají v řízených objektech a jejich rozhraních a vytvářejí grafická uživatelská rozhraní pro
obsluhu, jejichž prostřednictvím je možné provádět monitoring a řídicí zásahy s cílem udržet dlouhodobý
bezporuchový provoz. Význačnými producenty takových systémů jsou společnosti Cisco,
IBM (Tivoli), HP (HPOV, Service Desk) a CA. Trend posledních několika měsíců lze spatřovat v postupném
sbližování BAC systémů, které dokonce využívají také SNMP protokolu a specializovaných
produktů pro řízení IT infrastruktury.
Běžné i technologicky složité budově po stránce technologické údržby, plánovaných i neplánovaných
oprav, revizí či údržby zcela postačí modul Správa budov CAFM systému. Pokud však Facility manažer
přebírá zodpovědnost i za provozní údržbu složitého strojového vybavení výrobního podniku (průmyslového
provozu), pak bude potřebovat CMMS (Computer Maintenance Management System).
Tyto systémy používají technicko-provozní úseky velkých výrobních společností. CMMS systémy plánují
termíny provozní údržby tak, aby byl minimalizován vliv na kontinuální výrobní procesy, poskytují
podporu pro personál, který údržbu provádí (potřebný materiál a nářadí, doporučený postup
atd.), navíc sledují i sklady náhradních dílů a provozních materiálů údržby, vytíženost provozního
personálu i technologické postupy údržby a oprav. Otázku, kdy postačí moduly pro údržbu CAFM
systému, a kdy je třeba je doplnit CMMS systémem, je třeba řešit individuálně. Velké CAFM systémy
obsahují i moduly pro dispečink či tzv. helpdesk. V organizacích, kde je zaveden centrální helpdeskový
systém používaný kromě správy IT i k jiným účelům, bývá častým požadavek na jeho integraci
s CAFM systémem. Naopak tam, kde se zavádí helpdeskový systém jako součást CAFM softwaru, je
běžným požadavek používat jej i pro správu IT infrastruktury. Helpdeskový systém poskytuje prostředí
pro zadání problému, stav řešení tohoto problému, přehledy a statistiky pro dispečery a obvykle
i rozhraní pro interní či externí pracovníky, kteří provádějí zásah. Jedná se o prvek, který slouží
MAKROEKONOMIE 172
běžným pracovníkům společnosti a poskytuje jim podporu a rady při výkonu pracovních povinností.
Důležitou součástí je i slaďování nákladů na zásah a jejich standardní přiřazení k vnitropodnikovým
nákladovým střediskům.
Klasickým zástupcem Facility Management softwaru jsou CAFM systémy (Computer Aided Facility
Management). Dnes bývají mnohdy rozšiřovány o pojem správy infrastruktury a nazývány také TIFM
(Total Infrastructure FM). Tyto systémy jsou charakteristické spojením systémů pro tvorbu a správu
vektorových dat CAD (Computer Aided Design) a GIS (Geographical Information Systems) se systémy
spravujícími popisná data (databázemi). GIS i CAD systémy sestoupily z výšin specializovaných pracovišť
a laboratoří do prostředí, kde jsou běžně užívány laickou veřejností. V nejednom automobilu,
PDA či „smartphonu“ jsou instalovány a používány navigační systémy založené nad GPS či GSM lo-
kalizaci.
Známá aplikace Google Earth poskytuje 3D rozhraní pro GIS data, CAD systémy pomáhají vytvářet
3D virtuální realitu pro budoucí stavební objekty. Způsoby virtualizace a prezentace budoucnosti
stavebního díla a jeho možných variant pomáhají investorům, odborné veřejnosti i občanům dopředu
vnímat a posuzovat zásahy, které vkomponování díla do nejbližšího okolí přinese, a tím pomáhají
dílo prezentovat a posuzovat a vytvářet si k němu vztah. Doposud se do CAD systémů grafické
objekty vkládají postupně prostřednictvím grafických prezentací a ukládají se do proprietárních datových
struktur (DWG, DGN, atd.). Nicméně i v tomto ohledu lze očekávat technologickou revoluci
a změnu.
Všichni rozhodující výrobci těchto systémů (Autodesk, Bentley, Graphisoft a další) hovoří o databázovém
ukládání grafických a popisných dat prvků stavby, tzv. BIM (Building Informatiom Modelling)
modelu. Tento model umožní stavbu konstruovat nikoliv na základě grafických primitiv (úsečka, oblouk,
těleso…), ale na základě agregovaných „konstrukčních prvků“, které budou kromě grafické informace
vybaveny i dalšími atributy použitelnými pro časovou a zdrojovou analýzu. Takové prvky
budou obdařeny i vyšší „inteligencí“, která bude nápomocná projektantovi v klasickém projekčním
dilematu navrhování a posuzování variant. Nikoliv zanedbatelným rysem databáze používané k ukládání
modelu je také možnost sdílení dat v reálném čase.
11.1.4 Hlavní rysy CAFM
Prvním podstatným rysem CAFM systémů je úzká integrace s GIS či CAD systémy. CAFM software
poskytuje nástroj, který spravuje problematiku inženýrských sítí, pozemků a komunikací vně budov,
spravuje data o pracovnících, plochách a procesech uvnitř budov, data s vysokou přidanou hodnotou,
zejména v jejich jednoznačné vazbě na konkrétní prostor, který je přehledně zobrazitelný grafickými
nástroji. Grafická informace má v mnoha případech mnohem vyšší vypovídací schopnost než
173 POČÍTAČOVÁ PODPORA FACILITY MANAGEMENTU
zobrazení popisných dat. V některých případech (např. v rozlehlém kancelářském prostoru označovaném
jako „open space“) se bez grafických informací vůbec neobejdeme. CAFM systém je pochopitelně
schopen provozu i bez grafických informací, anebo obsahuje v grafické podobě pouze části
budov či pozemků, zbytek pak ve formě popisné. Spojení grafických informací s popisnými daty uloženými
ve standardní relační databázi však poskytuje jasně patrné výhody. Spočítat přesně plochu,
kterou lze v daném okamžiku pronajmout, kterou je třeba uklízet či vymalovat, jsou běžné úlohy
Facility manažera, a právě výpočet plochy uzavřeného polygonu poskytuje každý CAD.
Většina z nás se lehce orientuje v klasickém členění budovy na pozemky, podlaží či dispozici místnosti
na půdorysném plánku. Klasické ERP systémy naopak mnohdy tuto logickou strukturu členění
objektu (na budovy, podlaží, místnosti…) opouštějí, protože je spíše zajímá, jaké nákladové středisko
bude zatíženo „výměnou žárovky“, než na kterém patře a jak často k takové poruše dochází. CAFM
systémy sledují náklady spíše ve vztahu ke správě a údržbě, spíše „technické“ členění nákladů, a příliš
je nezajímá, pod kterým účtem budou obsaženy v účetnictví. Pokud se však manažerovi zvýrazní,
kde k vysokým nákladům dochází na půdorysném schématu, respektive pokud si na tento prvek
ukážeme a on nám nabídne svůj název a všechna data k dané ploše se vztahující, je takové ovládání
nejenom výrazně příjemnější, ale velice pravděpodobně také povede ke zjištění, že na této ploše
před dvěma roky proběhla rekonstrukce silnoproudu, na niž se ještě vztahuje záruční lhůta, a je tedy
nutné u prováděcí organizace provést reklamaci. K tomu, aby reklamaci mohl prokázat jako oprávněnou,
mu všechny informace shromažďuje právě CAFM systém, nikoliv ERP. Budovu či její část
může ERP systém vést pod třemi různými položkami, protože ji sdílejí zaměstnanci tří různých oddělení
firmy, a to i přesto, že se může jednat o jedinou místnost v budově. CAFM systém tuto místnost
popisuje a vnímá jako jedinou místnost konkrétního areálu, budovy a podlaží, ale náklady na její
užívání, správu a údržbu, atd. může rozdělovat na různé nákladové položky, aniž by přitom ztratil
informace o tom, že se jedná třeba o opravu podlahové krytiny. Druhým význačným rysem CAFM
systému je ukládání dat do jednotného datového skladu – databáze, jejíž programové vybavení
(RDBMS) zabezpečuje běžné služby se správou dat spojenými, jako je jejich sdílení, distribuce, transakční
zpracování, replikace apod. Vzhledem k výše zmíněnému požadavku na integraci CAFM systému
s jinými informačními systémy v organizaci používanými hraje právě RDBMS klíčovou roli.
Z praktického hlediska je jistě výhodné používat stejný databázový systém pro systémy, které mají
být integrovány. A ze stejně praktického hlediska je možné připustit i jistou míru redundance dat,
která modelují stejné anebo podobné objekty objektivní reality. Integrace v daném případě znamená,
že změny v obsahu dat jednoho systému jsou bez lidského zásahu promítnuty i do dat integrovaného
systému.
MAKROEKONOMIE 174
11.1.5 Vlastnosti CAFM systémů
V každém systému, který se označuje jako CAFM, bychom měli být schopní identifikovat následující
moduly, nebo alespoň jejich části:
• modul pro řízení a správu ploch,
• modul pro řízení a správu nájemních vztahů,
• modul pro řízení a správu infrastruktury, zejména IT infrastruktury,
• modul pro řízení a správu budov a vybavení,
• modul pro řízení, správu a inventarizaci movitého majetku,
• modul pro správu a vazby s CAD a GIS systémy.
Další aplikace jsou v různých systémech různě podrobně zpracovány a jde především o rezervaci
místností a pracovních míst, správu vozového parku a rezervaci vozidel, dispečink (helpdesk), časové
plánování a projektové řízení, modul pro podporu stěhování (Move Management), finanční a kapitálové
řízení projektů (capital budgeting), simulaci nenadálých událostí, správu bezpečnosti a analýzu
rizik, evidenci a správu nebezpečných materiálů a nakládání s odpady.
Mezi vlastnosti CAFM systémů, které jsou významné z hlediska jejich volby, můžeme počítat:
• Vhodnost systému pro implementaci do stávající IT infrastruktury organizace. Zde se jedná především
o typy RDBMS, architekturu a platformu.
• Připravenost k integraci. Z hlediska rychlosti nasazení CAFM systému a výše zmíněné nutnosti
integrace s jinými informačními systémy patří mezi významné vlastnosti připravenost systému
k integraci, využívání XML a web services, integrace se souborovým systémem MS Office.
• Existenci více uživatelských rozhraní pro různé typy uživatelů a personalizace obsahu podle uživatelských
práv a aplikačních rolí. Přinejmenším by měl existovat tzv. tlustý klient pro facility
manažery a jiné profesionály a tzv. tenký klient představovaný webovým rozhraním pro běžné
uživatele.
• Modularita a licenční politika. Moduly umožňují uživateli nakupovat pouze ty moduly, které jsou
z jeho hlediska nepostradatelné a které mu přinášejí největší prospěch v co nejkratším čase.
• Otevřenost systému, tj. připravenost ke změnám datového modelu, připravenost systému k přizpůsobení,
ke změnám daným IT prostředím zákazníka a jeho pracovním postupům. Existence
175 POČÍTAČOVÁ PODPORA FACILITY MANAGEMENTU
vlastního vývojového prostředí, které je součástí CAFM systému, umožňuje, usnadňuje, zrychluje
a zlevňuje tvorbu nových či modifikaci stávající algoritmů v systému.
• Typ CAD a GIS systému, jejichž grafický subsystém je v CAFM systému využíván s doporučením,
že přednost má volba takového CAD či GIS, v němž je zpracována stavební dokumentace ob-
jektů.
• Lokalizace a způsob prodeje systému. Rozšířenost systému a systémy poskytované na bázi autorizovaného
partnerství s výrobcem budou pravděpodobně v horizontu celkových nákladů
vlastnictví (TCO) nižší. Ceny licencí pro užívání představují přibližně dvacet až třicet procent TCO.
Systém nasazovaný v ČR, který je určen i pro běžné pracovníky, musí být lokalizován do českého
jazyka.
Propojením informací o prostorách, informací o organizačních úsecích a skutečně vynaložených nákladech
na provoz či konkrétní činnost lze přesně přiřadit skutečné provozní náklady až na metr
čtvereční nebo organizační jednotku, nákladové středisko či jednotlivou osobu. CAFM systémy zároveň
evidují obrovské množství dat, které by byly běžnou formou nezpracovatelné. Zde se vytváří
základ největších úspor, které CAFM systém přináší. Podle skutečných nákladů na osobu lze docílit
„samoregulace“. Běžný systém plošně rozpuštěných režií nemotivoval k hledání úspor („proč mám
šetřit, když to stejně přímo nepocítím“). Přitom mnoho dat CAFM systém sdílí s ERP systémem (personalistika,
organizační struktura, inventář a majetek atd.). Do CAFM systému je třeba zejména doplnit
dispozici a funkci místností, technologii budov, povrchy a materiály a další atributy (zejména
váží-li se k sledovaným činnostem a údržbě).
Zavedení CAD standardů a správa a údržba elektronické stavební dokumentace v aktuálním stavu je
vedlejším efektem (například změny dispozic se provádějí přímo v CAD systému) a její přínos se ukazuje
v každém okamžiku, kdy dochází k rekonstrukci či opravám. Časové plánování a řízení projektů
například rekonstrukcí (project management) pak umožňují postup takové činnosti řídit a plánovat
a odhadovat jejich dosah na nájmy či provoz v budově. Dokumentace datových center (například
CAD výkresy rozvaděčů s osazením z databáze, trasování kabelových vedení, inventurní záznamy
aktivních prvků sítě...), může ve spolupráci se SNMP managementem sloužit správcům IT infrastruktury
a rozlehlých sítí.
Vrátíme-li se ke čtyřem oblastem Facility Managementu uvedeným hned v počátku tohoto článku,
pak se minulé řádky věnovaly zejména prvním dvěma oblastem (správě prostor a údržbě technologické
infrastruktury). Pro každého zaměstnance je však nejcitelnější oblastí zajišťování služeb. To
jsme již trochu popsali výše v oblasti týkající se tzv. helpdesků či dispečinků. CAFM systémy nabízejí
tyto subsystémy jako integrální moduly. Jsou-li zabudovány do jednotného prostředí, umožňují snazší
identifikaci uživatele (pomoc pro dispečera), jeho implicitní lokalitu a jeho standardům odpoví-
MAKROEKONOMIE 176
dající vztah k prostorám či vybavení, takže sestavit požadavek je snazší vzhledem k defaultním volbám.
Jednotná evidence v prostoru umožňuje spolu s postupně doplňovanou znalostní databází
centralizovat dispečink do jediné lokality (dispečeři identifikací uživatele a objektu snadno získají
mnoho dalších doplňkových informací, které pomohou rychleji směřovat požadavek k vyřízení, jednotně
jsou přiřazeny náklady a jednotně elektronicky mohou být vyřizovány objednávky a fakturace
vlastním či outsourcovaným službám). Facility manažeři jednotlivých objektů jsou tím postupně
uvolněni od záplavy telefonátů a osobních intervencí a manažeři objektů se tak mohou více věnovat
proaktivním činnostem (řízení, plánování a zvyšování kvality) než činnostem reaktivním.
11.1.6 CAFM systémy v ČR
První CAFM systémy byly v České republice implementovány kolem roku 1997. V té době nebyly
zkušenosti, nebyli zde poradci ani dodavatelé neuměli kvalitně poradit. Přes mnohé úspěšné projekty
nasazení CAFM systémů v ČR je stále často nesnadné přesvědčit managementy společností
k nákupu těchto systémů. Stále se však jedná spíše o velké společnosti – banky (ČSOB), telekomunikační
společnosti (O2), velké průmyslové podniky (AutoŠkoda, ČEZ), které jsou zároveň velkými
vlastníky nemovitého majetku. V oblastech, kde je nasazování CAFM ve světě velmi časté, jako je
zdravotnictví, školství, armáda, státní či veřejná správa, existuje v České republice poměrně málo
reprezentativních instalací (s drobnými výjimkami instalací FaMa v některých nemocnicích a GT majetek
ASP ve školství).
V ČR existují dodavatelé prosazující vlastní řešení CAFM systému (např. firmy ASP, FaMa, HSI, SoftConsult),
stejně jako zde lze pořídit lokalizované a ve světě rozšířené CAFM systémy (Archibus/FM,
Planon, Aperture, PIT, …) prostřednictvím lokálních partnerů výrobců. Systémy jsou přizpůsobené
a lokalizované.
11.1.7 Závěrem
Vytvořit obecné pojednání o softwaru v oblasti Facility Managementu je úkol velice nesnadný. Existují
rozsáhlé informační zdroje popisující funkcionalitu a vlastnosti jednotlivých systémů, existují odborníci
na jednotlivé systémy, existují již i zkušené konzultační firmy. Je však málo odborníků, kteří
by znali základy FM a měli povědomí o všech dostupných řešeních, a byli tak schopni zobecňovat.
Tento článek vznikl ve spolupráci nezávislého odborníka a odborníka, který je zástupcem firmy dodávající
zahraniční řešení CAFM, kteří se ve spolupráci usilovně snažili o obecný přístup, o přístup,
který by neupřednostňoval a nevyzdvihoval na úkor ostatních žádné konkrétní řešení. Zákazník je na
177 POČÍTAČOVÁ PODPORA FACILITY MANAGEMENTU
tom hůře, musí použít právě to konkrétní řešení. Přesto však doufáme, že obecné pojednání o CAFM
systémech má smysl a že by mohlo zájemcům o tento systém pomoci v rozhodování.
11.1.8 Proč zavádět CAFM?
• redukce provozních nákladů,
• zvýšení efektivity pracovníků v jejich základním podnikání,
• úspora a kvalitnější využití prostor,
• přísnější a efektivnější evidence a správa nemovitostí a majetku,
• prodloužení životnosti majetku,
• konkretizace osob, které zajišťují komunikaci,
• využití synergického účinku,
• jednotný systém in/outsourcingu,
• redukce konfliktů mezi interními a externími dodavateli služeb,
• integrace a koordinace všech požadovaných podpůrných služeb,
• transparentnost stavu a kvality služby a nákladů na její provedení,
• implementace analýz životních cyklů prostředků.
11.1.9 Výsledky aplikace CAFM
Nasazením CAFM systému je mimo jiné vyvedena významná část znalostí z hlav pracovníků do sdíleného
databázového systému. Tato vlastnost je významná v delším časovém horizontu, způsobuje
postupné budování znalostní báze („knowledge base“) a to způsobuje zastupitelnost pracovníků
a v konečném důsledku pozitivně přispěje k ekonomickému růstu a celkovému úspěchu organi-
zace.
MAKROEKONOMIE 178
11.2 Systém FaMa+CAFM společnosti
TESCO SW, a.s. Olomouc
11.2.1 FaMa+ CAFM
Facility management software FaMa+ CAFM zajišťuje komplexní správu a údržbu budov a technologií,
řízení nájemních vztahů (smluvní vztahy, předpisy nájmů a služeb, vyúčtování, úhrady, upomínky),
oprav, rekonstrukcí a souvisejících služeb.
Informační systém pro facility management FaMa+ CAFM najde své uplatnění v organizacích, které
jsou zaměřeny na poskytování krátkodobého i dlouhodobého pronájmu bytových i nebytových prostor
(evidence pronajatých bytů, nebytových prostor, konferenčních prostor, parkovacích míst
apod.).
Funkconalitu informačního systému FaMa+ CAFM doplňují Mobilní aplikace Údržba a Inventari-
zace.
11.2.1.1 Technický pasport
Modul Technický pasport poskytuje detailní evidenci technických zařízení včetně plánování
a sledování činností nad technickým zařízením.
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Technický pasport:
• Centrální a aktuální evidence vyhrazených a jiných technických zařízení (v jednom datovém úložišti,
v jednotné údajové struktuře) za použití přístupových práv diferencovaných podle uživatelských
rolí.
• Sjednocení metodiky pro evidenci technických zařízení a jejich identifikace (kódování).
• Zlepšení péče o technická zařízení, omezení rizik z prodlení a opomenutí povinností.
• Rychlá dostupnost dokumentace vztahující se k bezpečnému používání technických zařízení.
• Podpora pro rozhodování o optimalizaci technických zařízení na základě komplexních a rychle
dostupných informací.
179 POČÍTAČOVÁ PODPORA FACILITY MANAGEMENTU
• Jednotná metodika a pravidla pro provádění pasportizace technických zařízení a pro průběžnou
aktualizaci pasportních údajů.
• Přesný přehled o rozsahu a skladbě technických zařízení organizace (zpřístupnění komplexních
informací o technickém zařízení na jednom místě). Dokladování prováděných činností se zařízením
v provozní knize.
11.2.1.2 Prostorový pasport
Modul Prostorový pasport zajišťuje detailní stavebně-technickou evidenci ploch z hlediska prostorových
dispozic.
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Prostorový pasport:
• Centrální a aktuální evidence areálů a budov (v jednom datovém úložišti, v jednotné údajové
struktuře) za použití přístupových práv diferencovaných podle uživatelských rolí
a kompetencí podle zvolených hodnot.
• Sjednocení metodiky pro hierarchickou evidenci nemovitého majetku a jeho identifikace
(kódování).
• Jednotná metodika a pravidla pro provádění pasportizace prostorových objektů a pro průběžnou
aktualizaci pasportních údajů.
• Přehled o rozsahu a skladbě nemovitého majetku organizace (zpřístupnění komplexních
informací o nemovitém majetku na jednom místě).
• Přehled o dislokaci organizačních útvarů v objektech organizace.
• Přehled o volných/využitých prostorech.
• Možnost vzájemného srovnávání technicko-stavebních a ekonomických údajů na jednotlivých
objektech.
11.2.1.3 Řízení nájemních vztahů
Modul Řízení nájemních vztahů pokrývá celý nájemní proces – řízení a správu volných prostor a kapacit,
pronájmy, uzavření smluvního vztahu, správu úhrad nájemného či úhrad za služby, pravidelné
vyúčtování, platby, pohledávky, ukončení nájemního vztahu.
MAKROEKONOMIE 180
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Řízení nájemních vztahů:
• Detailní evidence pronajatých ploch (kanceláří, bytů, parkovacích míst apod.).
• Detailní evidence pronajatého vybavení (telefonů, antén, projekční techniky apod.)
• Detailní evidence pronajatých služeb (úklid, ostraha, datové služby
• Členění na krátkodobé a dlouhodobé nájmy.
• Řešení v souladu s legislativními požadavky Občanského zákoníku.
• Přehledná evidence smluv, dokladů a ceníků k užívání včetně jejich snadné a efektivní
správy.
• Podklady pro rozhodování o optimalizaci portfolia pronajímaných prostor.
• Komplexní správa nájemců a spolubydlících s potřebnými údaji.
• Efektivní sledování nákladů/výnosů vynaložených na užívání objektů.
11.2.1.4 Externí vztahy
Modul Externí vztahy podporuje řízení procesů při zajišťování nákupů zboží a služeb od externích
dodavatelů (tj. k vytváření objednávek a následné evidenci a zaúčtování došlých faktur).
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Externí vztahy:
• Centrální elektronická evidence došlých faktur za správní, provozní a údržbové služby.
• Centrální elektronická evidence objednávek.
• Snadná alokace a optimalizace nákladů na odpovídající objekty.
• Objektivní hodnocení plnění termínů a kvality dodávek jednotlivými dodavateli.
• Flexibilní objednávkový proces i proces likvidace faktury (nastavitelný dle vnitřních procesů
a platných nařízení).
• Flexibilní nastavení schvalování objednávek i faktur (podle finančních limitů, oddělení, věcného
členění nákladů, dodavatelů apod.).
• Efektivní řízení a kontrola finančních výdajů (ve vazbě na modul Rozpočet).
181 POČÍTAČOVÁ PODPORA FACILITY MANAGEMENTU
• Automatizované rozúčtování nákladů došlých faktur dle objednávky.
• Aktuální informace pro rozhodování o optimalizaci struktury nákladů za správní, provozní
a údržbové procesy organizace.
11.2.1.5 Energetický management
Modul Energetický management podporuje predikci, sledování a plánování spotřeby a nákladů
všech druhů energií (elektrická energie, voda, plyn, teplo).
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Energetický management:
• Sjednocení metodiky pro rozpočítávání nákladů a spotřeby energie organizace.
• Přehled o spotřebě a nákladech za energie podle útvarů organizace.
• Možnost optimalizace spotřeby energie rozborem ukazatelů spotřeby a vzájemného srovnání
údajů o spotřebách v objektech organizace.
• Řízení nákladů a spotřeby všech druhů energie v organizaci tj. především elektrická energie
(velko- i maloodběr), vodné, stočné a srážky, plyn, teplo.
• Rychlé a efektivní rozdělení nákladů za spotřebované energie na příslušné nákladové objekty
– nákladové útvary či uživatele.
• Nástroj pro kvalifikované odhady spotřeby energie a nákladů v budoucím období na základě
aktuálních údajů s možností tvorby scénářů (úprava cen, DPH, alternativní rozpady poměrových
míst).
11.2.1.6 Žádanky
Modul Žádanky podporuje správu a řízení požadavků a umožňuje pověřeným uživatelům zadávat
a schvalovat požadavky na různé služby (např. nákup materiálu, úklid objektů, přestěhování kanceláře
apod.), kontrolovat průběh jejich vyřizování a vyhodnocovat včasnost a kvalitu poskytovaných
služeb.
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Žádanky:
• Centrální elektronická evidence všech žádanek (žádná žádanka není opomenuta a bude řešena,
sledování termínů a kvality plnění).
• Redukce neschválených nákupů služeb nebo nákupů u neschválených dodavatelů.
MAKROEKONOMIE 182
• Flexibilní žádankový proces (nastavitelný podle vnitřních procesů a platných nařízení organizace,
snadné přizpůsobení procesů při změnách).
• Zkrácení cyklu vyřizování žádanky (e-mailová notifikace nastavitelná v jakémkoliv procením
kroku, možnost připojení komentáře).
• Optimalizace požadovaných služeb z pohledu objednávání, dodavatelů, termínů a nákladů.
• Rychle dostupné analýzy definovaných ukazatelů a s tím spojené hodnocení dodávek slu-
žeb.
11.2.1.7 Helpdesk
Modul Helpdesk slouží k zadávání, evidenci a schvalování uživatelských požadavků operativního
charakteru (např. nahlášení závady, oznámení požadavku na servis apod.) s možností řízení jejich
životního cyklu dle definovaného procesu.
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Helpdesk:
• Přehledná evidence a snadná správa požadavků.
• Proces zadávání požadavku je flexibilní a nastavitelný dle vnitřních procesů a platných na-
řízení.
• Snadná kontrola průběhu řešení požadavku.
• Propracovaný model kompetencí, snadno nastavitelné WorkFlow.
• Hodnocení plnění termínů a kvality dodávek.
• Možnost generování pracovních příkazů a následné předání konkrétnímu řešiteli či skupině
řešitelů.
11.2.1.8 Dokumentace
Modul Dokumentace zajišťuje správu, sdílení a zpracování dokumentů.
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Dokumentace:
• Centrální a aktuální evidence dokumentů v jednom datovém úložišti, v jednotné druhové
klasifikační a údajové struktuře.
• Diferencované zajištění přístupu uživatelů k relevantním dokumentům.
183 POČÍTAČOVÁ PODPORA FACILITY MANAGEMENTU
• Využití systému WorkFlow pro řízení životního cyklu dokumentů v závislosti na jejich druhové
klasifikaci.
• Zabezpečení dokumentů proti neoprávněným změnám a smazání.
11.2.1.9 Termínové plánování
Modul Termínové plánování podporuje centrální plánování provozních činností (preventivní
údržby, revizí, prohlídek), které se v pravidelných intervalech opakují a které vyžadují komplexní zajištění
z hlediska požadavků na materiál, pracovníky organizace či externí zdroje.
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Termínové plánování:
• Předcházení nežádoucích příhod na pracovištích při užívání zařízení.
• Možnost dokladovat provedení pravidelných činností a tedy splnění legislativních či jiných
povinností.
• Centrální úložiště pro revizní zprávy a výsledky kontrol.
• Minimalizace rizika ztráty informací způsobených při odchodu pracovníků a následné
urychlení kontinuity procesů zajišťování plánovaných činností.
• Možnost normování prováděných činností pomocí standardních pracovních postupů pro
činnosti.
11.2.1.10 Skladové hospodářství
Modul Skladové hospodářství slouží ke skladové evidenci na jednom či více skladech (centrálních,
příručních, konsignačních apod.). U jednotlivých skladových položek umožňuje evidovat příjem na
sklad, výdej materiálu ze skladu, meziskladový převod, zrychlený výdej do spotřeby či rezervaci ma-
teriálu.
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Skladové hospodářství:
• Aktuální informace o stavu materiálu na skladech.
• Jednotná a jednoznačná datová základna (katalog materiálu, skladové pohyby, kontace
apod.).
• Snadná práce s dokumenty včetně možnosti vytváření potřebných výstupních dokumentů
v digitální i tištěné formě.
MAKROEKONOMIE 184
• Flexibilita modulu vzhledem k vnitřním předpisům a směrnicím dané organizace.
• Splnění náležitostí Zákonů č. 563/1991 Sb., č. 586/1992 Sb. a vyhlášek č. 500 – 505/2002
Sb.
11.2.1.11 Rozpočty
Modul Rozpočty poskytuje nástroje pro návrh, schválení, realizaci a kontrolu plnění rozpočtu zdrojů
financování pro technicko-provozní činnosti organizace.
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Rozpočty:
• Hierarchická definice rozpočtových dimenzí dle různých kritérií (rozpočtových skupin, organizačních
útvarů, zdrojů financování apod.).
• Tvorba struktur (šablon) rozpočtů s možností opakovaně použitelné struktury jednotlivých
druhů rozpočtů pro následující časové periody.
• Automatické generování rozpočtových položek dle šablon na vybrané období dle zadané
periodicity a zadaných částek rozpočtů.
• Podpora procesu schvalování rozpočtových položek, zamykání schválených částek a řízené
přesuny rozpočtových částek s možností vysledování historie přesunů.
• Zobrazení informací o stavu volných finančních prostředků na realizaci správních, údržbových
procesů, na nákup materiálu atd.
• Zobrazení stavu aktuálního čerpání rozpočtu dané rozpočtové položky.
11.2.1.12 Centrální evidence nemovitostí
Modul Centrální evidence nemovitostí slouží k uložení a zobrazení informací přebíraných ze státních
centrálních registrů, a to z Katastru nemovitostí (zahrnující příslušné katastrální údaje a informace
o aktuálních vlastnických vztazích k nemovitostem) a Územně-identifikačního registru adres
(zahrnující jednotný číselník nemovitých objektů v ČR a jejich umístění v místních lokalitách.
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Centrální evidence nemovitostí:
• Komplexní centralizované informace z Katastru nemovitostí a Územně-identifikačního registru
adres dostupné z jednoho místa.
• Náhled na data z informačního systému katastru nemovitostí přímo v aplikaci.
185 POČÍTAČOVÁ PODPORA FACILITY MANAGEMENTU
• Nástroj pro kontrolu správnosti údajů v katastru a údajů instituce.
• Rozšíření údajové základny nemovitostí (spolu s evidencí nemovitostí v Prostorovém
pasportu podává komplexní informace o nemovitostech objektu).
11.2.1.13 Grafická prezentace dat
Modul Grafická prezentace dat slouží k prohlížení výkresové dokumentace a dalších mapových pod-
kladů.
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Grafická prezentace dat:
• Centrální a aktuální elektronická výkresová dokumentace areálů a budov (v jednom datovém
úložišti, v jednotné struktuře).
• Sjednocení metodiky pro tvorbu a zpracování výkresové dokumentace a její identifikace
(kódování) výkresů/grafických projektů.
• Vizualizace nemovitého majetku organizace v prostorových souvislostech.
• Možnost práce s vrstvami pro vytváření tematických zobrazení (vzduchotechnika, zdravotechnika
apod.).
• Vizualizace elektronických plánů budov v návaznosti na popisné údaje v databázi prostorového,
technického a personálního pasportu.
11.2.1.14 Hodnotová analýza
Modul Hodnotová analýza slouží ke sledování libovolných číselných hodnot vybraných ukazatelů,
se kterými pracuje informační systém FaMa+ (např. průběh vynaložených nákladů, počet reklamací
apod.).
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Hodnotová analýza:
• Sledování definovaných ukazatelů za konkrétní období i v reálném čase.
• Snadné a všestranné posouzení vztahů mezi užitečností služby/produktu, náklady, investicemi
a pracovními zdroji.
• Nástroj ke stanovení míry efektivnosti využití produktu/služby.
• Nástroj prevence neužitečných nákladů.
MAKROEKONOMIE 186
11.2.1.15 Opakované činnosti
Modul Opakované činnosti zajišťuje centrální správu pravidelných kontrol, revizí, prohlídek a dalších
opakovaných činností.
Základní funkční vlastnosti a přínosy modulu Opakované činnosti:
• Efektivní plánování a sledování periodických činností a revizí (omezení rizik z prodlení
a opomenutí povinností).
• Předcházení nežádoucích příhod na pracovištích při užívání zařízení.
• Možnost dokladovat provedení opakovaných činností a tedy splnění legislativních či jiných
povinností.
• Centrální úložiště pro revizní zprávy a výsledky kontrol.
• Minimalizace rizika ztráty informací způsobených při odchodu pracovníků a následné
urychlení kontinuity procesů zajišťování realizace opakovaných činností.
11.2.1.16 Mobilní aplikace Údržba
Doplňková mobilní aplikace Údržba pro pracovníky údržby, kteří potřebují s daty pracovat přímo
v terénu (např. rychlé zadání požadavku na opravu, sepsání revizní zprávy, zobrazení detailu zadání
úkolu, operativní výběr materiálu k realizaci úkolu, apod.).
Funkční vlastnosti:
• Samostatné uživatelské účty. Aplikace umožňuje přihlášení různých pracovníků údržby do
vlastního uživatelského profilu.
• Přehled přidělených revizních úkolů. K dispozici je přehled přidělených revizních úkolů
s příznakem rozdělujícím úkoly na nové, v řešení, hotové či odložené/odmítnuté.
• Detailní informace o úkolu. Aplikace umožňuje zobrazení detailu přiděleného úkolu,
včetně informací o umístění revidovaného zařízení (budova, patro, místnost), podrobném
zadání úkolu, nákladovém středisku, datu a času přidělení úkolu, zadavateli a kontaktních
údajích na něj.
• Přijmutí/odložení přiděleného úkolu. Pracovník údržby může v aplikaci úkol přijmout či
odložit (např. z důvodu důležitějších úkolů, z důvodu chybné kompetentní osoby apod.).
187 POČÍTAČOVÁ PODPORA FACILITY MANAGEMENTU
• Podání zprávy o realizovaném úkolu. Prostřednictvím aplikace je možné zadavatele informovat
o realizaci přiděleného revizního úkolu. Kromě detailní zprávy o provedené kontrole/revizi
se uvádí i pracnost v hodinách, datum ukončení úkolu, případně i doporučení
pro další údržbové činnosti.
• Přikládání fotografií. K hlášení o realizaci úkolu lze nafotit a připojit fotodokumentaci dokladující
provedenou údržbovou činnost.
• Rezervace materiálu. Prostřednictvím aplikace je možné ve skladu rezervovat materiál potřebný
pro realizaci úkolu. Sklad následně připraví daný typ a množství materiálu k výdeji.
• Evidence vydaného materiálu. Na základě čísla výdejky lze zobrazit seznam vydaného materiálu
pro realizaci úkolu. Je možné sledovat seznam rezervovaných a skutečně vydaných
materiálů.
11.2.1.17 Mobilní aplikace Inventarizace
Doplňková mobilní aplikace Inventarizace pro uživatele, kteří mají na starost procesy spojené s inventarizací
majetku, především pak provádění inventur přímo v terénu.
Funkční vlastnosti:
• Samostatné uživatelské účty. Aplikace umožňuje přihlášení různých pracovníků do vlastního
uživatelského profilu.
• Načtení výchozích dat ze systému FaMa+. Do aplikace se ze systému FaMa+ importují
dávky majetku k inventuře. S těmito dávkami poté může uživatel pracovat a provádět porovnání
fyzického a evidenčního stavu přímo v terénu.
• Snadné provádění inventury. V režimu sběru dat lze evidovat/potvrzovat majetek ručně
(zadáním registračního kódu) či prostřednictvím skenování čárového kódu daného ma-
jetku.
• Přehled o stavu majetku. Aplikace umožňuje uživateli zobrazit veškerý majetek na umístění,
již naskenovaný majetek, dosud nenaskenovaný majetek či majetek přemístěný na
jiné umístění.
• Vyhledání majetku. Prostřednictvím registračního kódu majetku lze vyhledat konkrétní
majetek a zobrazit si o něm detailní informace (název majetku, jeho umístění apod.).
• Odeslání získaných dat do systému FaMa+. Data z provedené inventury lze snadno odeslat
do aplikace FaMa+, ve které lze následně data zpracovávat.
MAKROEKONOMIE 188
Přínosy:
• Informace o inventarizaci a souvisejícím majetku vždy po ruce.
• Snadné provádění inventury pomocí čárového kódu.
• Přehledné grafické prostředí aplikace, intuitivní ovládání.
• Přímá vazba na informační systém FaMa+.
• Možnost práce s aplikací v online i offline režimu.
Technologie:
• Kompatibilita s mobilním operačním systémem Android.
• Aplikace vyvinuta technologickou platformou HTML5.
11.2.2 Přínosy řešení
• Komplexní pokrytí procesů v oblasti Facility Managementu.
• Evidence pronajatých ploch (byty, kanceláře, parkovací místa apod.).
• Evidence pronajatého vybavení (telefony, antény, projekční technika apod.).
• Evidence pronajatých služeb (úklid, ostraha, datové služby apod.).
• Přehledné sledování nákladů vynaložených na užívání ploch, vybavení či služeb.
• Centrální a aktuální evidence areálů a budov servisní organizace.
• Přehled o majetku organizace (o hodnotě majetku dle zvoleného typu, o množství ploch
a jejich využívání, o technických zařízeních ve vlastnictví úřadu).
• Centrální plánování rozpisu provozních činností (kontroly, prohlídky, revize, údržbové
práce).
• Správa a řízení požadavků na zajištění služeb (nákup materiálu, stěhování, oprava přístroje
apod.).
• Splnění zákonných a jiných norem pro oblast nakládání s nemovitým majetkem v organi-
zaci.
189 POČÍTAČOVÁ PODPORA FACILITY MANAGEMENTU
• Informace o procesech spojených se změnami umístění pracovníku v rámci organizace.
• Přístup k datům prostřednictvím mobilního telefonu (mobilní aplikace Údržba a Inventari-
zace).
Systémy pro podporu Facility Managementu jsou nasazovány především pro podporu
rozhodování, plánování a kontroly v oblasti Facility Managementu. Nemovitý
majetek a vybavení společností tvoří v průměru 35% majetku a náklady na jeho
správu a údržbu tvoří v průměru až 40% běžných nákladů. Nasazení CAFM (Computer
Aided Facility Management) SW v organizaci dokáže snížit tyto náklady až o 30%. Cílem
nasazování CAFM systémů je zejména snižování provozních nákladů, zvyšování
kvality poskytovaných služeb, zvyšování kvality prostředí, optimalizace vztahu mezi
pracovníkem, pracovním prostředím a pracovními procesy, prodloužení živostnosti
sledovaných objektů a předmětů, zavedení standardů, pravidel a pracovních procesů
v daném oboru a v systému zabudované obchodní logiky, zavedení a rozdělení vnitropodnikových
nákladů a jejich adresné přiřazení útvarům, divizím, činnostem, projektům
apod., správa a údržba dokumentace, stěhování, benchmarking, inventury
a kontroly, příprava na nenadálé události a havárie, procesy vyžadované legislativou
(audity, revize…), trvale udržitelný rozvoj. Přibližně 40% dat, která jsou pro zavedení
CAFM systému ve firmě potřeba, je již v nějaké formě pořizována a zpracovávána.
V běžné organizaci jsou to zejména stavební dokumentace a jiné zdroje grafické informace
– vektorové výkresy (CAD, GIS), bitmapové výkresy a schémata, fotografie,
filmy atd., data zpracovávaná a požadovaná legislativou (např. ke zpracování daně
z nemovitosti) musejí být v každé firmě nějak shromážděna, stejně tak jsou zdrojem
účetní záznamy, které jsou dnes v elektronické podobě takřka ve všech organizacích,
inventurní podklady a databáze, zdroje zachycené v databázích ERP systému, jeho
moduly nebo alespoň účetnictví, dokumentace dalších prvků budovy (výtahy, klimatizace,
zastínění, osvětlení, přístup do budovy, videosystémy…), což bývá kombinace
CAD (bitmapových podkladů) s technickou informační databází, databáze starších informačních
systémů sledujících stav majetku, dokumenty MS Office, podnikové standardy
a řízení pracovních procesů (workflow), systémy správy elektronických dokumentů
(EDS), procesní systémy (databáze) provázané na grafiku a firemní informační
systémy (personalistiku, ekonomii, finance a účetnictví). Podstatným rysem CAFM
systému je úzká integrace s GIS či CAD systémy. Důvodem pro zavedení CAFM ve
firmě může být redukce provozních nákladů, zvýšení efektivity pracovníků v jejich zá-
MAKROEKONOMIE 190
kladním podnikání, úspora a kvalitnější využití prostor, přísnější a efektivnější evidence
a správa nemovitostí a majetku, prodloužení živostnosti majetku, konkretizace
osob, které zajišťují komunikaci, využití synergického účinku, jednotný systém in/outsourcingu,
redukce konfliktů mezi interními a externími dodavateli služeb, integrace
a koordinace všech požadovaných podpůrných služeb, transparentnost stavu a kvality
služby a náklady na její provedení, implementace analýz životních cyklů prostředků.
Systém FaMa+CAFM společnosti TESCOSW, a.s. Olomouc zajišťuje komplexní
správu a údržbu budov a technologií, řízení nájemních vztahů, oprav, rekonstrukcí
a souvisejících služeb. Obsahuje celkem 17 relativně samostatných funkcionalit
– Technický pasport, Prostorový pasport, Řízení nájemních vztahů, Externí
vztahy, Energetický management, Žádanky, Helpdesk, Dokumentace, Termínové
plánování, Skladové hospodářství, Rozpočty, Centrální evidence nemovitostí, Grafická
prezentace dat, Hodnotová analýza, Opakované činnosti, Mobilní aplikace
údržba a Mobilní aplikace Inventarizace. K přínosům řešení lze řadit komplexní pokrytí
procesů v oblasti Facility Managementu, evidence pronajatých ploch (byty, kanceláře,
parkovací místa apod.), evidence pronajatého vybavení (telefony, antény, projekční
technika apod.), evidence pronajatých služeb (úklid, ostraha, datové služby
apod.), přehledné sledování nákladů vynaložených na užívání ploch, vybavení či služeb,
centrální a aktuální evidence areálů a budov servisní organizace, přehled o majetku
organizace (o hodnotě majetku dle zvoleného typu, o množství ploch a jejich
využívání, o technických zařízeních ve vlastnictví organizace), centrální plánování provozních
činností (kontroly, prohlídky, revize, údržbové práce), správa a řízení požadavků
na zajištění služeb (nákup materiálu, stěhování, oprava přístroje apod.), splnění
zákonných a jiných norem pro oblast nakládání s nemovitým majetkem v organizaci,
informace o procesech spojených se změnami umístění pracovníků v rámci organizace,
přístup k datům prostřednictvím mobilního telefonu (mobilní aplikace
Údržba a Inventarizace).
1. Vyjmenujte základní cíle nasazování CAFM systémů v organizaci!
2. Specifikujte zdroje dat, potřebných pro zavedení CAFM systému ve firmě!
3. Uveďte základní vlastnosti CAFM systémů!
4. Uveďte zásadní důvody, proč zavádět CAFM v podnikové praxi!
5. Seznamte se s jednotlivými moduly demoverze systému FaMa+ CAFM společnosti
TESCO SW, a.s. Olomouc, a pokuste se o zpracování jednoho z nich (technický
či prostorový pasport…) v prostředí vaší organizace!
191 POČÍTAČOVÁ PODPORA FACILITY MANAGEMENTU
Literatura k tématu:
[1] HAMPL, M., O. ŠTRUP, CAFM systémy – IT podpora Facility Managementu.
https://www.cad.cz.
[2] KUDA, F., E. BERÁNKOVÁ a kol. Facility Management v technické správě a údržbě
budov. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2012, 266 s. ISBN 978-80-7431-
114-7.
[3] ŠTRUP, O. Základy Facility Managementu. 1. vyd. Praha: Professional Publishing,
2014, 156 s. ISBN 978-80-7431-143-7.
[4] VYSKOČIL, V. K., O. ŠTRUP, Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (Facility
Management). 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 288 s. ISBN 80-
86419-45-2.
[5] VYSKOČIL, V. K. a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
1 vyd. Praha: Professional Publishing, 2010, 415 s. ISBN 978-80-7431-022-5.
[6] VYSKOČIL, V. K., F. KUDA a kol. Management podpůrných procesů – Facility Management.
2. dopl. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011, 491 s. ISBN 978-80-
7431-046-1.
[7] Proč zavádět CAFM? www.efaservices.cz.
[8] TESCOSW, a.s. www.TESCOSW.cz.
[9] Výsledky aplikace CAFM. www.efaservices.cz.
Kapitola 12
Rozsah služeb v oblasti
Facility managementu
Po prostudování kapitoly budete umět:
• Chápat význam kategorizace pro Facility Management ve smyslu Normy ČSN EN
15221.
• Uvědomovat si pohyblivou hranici mezi službami a základními procesy.
• Oddělit tzv. „tvrdé služby“ (prostor a infrastruktura) a „měkké služby“ (lidé a
organizace) v jejich specifikacích.
• Ovládat celé portfolio služeb ve smyslu ČSN EN 15221-4 (Strategické služby,
Prostorové a infrastrukturální služby, Lidé a organizace).
Klíčová slova:
Facility Management, insourcing, outsourcing, „tvrdé služby“, „měkké služby“, ČSN
EN 15221, strategické služby, prostorové a infrastrukturní služby, lidé a organizace..
193 ROZSAH SLUŽEB V OBLASTI FACILITY MANAGEMENTU
12.1 Služby spadající do oblasti Facility
Managementu
12.1.1 Význam kategorizace pro Facility Management
12.1.1.1 Úvod
Základy Facility Managementu stanovuje evropská norma. Facility Management je popelkou mezi
managementy, česky obory řízení. Základy Facility Managementu v Evropě stanovuje společná
norma u nás označovaná ČSN EN 15221 „Facility Management“. Tento standard bude mít postupně
rozšiřující se řadu dílů, ze kterých jsou v současnosti platné první dva. Přibližme si proto Facility Management
popsáním obsahů a základních priorit jednotlivých dílů této normy. Úvodní díl normy ČSN
EN 15221 Definice a terminologie seznamuje se základy oboru. Vymezuje oblast Facility Managementu,
uvádí základní pojmy a definice. Facility Management je zde definován jako obor, jehož
předmětem je řízení integrovaných služeb, které podporují základní podnikání společnosti. Tato definice
je podstatně obecnější a má širší dosah než celosvětově rozšířená definice IFMA, která definuje
Facility Management jako metodu, jak v organizacích sladit prostředí, lidi a činnosti. Co je tedy
Facility Management? Je to předně řízení (management). Vlastní provádění a výkon služeb je již důsledkem
kvalitního řízení. Pokud řízení, tak řízení čeho? Řízení služeb, které zajišťují podporu, jinak
řečeno „zázemí“ společností a budov. Nejedná se ani o řízení jednotlivých služeb, to již samozřejmě
funguje v současnosti. Facility Management začíná až tehdy, když jsou tyto služby řízeny jednotně,
tzn. integrovaně. Pro všechny tyto služby se používají stejné postupy, nástroje, měření i stejná opatření.
Dnes jsou jednotlivé podpůrné služby organizovány jednotlivě, výběrová řízení jsou izolována
na jednotlivé dodávky, a co je asi nejhorší, každá smlouva a forma zajištění takovéto služby s jednotlivými
dodavateli je jiná. Absolutní nesoulad je pak mezi řízením a výkonem služeb zajišťovaných
vlastními pracovníky (insourcing) oproti formě a řízení nakupovaných služeb (outsourcing).
12.1.1.2 Pohyblivá hranice mezi službami a základními procesy
V prvním díle normy je specifikováno, které služby lze do Facility Managementu počítat. Všimněme
si, že norma nestanovuje, že tam povinně patří. Každá firma (označme ji v tomto případě jako klienta
Facility Managementu) si sama stanovuje, kde je pro ni hranice mezi službami Facility Managementu
(FM službami) a základními procesy společnosti. Například pro firmu Xerox jsou tiskové a kopírovací
služby základní činností, pro většinu ostatních společností spadají do FM služeb. Norma dělí FM
MAKROEKONOMIE 194
služby podle formy požadavků na dvě základní oblasti – FM služby vztahující se k prostoru a infrastruktuře
(neoficiálně nazývané „tvrdé služby“) a FM služby vztahující se k lidem a organizaci
(„měkké služby“). Norma dává návod, jaké služby by měly být do jednotlivých oblastí zařazovány,
avšak výčet je pouze vzorový. Podrobnější členění včetně kódového označení uvede až připravovaný
4. díl normy (viz dále). Uveďme si alespoň ty nejvýznamnější. Je to především správa prostor. Mnoho
společností vede pouze účetní evidenci majetku, ale prostorovou a technickou evidenci zcela podceňuje.
Provedení kvalitní pasportizace prostor, zavedení jednotného evidenčního systému a jeho
důsledné sledování je základem „zavedení pořádku“ do podpory společnosti. Další oblastí Facility
Managementu je optimalizace pracoviště a všeho, co souvisí s jeho kvalitní funkcí. Tradiční oblastí
je infrastrukturální správa, do které patří údržba technologií budov, venkovních technologií a odpadové
hospodářství. Výčet „tvrdých služeb“ uzavírají úklidy a čištění. Do oblasti „měkkých služeb“
patří bezpečnost, zdraví a ochrana. Tyto služby zejména po 11. září 2001 hrají významnou roli. Prozatím
nevelká pozornost je věnována přímým službám zaměstnancům a uživatelům budov (stravování,
recepční služby, tlumočnické služby atd.). Tyto aktivity jsou však nejvíce vnímány jednotlivými
pracovníky a právě tato oblast se zajisté stane hlavním polem rozvoje Facility Managementu. Interní
logistika s interní dopravou, autoparkem, tiskovými službami, interní poštou a archivací zaujímá další
oblast aktivit, které integrálně řídí Facility manažer společnosti. Poslední oblastí, která má prozatím
výsadní postavení a jejíž zařazení pod Facility management si dnes málokdo dovede představit, je
ICT (informační a komunikační technologie). Pravdou však je, že ICT slouží podpoře a není prvkem
základních činností většiny firem, takže do Facility Managementu bezesporu spadá. Významnou
změnou v novém přístupu k problematice Facility Managementu je rozlišení tří úrovní řízení. Zatímco
nejnižší provozní úroveň řízení je dnes rutinně zajišťována a je většině dnešních správců majetků
blízká, taktická, a zejména strategická úroveň řízení Facility Managementu je často opomíjena.
První díl normy dbá na důsledné uplatňování všech tří úrovní a i ve všech dalších dílech normy jsou
tyto úrovně zdůrazňovány.
12.1.1.3 Druhý díl pomáhá s přípravou FM smluv.
Zatímco první díl pojednává o pojmech a významech, druhý díl je již podstatně praktičtější. Je sice
patrné, že je tato část normy kompromisem různých národních zvyků (je zde zejména patrný kompromis
mezi kontinentálními a anglosaskými vlivy), ale i přes tyto výhrady je tato část normy velice
praktická. Tvůrci si dali za cíl připravit „kuchařku“ pro sestavení FM smluv. Základem je předpoklad,
že se jedná o smlouvu mezi klientem a FM poskytovatelem a že bude poskytován soubor FM služeb
(nejedná se o smlouvy na jednotlivé FM služby). Vyjdeme-li z těchto předpokladů, je nejdříve potřeba
stanovit si rámcová pravidla, kterými se obě strany budou navzájem řídit. Tato jsou zapracována
v tzv. FM smlouvě, která by měla například obsahovat požadavky na základní činnosti, podmínky
ukončení, všeobecné závazky klienta i poskytovatele FM služeb, přesun zaměstnanců, časový
195 ROZSAH SLUŽEB V OBLASTI FACILITY MANAGEMENTU
horizont a hlavní termíny, selhání smluvní strany, auditování, rizika a zodpovědnosti, pojištění, řešení
rozporů (urovnání), postupy a metody, obměnu investičního majetku a projektovou činnost atd.
Na tuto rámcovou FM smlouvu přímo navazují jednotlivé SLA smlouvy (Service Level Agreement =
smlouvy o úrovni služby), které již popisují jednotlivé konkrétní FM služby. Tyto FM služby mohou
být vypracovány jako plnohodnotné smlouvy nebo mohou mít formu příloh FM smlouvy. V SLA již
musí být přesně specifikován cíl a požadavek klienta a dále by zde mělo být popsáno, jak si klient
představuje kontrolu a vykazování kvality včetně postihu/bonifikace, pokud tato kvalita bude odlišná
od očekávání. V SLA musí být uvedena i cena, na které se obě strany dohodly. Norma popisuje
tři konstrukce tvorby této ceny. Tento díl přináší mnohé pro nás nezvyklé přístupy, zde si uveďme
alespoň dva z nich. Předně je zde zdůrazněno, že cena a kvalita nemohou existovat odděleně (u nás
jsme dnes a denně svědky snahy o minimální cenu, bez „ošetření“, jak bude dodržena požadovaná
kvalita). Druhým, u nás velice nestandardním přístupem je požadavek, aby návrh FM smlouvy a SLA
smluv připravil klient a tyto předložil již ve fázi výběrového řízení. Bohužel, praxe je u nás často
opačná. Klient vypíše výběrové řízení a požaduje od nabízejícího předložení návrhu těchto smluv se
zdůvodněním, že FM poskytovatel je v této oblasti zběhlý a zná problematiku lépe.
12.1.1.4 Perspektivy
Dalších pět částí nové normy, které jsou zatím v různém stupni přípravy, bude pojednáno v aktualizovaném
vydání publikace po skončení legislativního procesu.
Přibližný obsah:
• Úvod do Facility Managementu
• Vztah Facility Managementu a realitní problematiky
• Správa a optimalizace prostor
• Optimalizace pracoviště
• Správa technologií budov
• Energetika
• Úklid a čištění
• Zeleň a venkovní správa
• Odpady a odpadové hospodářství
• Bezpečnost a ostraha
MAKROEKONOMIE 196
• Revize, BOZP, PO a HSMS
• Služby pro uživatele objektů a zaměstnance společností
• Interní logistika
• Softwarová podpora FM
• Kvalita FM služeb
• Implementace integrovaného FM
• Efektivita podpůrných služeb
• Řízení Facility managementu
• Facility manažer jako nová profese
12.1.2 Rozdělení Facility managementu
• Oblast Facility Managementu (FM) může být seskupena podle požadavků klienta, a ty mohou
být souhrnně zařazeny do dvou hlavních skupin.
• Prostor a infrastruktura - tzv. "Tvrdé služby" (správa prostor, využití prostor, správa a optimalizace
pracoviště, technická správa budov, energetická správa, odpadové hospodářství,
vnitřní a venkovní úklid).
• Lidé a organizace - tzv. "Měkké služby" (zdraví, hygiena, bezpečnost a ochrana, interní
služby - stravování, recepční služby, správa zasedacích místností, sekretářské služby atd.,
ICT. Interní logistika - tiskové a kopírovací služby, archivní služby, interní pošta, zásilková
služba, dopravní služby, autoprovoz atd.).
Zaměřením se na požadavky je zdůrazněna klientská orientace Facility Managementu (FM).
197 ROZSAH SLUŽEB V OBLASTI FACILITY MANAGEMENTU
Obr. 47 Základní model Facility Managementu (model představuje FM, který poskytuje integrovaný pracovní rámec,
popisuje, jak FM podporuje základní činnosti organizace, zabývá se vztahem mezi požadavky a dodávkou a představuje
různé úrovně možných vazeb FM, zdroj: vlastní)
12.1.3 Standardy v oblasti FM
Nové normy řady ČSN EN 15 221 jsou odborným přínosem k řešení problematiky FM.
Sjednocují nejednotnou terminologii a definují rozsah a obsah FM.
12.1.3.1 Přehled norem FM (BERÁNKOVÁ, E., KUDA, F., 2013):
ČSN EN 15221-1 Facility management – Část 1: Termíny a definice:
Účinné od 07/2007. První část této normy se zabývá terminologií v oblasti Facility Managementu
a rovněž poskytuje přehled o jeho rozsahu. Dle této normy je řečeno, že smyslem Facility Managementu
není pouze údržba, úklid, outsourcování podpůrných procesů, ale že Facility Management
je propojení celkem tří řízení – Property, Asset a Facility Managementu (ČSN EN 15221–
1, 2007).
ČSN EN 15221-2 Facility management – Část 2: Průvodce přípravou smluv o Facility Managementu:
Účinné od 05/2012. Cílem této evropské normy je poskytnout návod na přípravu Facility Management
smlouvy. Takováto smlouva ve své podstatě definuje vztah mezi organizací, která získává
Facility služby (klient) na jedné straně, na druhé straně organizací, která poskytuje tyto služby (po-
MAKROEKONOMIE 198
skytovatel Facility Management služeb). Tato evropská norma je vytvořena přednostně pro organizace,
které si přisvojily integrované Facility služby a/nebo funkční hledisko. V souladu s technickým
vývojem a rozvojem ekonomických systémů budou růst požadavky na tento druh Facility služeb jak
národních, tak mezinárodních (ČSN EN 15221–2, 2012).
ČSN EN 15221-3 Facility management – Část 3: Návod pro kvalitu ve Facility Managementu:
Účinné od 05/2012. Efektivní FM přináší hodnotu organizaci a všem souvisejícím subjektům (zúčastněným
stranám). Tato evropská norma je primárně určená pro organizace, které přijaly postupy pro
zlepšení kvality spolu s definicí úrovně služeb (SL) a využití metrik Cílem této evropské normy je
poskytnout návod jak dosáhnout, zlepšit a měřit kvalitu v FM. Norma je určena pro využití managementem,
konzultanty a odborníky jak v organizaci klienta, tak v organizaci poskytovatele (ČSN
EN 15221–3, 2012).
ČSN EN 15221-4 Facility management – Část 4: Taxonomie, klasifikace a struktury ve Facility Ma-
nagementu:
Účinné od 05/2013. Na základě různých definic je nejvíce zřejmý závěr, že taxonomie je systém třídění
pro lepší řízení/správu informací, který přispívá ke zlepšování schopnosti uživatelů udržovat a
zlepšovat provozní činnost jejich podnikání. Klíčová koncepce spočívá ve způsobu, jak využít taxonomii
pro zlepšení provozování podnikání. ČSN EN 15221-4 stanovuje taxonomii, která zahrnuje model
vztahů, strukturu produktů/služeb a systém klasifikace. Tato norma proto představuje koncept
standardizovaných (klasifikovaných) FM produktů (ČSN EN 15221–4, 2013).
ČSN EN 15221-5 Facility management – Část 5: Návod pro procesy ve Facility Managementu:
Účinné od 05/2013. Cílem této normy je poskytnout obecný postup (pokyny) na rozvoj a zlepšování
svých procesů pro podporu primární činnosti (předmět podnikání) všem zúčastněným stranám zabývajících
se FM, zejména poskytovatelům a jejich klientům. Při zavádění normy by organizace měly
být schopné pochopit důležitost FM procesů pro jejich efektivitu a měly by být schopné posouzení
vyspělosti jejich stávajících činností (ČSN EN 15221–5, 2013).
ČSN EN 15221-6 Facility management – Část 6: Měření ploch a prostorů ve Facility Managementu:
Účinné od 05/2013. V zájmu podpory jednotného evropského přístupu k FM tento dokument poskytuje
konstruktivní rámec s jasnými termíny, definicemi a principy měření podlahových ploch
a prostor staveb napříč zúčastněných stran ve stavebnictví. Stručně řečeno, měření konkrétní podlahové
plochy u téže budovy se bude dle jednotlivých národních norem lišit až o 30%, což jasně
ukazuje potřebu jednotného evropského přístupu k oblasti „plošného a prostorového měření“ (ČSN
EN 15221–6, 2013).
199 ROZSAH SLUŽEB V OBLASTI FACILITY MANAGEMENTU
ČSN EN 15221-7 Facility management – Část 7: Směrnice pro benchmarking výkonnosti:
Účinné od 05/2013. Poslední a nejmladší normou v oblasti facility managementu je norma zabývající
se benchmarkingem. Tato norma nabyla účinnosti v pátém měsíci roku 2013 a uzavírá soubor norem
ČSN EN 15221. Jak již název napovídá, tato norma se zabývá benchmarkingem v FM, což může být
objasněno jako nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod
vlastní organizace. Smyslem benchmarkingu je zjištění pozice vlastní společnosti na trhu a její zlepšení
na základě srovnání s konkurencí a s důrazem na využití vlastních předností a potlačení vlastních
nedostatků. Součástí zlepšení by mělo být i učení se od konkurenčních společností (BERÁNKOVÁ, E.,
KUDA, F., 2013).
Části 3 až 7 jsou prozatím k dispozici pouze v anglickém jazyce (KUDA, F., BERÁNKOVÁ, E.,…).
12.1.4 Přehled FM služeb podle ČSN EN 15221-4
12.1.4.1 Strategické služby (kód: 9000)
Udržitelnost – zajištění udržitelné strategie rozvoje FM (kód: 9100).
Kvalita – zajištění rozvoje kvality FM služeb klienta (9200).
Identita a inovace – budování značky (9400).
12.1.4.2 Prostorové a infrastrukturální služby (1000)
Prostor (zajištění prostoru – 1100):
Počáteční vlastnosti budovy – zajištění prostoru např. jejich návrhem, výstavbou, koupí nebo pronájmem
(Realitní služby). Jedná se o investiční aktivity (Asset Management), (1110).
Obnova aktiv a rekonstrukce – služby související s rozsáhlejší plánovanou údržbou (EN 13306) hlavních
konstrukčních prvků budovy (vnější opláštění budovy, fasáda, střecha) a technické zařízení budov
(obnovení původní vlastnosti). Jedná se o investiční aktivity (Asset Management), (1120).
Zvýšení počátečních vlastností – služby související se zlepšením konstrukce budovy a technické infrastruktury
včetně přizpůsobení stávajících instalací, nahrazení novými se zvýšenou funkčnostía přidáním
nových typů instalací, které zvyšují hodnotu aktiv (Investiční zhodnocení), (1130).
MAKROEKONOMIE 200
Správa majetku – správa a správní činnosti spojené s majetkem a nemovitostmi. Administrativní
zajištění evidence a smluv včetně nájmů, dokladů, pojištění majetku atd. (Property Management),
(1140).
CAFM (Computer Aided FM) – Poskytování a provoz CAFM systému. SW podpora evidence, správy
a provozu prostor a majetku. CAFM může zajišťovat i Help-desk / požadavkový systém všech FM
služeb (1141).
Rozvoj portfolia – hlavní strategické plánování realitního portfolia včetně pořizování a odstraňování
(nákup/prodej). Také nazývané správa firemního portfolia nebo korporátní správa nemovitostí
(CREM – Corporate Real Estate Management), (1150).
Optimalizace nemovitostí – optimalizace zahrnující řízení volných prostor a činností, souvisejících
s pronájmem (Property Management), (1151).
Údržba a provoz – provoz a údržba budov a jejich technických zařízení. Provozní zajištění preventivní
a reaktivní údržby a zajištění technických požadavků uživatelů, (1160).
Help desk vč. správce – provoz help desku (resp. požadavkového systému) pro komunikaci mezi
uživateli a FM-organizací ve vztahu k zakázkám, poruchovým stavům, stížnostem, zpětné vazbě, dokumentaci
a reportingu včetně funkce objektového správce (domovníka). Činnosti technického, bezpečnostního
dispečinku a dispečinku služeb (1161).
Provoz a údržba budovy v areálu – správa údržby stavebních prvků budovy (administrativa a financování).
Výkon stavební údržby – vlastní zajištění (1162).
Revizní a inspekční činnost - systémy plánované údržby a opakovaných činností, povinných revizí
a kontrol (1163).
Provoz a údržba technických zařízení – správa údržby technologických prvků budovy (administrativa
a financování). Výkon technologické údržby (vlastní zajištění). Provoz a údržba budov (vytápění,
chlazení, vzduchotechniky, elektro, ZTI, lapačů a odlučovačů, záložních zdrojů, slaboproudých sdělovacích
a zabezpečovacích systémů), (1164).
Média a odpad – nakládání s médii a odpady (1170).
Energie – řízení spotřeby energií včetně měření a vyhodnocování odběrů (energetický management,
obnovitelné zdroje, certifikace, optimalizace osvětlení), (1171).
Nakládání s vodou – rozvody, měření spotřeby, optimalizace odběrů, čištění a hospodaření s vodami
(1172).
201 ROZSAH SLUŽEB V OBLASTI FACILITY MANAGEMENTU
Odpadové hospodářství – třídění, sběr, likvidace komunálního i nebezpečného odpadu podle druhů
a původu odpadů (1173).
Plynové hospodářství – plynové hospodářství, rozvody a nakládání s plynem (1174).
Venkovní prostředí (1200):
Pozemek, staveniště, parkoviště – Evidence a správa parcel (na nichž je situována jedna nebo více
budov, mohou zde být podružné prostory a skladová zařízení, pozemní komunikace, zelené plochy,
parkoviště a podzemní infrastruktura), (1210).
Správa venkovního majetku – evidence, správa a údržba venkovního majetku (1211).
Údržba venkovní zeleně – zvelebování vnějšího terénu, zahrnující zejména venkovní a zahradnické
práce, navrhování, výsadbu a údržbu stromů, květin a trávníků (1212).
Údržba vodních prvků – údržba vodních plavebních kanálů, vodních cest, odvodňovacích a zavodňovacích
zařízení (1213).
Údržba komunikací a chodníků – údržba chodníků, cest, obrubníků a prvků pro odvodnění (1214).
Zimní údržba a úklid sněhu – Odklízení sněhu a ledu z venkovních komunikací, pracovních a skladových
ploch, ze střech a přístřešků včetně likvidace náledí a rampouchů (1215).
Dodatečné prostory areálu nebo stavby – evidence a správa druhotných prostor a skladových zařízení
doplňujících zmíněné budovy a areály na některé z parcel pozemku. Zahrnuje i částečně zakryté
objekty (1220).
Parkovací plochy a zařízení – systémy prořízení a obsluhu parkovacích budov, nezakrytých, a zakrytých
konstrukcí (objektů) a ploch určených pro parkování vozidel (včetně zařízení pro parkování kol,
mopedů, automobilů a lodí), (1230).
Úklid (1300):
Pravidelný úklid – služby týkající se hygieny a čistoty, které udržují řádné pracovní prostředí a pomáhají
udržovat aktiva v dobrém stavu (1310).
Denní úklid – úklid běžných povrchů v budovách, který se odehrává denně a periodicky a častěji než
jednou za rok (s denním, týdenním, měsíčním, čtvrtletním nebo půlročním intervalem apod.). Úklid
MAKROEKONOMIE 202
pracoviště běžný/strojový, úklid průmyslového pracoviště, čištění koberců, podlahovin, nábytku
(1311).
Čištění konstrukcí – čištění stavebních konstrukcí, vyžadujících pravidelné ošetření (lakované povrchy,
viditelné niky, trámy apod.), (1312).
Čištění skleněných ploch – mytí oken, dveří, výkladů a výkladců apod. (1313).
Speciální úklid – čištění speciálních povrchů (např. fasád nebo podhledů) nebo vybavení (např. výpočetní
techniky a telefonů) nebo úklid na objednávku (např. úklid staveniště, úklid po požáru, úklid
jednotlivých poboček), dále úklid/čištění nádrží, bazénů, zařízení, střech a okapů, přístrojů, mytí vozidel
a mechanismů (1320).
Hubení škůdců (DDD) - Činnosti pro boj proti nežádoucímu výskytu volně žijících živočichů a hmyzu
atd. (např. krysy, holubi a vosy), (1321).
Pravidelný úklid prvků, které nevyžadují denní ošetření (> 1 rok) – např. mytí fasád, technologií
(např. VZT, čištění střech, okapů a markýz atd.), (1322).
Úklid staveniště – úklid před uvedením prostor do provozu po stavbě nebo rekonstrukci (1323).
Úklid na vyžádání – jednorázový úklid podle specifických požadavků klienta (úklid speciálních průmyslových
nebo zamořených ploch, radioaktivních prostor atd.), (1324).
Pracoviště (1400):
Stavební úpravy (fit out) a úpravy nájemce – úpravy v rámci místa stavby (pozemek nebo budova)
za účelem vyhovění požadavkům (podnikání, obchodní činnosti), tzv. „fit out“ (zahrnuje např. pohyblivé
stěny, instalaci/odstranění skleněných či SDK příček atd., přizpůsobování velkosti místnosti,
konferenci místnosti, kuchyňky apod.), (1410).
Management prostorů – optimalizace a plánování využití prostorů (1420).
Nábytek – dodání, instalace a údržba nábytku a kancelářského vybavení, interiérových doplňků
(1430).
Rostliny a květiny – dodávka pokojových rostlin a péče o ně, aranžování květin, údržba interiérové
zeleně (1431).
Umělecká díla – evidence a správa obrazů, soch a uměleckých děl (1440).
203 ROZSAH SLUŽEB V OBLASTI FACILITY MANAGEMENTU
Služby specifické pro primární činnosti (1900):
Služby specifické pro primární činnosti – všechny podpůrné služby specifické pro klientovu základní
činnost, které není možno zařadit do výše uvedených kategorií (1900).
12.1.4.3 Lidé a organizace (2000)
Zdraví, bezpečnost, ochrana a životní prostředí (HSSE), (2100):
Zdraví a bezpečnost (bezpečné pracoviště, ochrana zdraví při práci) – zajišťování zdraví, bezpečnosti
a pohodlí lidí na jejich pracovišti (2110).
Ochrana osob a majetku - ochrana osob, fyzického a duševního majetku (ochranka), (2120).
Ochrana životního prostředí (OŽP) – ISO 14000, Sustainability (udržitelnost), (2130).
Služby pro uživatele objektů (2200):
Recepce a kontaktní centrum – přivítání, registrace a služby při uvádění návštěvníků (2210).
Stravování a prodejní automaty – zajištění jídla a nápojů zaměstnancům a hostům (2220).
Konferenční místnosti a společenské události – poskytování podpory při přípravě konferenčních
místností a společenských událostí v interiéru i exteriéru (2230).
Pracovní oděv a další textil – dodávky, čištění a údržba pracovního oblečení a jiného textilu (např.
hygienického textilu) pro zaměstnance, pro trvalou ostrahu, řidiče, uklízečky, pracovníky ve styku se
zákazníky atd. (2240).
Prádelna – praní a čištění textilu (2241).
ICT (počítačové a komunikační zajištění jednotlivce), (2300):
Kontaktní místo IT – kontaktní místo pro (koncového) uživatele pro komunikaci s ICT oddělením
v případě incidentů nebo požadavků (IT Help desk), (2310),
Služby IT pro koncové uživatele – provozní a osobní hardware a software, místní podpora, vzdálená
údržba na pracovišti. Instalace (zprovoznění), přesuny, doplňky, změny, balení a distribuce klientského
hardware a software. Klientská hardwarová zařízení (2320).
MAKROEKONOMIE 204
Centrální a distribuované služby – IT správa souborů, tiskové a elektronické pošty včetně adresářové
služby (2330).
Služby propojení informačních a komunikačních technologií – mobilní telefony, mobilní datové
služby, zajištění všech forem propojení (2340).
Školení (ICT) – školení a ověřování znalostí uživatelů ICT (2350).
Logistika (2400):
Kancelářské potřeby – jednotná forma zajištění kancelářských a pracovních pomůcek (přímým nákupem
nebo interní distribucí), (2410).
Správa dokumentů – zajištění toku dokumentů. Přímé či zprostředkované zajištění dokumentačních
služeb (2420).
Reprografie – kopírovací, reprodukční, grafické a kompletační služby (2421).
Podatelna a interní pošta – interní pošta, zásilkové služby (2422).
Knihovny a archivy – knihovnické služby, archivační služby (2423).
Stěhování (lidé a nábytek) – stěhování včetně balení a rozbalování, kompletace nábytku, pojištění
stěhovacích služeb, inventarizace stěhovaného nábytku atd. (2430).
Mobilita – přeprava osob a zboží pro účely organizace, správa motorových vozidel, vozový park,
cestovní služby (2440).
Správa vozového parku – správa motorových vozidel, jako jsou automobily, lehká užitková vozidla
a kamiony (2441).
Cestovní služby – zajištění dopravy a ubytování zaměstnancům při pracovních cestách kromě pronájmu
automobilů (2442).
Přepravní služby – přeprava zboží a zaměstnanců na pracovišti nebo mezi pracovišti (2443).
Podpora podnikání (podpora managementu), (2500):
Podpora podnikání (podpora managementu) – služby, které podporují řízení a výkon společnosti
(2500).
205 ROZSAH SLUŽEB V OBLASTI FACILITY MANAGEMENTU
Služby specifické pro organizaci (2900):
Služby specifické pro organizaci – všechny podpůrné služby specifické pro klientovu základní činnost
(které není možno zařadit do výše uvedených kategorií), (2900).
Základy Facility Managementu stanovuje evropská norma. Facility Management je
popelkou mezi managementy. Standardem je (prozatím) sedmidílná norma
ČSN EN 15221. Na rozdíl od minulosti, kdy bylo vlastní provádění a výkon služeb důsledkem
kvalitního řízení každé z nich, Facility Management začíná až tehdy, jsou-li
tyto služby řízeny jednotně (integrovaně). V současné době stále ještě panuje absolutní
nesoulad mezi řízením a výkonem služeb zajišťovaných vlastními pracovníky (Insourcing)
oproti formě a řízení nakupovaných služeb (outsourcing). Norma nestanovuje,
že do Facility Managementu musí patřit všechny služby, které jsou v ní specifikovány.
Každá firma si sama stanovuje hranici mezi službami Facility Managementu
(Facility Management službami) a základními procesy společnosti. V rámci současné
specifikace legislativního procesu normy ČSN EN 15221 jsou řešeny základní oblasti
Facility Managementu a realitní problematiky – Úvod do Facility Managementu,
Vztah Facility Managementu a realitní problematiky, Správa a optimalizace prostor,
Optimalizace pracoviště, Správa technologií budov, Energetika, Úklid a čištění, Zeleň
a venkovní správa, Odpady a odpadové hospodářství, Bezpečnost a ostraha, Revize,
BOZP, PO a HSMS, Služby pro uživatele objektů a zaměstnance společností, Interní
logistika, Softwarová podpora Facility Managementu, Kvalita služeb Facility Managementu,
Implementace integrovaného Facility Managementu, Efektivita podpůrných
služeb, Řízení Facility Managementu, Facility manažer jako nová profese. Oblast
Facility Managementu může být seskupena do dvou základních skupin – prostor a infrastruktura,
tzv. „tvrdé služby“ (správa prostor, využití prostor, správa a optimalizace
pracoviště, technická správa budov, energetická správa, odpadové hospodářství,
vnitřní a venkovní úklid) a lidé a organizace, tzv. „měkké služby“ (zdraví, hygiena,
bezpečnost a ochrana, interní služby – stravování, recepční služby, správa zasedacích
místností, sekretářské služby apod., ICT, interní logistika – tiskové a kopírovací služby,
archivní služby, interní pošta, zásilková služba, dopravní služby, autoprovoz atd.). Přitom
zaměření se na požadavky je zdůrazněna klientská orientace Facility Ma-
nagementu.
MAKROEKONOMIE 206
1. V čem lze spatřovat důvody absolutního nesouladu mezi řízením a výkonem služeb
zajišťovaných vlastními pracovníky (insourcing) oproti formě a řízení nakupovaných
(outsourcing)?
2. Pokuste se o zatřídění podpůrných služeb vaší firmy dle systematizace ČSN EN
15221-4!
3. Zamyslete se nad významem integrovaného řízení v oblasti Facility Ma-
nagementu!
Literatura k tématu:
[1] BERÁNKOVÁ, E., KUDA, F. Standardizace Facility managementu v podmínkách
České republiky, Správca bytových domov, 1/2013, ISSN 1336-7919.
[2] KUDA, F., BERÁNKOVÁ, E. Facility management v technické správě a údržbě budov.
1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2012, 266 s. ISBN 978-80-7431-114-
7.
[3] ŠTRUP, O. Základy Facility Managementu. 1. vyd. Praha: Professional Publishing,
2014, 156 s. ISBN 978-80-7431-143-7.
[4] IFMA CZ. Dostupné na http://www.ifma.cz.
[5] FM Fórum. Dostupné na http://www.fmforum.cz.
[6] Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví. Dostupné na
http://www.unmz.cz/.
[7] ČSN EN 15221 – 1 Facility management - Část 1: Termíny a definice.
[8] ČSN EN 15221 – 2 ČSN EN 15221–2 Facility management - Část 2: Průvodce přípravou
smluv o Facility managementu.
[9] ČSN EN 15221 – 3 Facility management - Část 3: Návod pro kvalitu ve facility ma-
nagementu.
[10]ČSN EN 15221 – 4 Facility management - Část 4: Taxonomie, klasifikace a struktury
ve Facility managementu.
[11] ČSN EN 15221 – 5 Facility management - Část 5: Návod pro procesy ve Facility
managementu.
[12]ČSN EN 15221 – 6 Facility management - Část 6: Měření ploch a prostorů ve Facility
managementu.
[13]BERÁNKOVÁ, E., KUDA, F. Standardizace Facility managementu v podmínkách
České republiky, Správca bytových domov, 1/2013, ISSN 1336-7919.
[14]KUDA, F., BERÁNKOVÁ, E. Facility management v technické správě a údržbě bu-
dov.
Seznam literatury a použitých
zdrojů
[1] FUCHS, K., TULEJA, P. Základy ekonomie. 2. rozš. vydání. Praha: Ekopress 2005.
[2] ….
Seznam obrázků
Obr. 1 Všeobecné schéma systému řízení. (Tuček, Hrabal, Trčka, 2014). 17
Obr. 2 Základní členění procesů (Grasseová, M. a kol. 2008). 18
Obr. 3 Základní procesy procesního řízení 28
Obr. 4 Základní procesy procesního řízení 38
Obr. 5 Základní procesy procesního řízení (KUDA, F.) 40
Obr. 6 Základní procesy procesního řízení (KUDA, F.) 40
Obr. 7 Základní procesy procesního řízení (KUDA, F.) 41
Obr. 8 Základní procesy procesního řízení (KUDA, F.) 41
Obr. 9 Vlivy funkčního a hodnotového přístupu (Vlček, R., 2008). 44
Obr. 10 Nepotřebné náklady často činí 11 až 22 procent z celkových nákladů FM – služby (Vyskočil,
V. K., 2011). 45
Obr. 11 Vliv diverzifikace FM – služeb v závislosti na odvětví průmyslu (Vyskočil, V. K., 2011). 45
Obr. 12 Model Facility Managementu 71
Obr. 13 Michael E. Porter 77
Obr. 14 Hodnotový řetězec 78
Obr. 15 Pilíře udržitelného rozvoje (KUDA, F.) 83
Obr. 16 Logo Římského klubu 84
Obr. 17 Působení růstu a současného stavu systému přináší větší růst současného stavu
systému. V procesu růstu se současný stav systému setkává s omezující podmínkou bránící zlepšení.
Výsledkem je proces stabilizace (zpomalení), který následně ovlivňuje současný stav systému a tím
omezuje proces růstu. 85
Obr. 18 Biodiverzita korálového útesu 86
Obr. 19 Vlajka OSN 89
Obr. 20 Logo Cílů udržitelného rozvoje 92
Obr. 21 Open Educational Resources Logo 93
Obr. 22 Grafické znázornění části internetu 94
Obr. 23 Zelený produkční řetězec 95
Obr. 24 Zahájení Fóra pro udržitelný rozvoj 2014 98
Obr. 25 Transformační proces z tradičního pojetí stavební výroby do nového pojetí udržitelné
výstavby. (Obousměrné šipky vyjadřují schopnost přírodního prostředí asimilovat určité množství
negativních dopadů bez ohrožení jeho stability). 106
Obr. 26 Druhy právních předpisů 109
Obr. 27 Základní požadavky na stavby (§ 156 zák. č. 183/2006 Sb., stavební zákon, příloha č. I.
nařízení Evropského parlamentu a Rady (EU) 305/2011) 110
209 ROZSAH SLUŽEB V OBLASTI FACILITY MANAGEMENTU
Obr. 28 Rozdělení vyhrazených technických zařízení (Kuda, Beránková, 2012) 125
Obr. 29 Produkce komunálních odpadů v letech 2004 - 2009; [tis. tun/rok] 128
Obr. 30 Podíl komunálních odpadů na obyvatele, dle kraje ČR; [kg/obyvatele] 129
Obr. 31 Příklady ekoznaček 130
Obr. 32 Příklad energetického štítku 130
Obr. 33 Příklad ekologické tašky 131
Obr. 34 Skladba komunálního odpadu 132
Obr. 35 Bioplynová stanice 134
Obr. 36 Spalovna odpadu 134
Obr. 37 Spalovny v Evropě. 136
Obr. 38 Skládkování odpadů. 136
Obr. 39 Nakládání s komunálními odpady v roce 2008 137
Obr. 40 Logo recyklace. 137
Obr. 41 Výše dodávek tepla ze spaloven komunálních odpadů v letech 1989-2009 [GJ] 138
Obr. 42 Obecné schéma managementu (zdroj: vlastní zpracování) 145
Obr. 43 Energetický štítek používaný od roku 2010 149
Obr. 44 Rozdělení pravomocí interního a externího facility manažera 155
Obr. 45 Facility manažer je řídicí pracovník na vyšší úrovni řízení 156
Obr. 46 Postavení CAFM v IT prostředí (EDMS znamená electronic data management system, pod
pojmem e-výkresy se skrývají data poskytovaná CAD a GIS systémy) 170
Obr. 47 Základní model Facility Managementu (model představuje FM, který poskytuje
integrovaný pracovní rámec, popisuje, jak FM podporuje základní činnosti organizace, zabývá se
vztahem mezi požadavky a dodávkou a představuje různé úrovně možných vazeb FM, zdroj: vlastní)
197
Seznam tabulek
Tab. 1 Provozně technické povinnosti 111
Tab. 2 Revizní zprávy a protokoly o zkouškách technických zařízení 113
Tab. 3 Jak správně třídit 132