MODERNÍ NÁSTROJE EFEKTIVNÍHO MANAGEMENTU M. Rössler 2. VYBRANÉ NÁSTROJE STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Hierarchie strategických cílů STRATEGICKÝ CYKLUS •Formulace strategie (mise organizace, její vize a strategických cíle). Hierarchie strategických cílů •Plánování strategie (vytvoření strategického plánu a harmonogramu realizace). •Realizace strategie (alokace zdrojů, realizace projektů, aktivit a opatření k naplnění strategických cílů). •Kontrola strategie, monitoring stavu a vyhodnocování strategie (vyhodnocení a případná aktualizace strategie). RŮZNORODOST STRATEGIE •Finanční strategie •Obchodní strategie •Personální strategie / Strategie rozvoje lidských zdrojů •Informační strategie (Information Strategy) •a další HLAVNÍ PŘÍSTUPY STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU •Procesní přístup, •Psychologicko-sociální přístup, •Systémový přístup, •Kvantitativní přístup, •Empirický přístup. 4 ZÁKLADNÍ FÁZE STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU •Diagnostiku stavu, •Formulaci strategie (písemný strategický dokument), •Implementaci strategie, •Hodnocení strategie. BUSINESS PLÁN, STRATEGICKÝ DOKUMENT Struktura Podnikatelského plánu (Business Plan) 15 kroků, jak sepsat podnikatelský plán – Poradna – Jobs.cz STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU •Obsah •Titulní strana •Celkové shrnutí •Charakteristika firmy a jejích cílů •Definice produktu •Definice trhu •Marketingová a prodejní strategie •Technicko-technologická charakteristika •Finanční část •Informace o řízení podniku •Vztah k životnímu prostředí •Hodnocení rizik •Poradenská a technická pomoc •Přílohy TITULNÍ STRANA •Název projektu •Logo •Kontaktní údaje •Sídlo •Údaje o podnikateli EXECUTIVE SUMMARY - SHRNUTÍ •Jméno a místo podnikání •Obchodní koncept •Prodávaný produkt/služba •Plněná potřeba na trhu •Konkurenční výhoda •Klíčové faktory úspěchu •Ziskovost •Momentální situace •Účel podnikatelského plánu •Potřeba investice POPIS SPOLEČNOSTI – 4 ČÁSTI •Základní informace o společnosti •Vize •Partneři •Investice 1. Základní informace o společnosti •Druh podnikání a odvětví •Právní subjektivita •Vlastnictví firmy/management •Založení podniku •Lokace •Majetek, zařízení a zázemí •Relevantní historie (významné milníky, úspěchy) 2. Vize •Poslání •Fáze, v níž se společnost nachází •Plán realizace startupové fáze •Budoucí rozvoj společnosti 3. Partneři •Vyjmenování strategických partnerů •Potenciální partneři •Přínos spolupráce 4. Investice •Nároky na investora •Forma spolupráce •Finanční/strategická pomoc •Výše investice versus podíl ve společnosti POPIS PRODUKTU (VÝROBKU/SLUŽBY) •Vyjmenovat a popsat produkty, výrobky/služby (hlavní rysy) •Vylepšení dosavadních služeb nebo zcela nový objev •Potřeba a problémy na trhu •Saturování potřeba a výhody pro zákazníka •Zpětná vazba od zákazníků •Zákazníkovo důvod pro koupi •Budoucí produkty (strategie do budoucna, stádium vývoje a vztah mezi vývojem a potřebou trhů) KONKURENČNÍ SROVNÁNÍ •Obecné srovnání produktů s konkurencí •Silné a slabé stránky produktů •Specifické rysy (odlišení se od konkurence) •Unikátnost a konkurenční výhoda (cena, kvalita, služby) TECHNOLOGIE (pouze u projektů v kontaktu s technologií) •Technologické produkty •Technologie zasahující produkt (výrobní procesy) •Technologie jako zdroj konkurenční výhody •Zabezpečení (patenty, licence, užitné vzory) ANALÝZA TRHU •Sektor •Analýza dodavatelů •Analýza zákazníků •Analýza konkurence 1. Sektor •Charakter sektoru/odvětví (dynamika, trendy) •Analýza makrookolí (PEST analýza) •Velikost trhu (počet uživatelů, objem tržeb, budoucí vývoj) •Příležitosti na trhu (SWOT analýza) •Konkrétní segmenty pro zacílení •Bariéry vstupu na trh 2. Analýza dodavatelů •Infrastruktura •Chování dodavatelů •Dodavatelská síť •Diverzifikace dodavatelské sítě •Strategičtí dodavatelé 3. Analýza zákazníků •Popis potencionálního zákazníka/cílové skupiny (věk, oblast, pohlaví, vzdělání, odvětví, zájem) •Potřeby/problémy potencionálního zákazníka •Vzorce chování potencionálního zákazníka •Reálné touhy zákazníků (produkt, který chce zákazník, ne který je ideální podle výrobce) •Zákaznický důvod upřednostnění společnosti před konkurencí •Uživatel produktu (zákazník nakoupí, uživatel užívá) 4. Analýza konkurence •Srovnání s konkurencí (standard v sektoru) •Přímá/nepřímá konkurence •Potencionální konkurence •Hrozby od konkurence •Nejsilnější hráči v odvětví (pozice společnosti proti nim) •Positioning společnosti •Faktory úspěchu •Konkurenční výhoda (udržitelnost, unikátnost, doba opsání výhody konkurencí) STRATEGIE A IMPLEMENTACE •Propagace/marketing •Prodejní strategie ČÁSTI MARKETINGOVÉ STRATEGIE •Cenová strategie •Komunikační politika/propagace •Realizace marketingu PRODEJNÍ STRATEGIE •Úskalí prodeje •Distribuční kanály •Přímý vs. nepřímý prodej •Osvědčený (existující) prodej •Historické výsledky •Prémiových služby/slevy POPIS TÝMU •Organizační struktura společnosti (funkce a rozdělení) •Management společnosti/projektu (filosofie, zázemí, zkušenosti, kompetence) •Klíčoví členové (úspěchy, know-how, talent) •Přidaná hodnota týmu •Vyčíslení pracovníků (vymezení pravomocí, kompetence, popis práce) •Náklady na tým •Nedostatky v obsazení pozic •Personální plán •Mentorování, vzdělávání •Pokrytí klíčových oblasti •Transformace týmu na fungující společnost •Vnímání strategie a vize týmem FINANČNÍ ANALÝZA •Vložený kapitál •Startupové náklady •Náklady na produkt/službu •Ostatní náklady •Strategie získávání zdrojů – silné vs. slabé stránky •Příjmy z podnikání – marže, affiliate •Předpoklady pro finanční výkazy a ukazatele •Odhadovaný výkaz zisku a ztrát •Odhadovaný výkaz cashflow •Odhadovaná rozvaha •Finanční ukazatele – analýza bodu zvratu, ukazatele rentability, likvidity, aktivity, zadluženosti a další PODNIKATELSKÝ PLÁN - OTÁZKY •Produkt – výrobek, služba •Tým •Zákazník •Konkurenční firmy •Konkurenční produkty (výrobky, služby) •Dodavatelé, odběratelé •Prodej •Propagace •Firma •Investor PRODUKT (výrobek, služba) TÝM ZÁKAZNÍK KONKURENČNÍ FIRMY KONKURENČNÍ PRODUKTY (VÝROBKY, SLUŽBY) DODAVATELÉ, ODBĚRATELÉ PRODEJ PROPAGACE FIRMA INVESTOR PORTEROVA ANALÝZA (P5F) PORTEROVA ANALÝZA PĚTI KONKURENČNÍCH SIL (P5F) Porterův model PORTEROVA ANALÝZA PĚTI SIL (P5F) Porterův model pěti hybridních sil - ChciPracovat.info STÁVAJÍCÍ KONKURENCE •Dva základní typy konkurenční výhody v reálném ekonomickém prostředí: –Nákladová –Diferenciační NEJČASTĚJI POUŽÍVANÉ NÁSTROJE PRO ZVÝŠENÍ PODÍLU NA TRHU •Technologické inovace •Cenové závody •Reklamní bitvy •Poskytování lepších zákaznických služeb •Nové výrobky FAKTORY INTENZITY KONKURENČNÍ SÍLY •Množství firem na trhu •Dynamika růstu trhu •Fixní a skladovací náklady •Náklady spojené se vstupem firmy na trh NOVÁ KONKURENCE •Bariéry vstupu nových hráčů na trh: –Regulace vlády - sem patří třeba kapitálová přiměřenost u bank –Patenty a know-how –Aktiva nutná pro vstup na trh - například distribuční síť –Vysoká loajalita zákazníků k zavedeným značkám VLIV ODBĚRATELŮ (ZÁKAZNÍKŮ) - 1 •Velká vyjednávací síla odběratelů: –Velmi malý počet odběratelů – v takovém případě se objevuje velký tlak odběratelů na cenu produktů a na jejich kvalitu. V extrémním případě, kdy existuje pouze jeden odběratel, dostává se tento subjekt do pozice monopsonu a může si prakticky určovat cenu. –Malé množství odběratelů kupuje většinu výstupu – tato skupina odběratelů se pak dostane do podobné pozice jako v případě celkově malého počtu odběratelů. Navíc výroba se standardizuje a přizpůsobuje požadavkům velkých odběratelů. –Síla jednoho odběratele je tak velká, že dokáže koupit producenta, případně konkurenční odběratele. –Odběratelé mají nízký zisk – při zvýšení ceny produktu hrozí odběratelé odchodem. –Malá spojitost mezi výrobkem (službou) producenta a kvalitou konečného výrobku (služby). –Výrobek je standardizovaný – není problém přejít k jinému dodavateli. MONOPSON •Monopson je v ekonomii stav, kdy existuje pouze jeden subjekt na straně poptávky a zpravidla více subjektů na straně nabídky. Je to jedna z forem nedokonalé konkurence, souměrná s monopolem. •Možné příklady odvětví: –trh práce (sportovci, učitelé základních škol) –zpracovatelé v zemědělství (např. zeleniny) –elektrárny odebírající uhlí –pokročilé zbraně (např. stíhačky) –léčiva VLIV ODBĚRATELŮ (ZÁKAZNÍKŮ) - 2 •Malá vyjednávací síla odběratelů: –Producenti se sjednocují – taková integrace může dojít až k převzetí některých odběratelů –Existují velké náklady odběratelů na změnu dodavatele – k takové situaci dochází zvláště vlivem nízké standardizace výrobku –Odběratelé jsou příliš fragmentováni – jednotliví odběratelé odebírají pouze velmi malou část produkce –Jeden výrobce má na trhu velmi velký podíl – konkurence výrobce by neuspokojila poptávku v případě hromadného odchodu od tohoto výrobce s kritickým podílem na trhu VLIV DODAVATELŮ •Silní dodavatelé: –Odběratelé jsou pouze podružnými zákazníky dodavatelů –Na trhu existuje pouze malé množství dodavatelů –Hrozí jejich integrace ve větší celky –Odběratelé by museli bez produktů dodavatelů zastavit produkci • SUBSTITUČNÍ PRODUKTY •Substitučními produkty jsou v Porterově modelu myšleny produkty z jiného průmyslového odvětví, které mohou dané produkty nahradit. Tedy pro jistou skupinu odběratelů mají stejnou funkci, jen jsou postaveny na jiné technologie. Hrozbou pro firmu je i jejich pouhá existence. Tyto výrobky se pak stávají konkurenčními a jejich cena má velký vliv i na analyzovanou firmu. BOSTONSKÁ MATICE (BCG) BCG MATICE •Pojem marketingu a managementu, označující portfoliový model strategie, který vyvinula americká společnost Boston Consulting Group. •Matice ukazuje spojitosti mezi tempem růstu obchodů a konkurenční pozicí společnosti. •Slouží především manažerům společností jako pomoc při řízení a rozhodování se o zdrojích. •V oblasti skladového hospodářství nám ukazuje v závislosti na financích, zajímavostí, prodej zboží na trhu, možnosti nárůstu či poklesu skladových zásob. ANALÝZA PORTFÓLIA •Základem analýzy portfolia je tzv. Boston Consulting Group Business matice (matrix). Použití matice probíhá ve třech krocích: –rozdělení podniku na strategické podnikatelské jednotky (SBU, Strategic Business Units), –vzájemné porovnání jednotlivých SBU a jejich přínosů, –vývoj strategických cílů s ohledem na jednotlivé SBU, –Podle BCG matice jsou strategické podnikatelské jednotky rozděleny do čtyř kvadrantů podle toho, jaký podíl na trhu jednotlivé SBU zaujímají a jaký se předpokládá rozvoj konkurenčního okolí. BOSTONSKÁ MATICE (BCG) Bostonská matice (BCG matice) – ExcelTown – kurzy přesně pro Vás OTAZNÍKY •Jde o výrobky ve stádiu zavádění na trh, vyžadují značné finanční vstupy, ale jsou šancí do budoucna. Průzkum trhu rozhodne, jestli do nich dále investovat nebo je stáhnout. HVĚZDY •Produkty, které mají nejlepší obchodní výsledky co do růstu tempa obratu, tak do podílu na trhu. Udržení těchto výsledků je také finančně náročné, ale výsledkem je vysoký zisk. DOJNÉ KRÁVY •Hlavní finanční opora firmy, přinášejí vysoké zisky, aniž by vyžadovaly větší finanční vklady. Umožňují podporovat rozvoj nových aktivit, případně krýt ztráty z útlumu neziskových výrobků nebo aktivit. BÍDNÍ PSI •Patří sem produkty, které končí svou komerční dráhu. Je na zvážení podniků, jak dlouho se vyplatí příslušný produkt udržovat na trhu a podporovat jejich prodej zesílenou marketingovou politikou. UŽITÍ - STRATEGIE Marketingový plán sportovního centra Pro-6 Squash centrum VYUŽITÍ •Je zřejmé, že jednotlivé produkty postupně mění svou pozici v portfoliu. Analýzy dosavadního vývoje a pravděpodobnosti budoucího vývoje těchto pozic jsou velmi dobrým základem pro stanovení marketingových cílů. VYVÁŽENÁ TABULKA VÝSLEDKŮ (BSC) BALANCED SCORECARD (BSC) •Balanced Scorecard (BSC) nepřekládá se, používá se zkratka BSC. •Jedná se o systém řízení a měření výkonnosti organizace, jehož základem je stanovení vyváženého systému vzájemně provázaných ukazatelů výkonnosti podniku. •Proto “balanced”. •Balanced Scorecard byl vyvinutý americkými konzultanty Robertem S. KAPLANEM a Davidem P. NORTONEM v 90. letech 20. století. Robert S. KAPLAN nar. 1940 Professor of Strategic Management Robert_kaplan David P. NORTON nar. 1942 Professor of Strategic Management PŮVODNÍ ZAMĚŘENÍ BSC •Metoda Balanced Scorecard byla původně zaměřena na strategické řízení organizace, ale postupně se také rozvinula na úroveň operativního řízení a představuje tak ucelený systém plánování a řízení. •Metoda pomáhá stanovit vyvážení strategických cílů a ty převést do specifických dílčích cílů, včetně ukazatelů a metrik a při jejich realizaci měřit výkonnost organizace. STRUKTURA BSC •BSC původním návrhu pracuje se čtyřmi perspektivami hodnocení organizace: –Finanční perspektiva –Zákaznická perspektiva –Procesní perspektiva –Učení se a růst •V každé oblasti jsou nastaveny cíle a metriky jejich dosahování a provádí se měření a hodnocení. •BSC tak úzce navazuje na MBO. • PERSPEKTIVY A ZÁKLADNÍ PRINCIP BSC •Perspektivy BSC mohou být ale klidně odlišné, nemusí to být právě tyto čtyři, jak je mnohdy mylně vykládáno. •Návrh právě těchto čtyř perspektiv není tím nejpodstatnějším principem Scorcardu. •Tím je princip vyváženosti jednotlivých cílů. •To je totiž na strategickém, ale i operativním řízení to nejtěžší a také nejzrádnější. •Lidé mají přirozenou tentenci plnit ty cíle, za které jsou chváleni nebo odměňováni. •Když bude jediným cílem firmy zisk, tak jsou ostatní věci, jako je například spokojenost zákazníků nebo dlouhodobý rozvoj firmy, odsunuty na vedlejší kolej. •Princip vyváženosti zabudovaný v BSC říká, že je dobré, aby se dva nebo více cílů vzájemně “hlídalo”. •Na jednoduchém příkladu: Dav vzájemně se hlídající cíle jsou například zisk a spokojený zákazník. BALANCED SCORECARD Analyzuj a Proveď - Balanced Scorecard VYVÁŽENÁ TABULKA VÝSLEDKŮ (BSC) Balanced Scorecard | Vlastní cesta „Cílem projektu BSC není vyvinout nový soubor měřítek. Měření – způsob popisu výsledků a záměrů – je jistě mocným motivačním a ověřovacím nástrojem. Ale měřící rámec BSC by měl být využit při vývoji nového manažerského systému. Rozdíl mezi měřícím a manažerským systémem je sice málo patrný, ale rozhodující. Měřící systém by měl být pouze prostředkem k dosažení důležitějšího cíle – strategického manažerského systému, který pomáhá získat zpětnou vazbu o implementované strategii.“ (R. S. KAPLAN, D. P. NORTON) VYUŽITÍ BSC •Metoda Balanced Scorecard je univerzálně využitelná ve všech odvětvích - v průmyslu, obchodě, primárním sektoru, v sektoru služeb ale také ve veřejném sektoru. ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ (MBO) ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ Výsledek obrázku pro Řízení podle cílů ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ (MBO) •Řízení podle cílů (anglicky Management by Objectives, zkratka MBO) používá se obvykle zkratka MBO i v češtině. •Je to metoda založená na stanovení a vzájemném odsouhlasení cílů a vyhodnocování úspěšnosti jejich dosahování. •Navrhl ji Peter F. DRUCKER. •Metoda MBO je specifickým způsobem rozvinuta v metodě BSC (Balanced Scorecard), která navíc přidává nutnost vzájemné provázanosti jednotlivých cílů. Peter Ferdinand DRUCKER 19. 11. 1909 – 11. 11. 2005 zakladatel moderního managementu jako samostatného teoretického oboru. Peter-f-drucker Řízení zůstane základní a dominantní institucí snad tak dlouho, jak bude trvat západní civilizace.“ (Peter F. Drucker) ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ V PRAXI •Řízení podle cílů je především velmi přirozená. •Dává důraz na výsledek namísto způsobu jeho dosažení. •Dává větší volnost realizátorům úkolu (manažerům, ale i řadovým pracovníkům), kterým je umožněno rozhodnout se jaký způsob dosažení cíle je nejvhodnější (je tedy v protikladu např. vůči mikromanagementu). •Odpovědnost za splnění cíle a za vhodně zvolenou cestu k němu je přenesena na realizátora. •K této odpovědnosti musí mít také odpovídající pravomoce. •Metodu řízení podle cílů můžeme použít prakticky použít kdekoliv. •Její nevýraznější omezení je v tom, že přirozeně vyžaduje manažery, kteří jsou schopni samostatné práce a umí stanovit správně postup k dosažení stanovených cílů. PESTLE ANALÝZA PESTLE ANALÝZA •PESTLE analýza je analytická technika sloužící ke strategické analýze okolního prostředí organizace. •PESTLE (někdy PESTEL) je akronym a jednotlivá písmena znamenají různé typy vnějších faktorů: –P – Political - politické – existující a potenciální působení politických vlivů, –E – Economical - ekonomické – působení a vliv místní, národní a světové ekonomiky, –S – Social - sociální – průmět sociálních změn dovnitř organizace, součástí jsou i kulturní vlivy (lokální, národní, regionální, světové), –T – Technological - technologické – dopady stávajících, nových a vyspělých technologií, –L – Legal - legislativní – vlivy národní, evropské a mezinárodní legislativy, –E – Ecological - ekologické (environmentální) – místní, národní a světová problematika životního prostředí a otázky jejího řešení. PODSTATA PESTLE ANALÝZY •Podstatou PESTLE analýzy je identifikovat pro každou skupinu faktorů ty nejvýznamnější jevy, události, rizika a vlivy, které ovlivňují nebo budou ovlivňovat organizaci. •Metoda PESTLE je součástí metod používaných v oblasti analýzy dopadů. •Někdy bývá použita jako vstup analýzy vnějšího prostředí do SWOT analýzy. ZJEDNODUŠENÁ VARIANTA – PEST ANALÝZA •Někdy se používá také podobná zjednodušená varianta nazývaná PEST analýza: –P – politické – existující a potenciální působení politických vlivů –E – ekonomické – působení a vliv místní, národní a světové ekonomiky –S – sociální – průmět sociálních změn dovnitř organizace –T – technologické – dopady nových a vyspělých technologií PESTEL ANALÝZA Univerzita Pardubice. Fakulta ekonomicko-správní Ústav podnikové ekonomiky a managementu - PDF Free Download ALTERNATIVNÍ ANALÝZY •Někdy se používá název/zkratka STEEPLED analýza, kdy jsou faktory identické jako u PESTLE, ale jsou přidány etické (Ethics) a demografické (Demographic) faktory. •Alternativně se používá také název STEER analýza, kdy jsou v podstatě identické faktory uspořádány takto: –S - socio-cultural - socio-kulturní faktory –T - technological - technologické faktory –E - economic - ekonomické faktory –E - ecological - ekologické faktory –R - regulatory - regulující faktory (legislativa jako regulace) •Jsou známy i další varianty jsou známy pod názvy jako SLEPT nebo STEP. KLÍČOVÉ VÝKONNOSTNÍ UKAZATELE (KPI) KLÍČOVÍ UKAZATELÉ VÝKONNOSTI 1 Řízení výkonnosti procesu Management Performance Přednáška k předmětu: Počítačová podpora řízení Předmět : Počítačová podpora řízení K126 PPR1 Obor : - ppt stáhnout KPI •Key Performance Indicators, zkratka KPI. •Lze překládat jako klíčové ukazatele výkonnosti, nebo výkonové ukazatele, obvykle se používá zkratka KPI. KPI •KPI označuje indikátory/ukazatele/metriky výkonnosti přiřazené procesu, službě, organizačnímu útvaru, celé organizaci. •KPIs vyjadřují požadovanou výkonnost (kvalitu, efektivnost nebo hospodárnost). •Používají se na všech úrovních řízení organizace, zejména ve strategickém řízení, řízení podle cílů a v řízení služeb (SOM). • –Ekonomické ukazatele –Ukazatele kvality –Ukazatele výkonnosti procesů –Ukazatele IT služeb –Ukazatele zásob –Systém provázaných ukazatelů (BSC) KPI - KGI •KPIs podobně jako cíle by měly splňovat podmínky SMART. •V užším významu se vztahují jen na procesy a jsou pojímány jako doplněk ke KGI (Key Goal Indicators). •Zatímco KPI měří výkonnost procesu, KGI měří, jak se daří dosahovat cíle. MODEL EXCELLENCE EFQM (PARAMETRY A JEJICH HODNOTY) Model excelence EFQM – Wikipedie LITERATURA •PAWLICZEK, A. Moderní nástroje efektivního managementu. 1. vyd. Moravská vysoká škola Olomouc, Olomouc: 2017, 148 s.