MODERNÍ NÁSTROJE EFEKTIVNÍHO MANAGEMENTU (2. tutoriál) M. Rössler 4. VYBRANÉ NÁSTROJE MANAGEMENTU ZMĚN A INOVACÍ MANAGEMENT ZMĚN A INOVACÍ ŘÍZENÍ ZMĚN (CHANGE MANAGEMENT) •Řízení změn je oblast, která se zaměřuje na změny, na jejich zavádění a prosazování do života organizace. •Řízení změn navazuje na obecný management, staví na sociální psychologii a organizačním chování, používá sociotechniku a dotýká se také kultury organizace. „Nejtěžší ze všeho je měnit myšlení lidí“ (P. F. Drucker) ZMĚNY •Změny jsou základní charakteristikou života organizací, které se musí umět vypořádat zejména s rychlými změnami okolního prostředí. •Peter F. Drucker definoval koncem osmdesátých let pojem turbulence v podnikovém řízení. •Z tohoto všeho vyplývá vyšší důraz na řízení v proměnlivém prostředí a management se tím stává z velké části řízením změn. • ZÁKLADNÍ TYPY ZMĚN •Rozvojové (strategické) •Provozní STRATEGICKÉ (ROZVOJOVÉ) ZMĚNY •Jsou to takové změny, které vyvolávají další změny v procesech a zdrojích organizace, jsou součástí strategického řízení a mají delší životní cyklus. Typickým příkladem takových změn je budování strategie firmy formou strategického řízení. To zajišťuje, že se věci nedějí náhodně, ale podle předem naplánovaných, dlouhodobých záměrů - a takové strategické řízení změn v organizaci zajišťuje, že je strategických cílů dosaženo. •Jedná se tedy o řízení změn, které zasahují celou organizaci a to zaváděním těchto změn (implementace změn). •Takové změny jsou mnohdy realizovány formou projektů s využitím projektového řízení. PROVOZNÍ ZMĚNY •Jsou to takové změny, které nemají zásadní vliv na změnu procesů, řízení či fungování organizace. Mohou se týkat dílčí změny procesů, technologií, nebo změn v průběhu projektů (bez vlivu na výsledek projektu samotného). ŘÍZENÍ ZMĚN V ORGANIZACI •Řízení změn v organizaci je jednou z manažerských dovedností, která je nezbytná pro úspěšný pohyb vpřed. •Kromě samotného řízení procesu změny zahrnuje i schopnost změny předvídat, včas se přizpůsobit, připravit a rychle reagovat. •Proto s řízením změn souvisí další oblasti, jako jsou marketingový průzkum, průzkum trhu, analýza konkurence, prognózování, simulace a další. ŘÍZENÍ ZMĚN V KONTEXTU OSTATNÍCH VĚD •Řízení změn se ale především zaměřuje na samotné změny, na jejich zavádění a prosazování do života organizace. •Řízení změn navazuje na obecný management, staví na sociální psychologii a organizačním chování, používá sociotechniku, různé metody analýzy dopadů a další. •Dotýká se také kultury organizace, protože většina změn souvisí se změnou myšlení a chování lidí. •Někdy se mluví o transformaci a o transformačním řízení (resp. o transformačním vedení), čímž se těsně navazuje na koncept leadershipu. „Mnohem lepších výsledků dosáhneme, nebudeme-li změny řídit, ale vést.“ (P. Kotter) ŘÍZENÍ INOVACÍ (INNOVATION MANAGEMENT) •Řízení inovací se zabývá zaváděním něčeho nového do fungování a chodu organizace/podniku nebo do portfolia jejích/jeho výrobků či služeb. Inovace úzce souvisí s řízením kvality a proto uvedené metody se vzájemně značně překrývají. „Řízení inovací se zabývá zaváděním něčeho nového do fungování a chodu organizace/podniku nebo do portfolia jejích/jeho výrobků či služeb. Inovace úzce souvisí s řízením kvality a proto uvedené metody se vzájemně značně překrývají.“ (P. F. Drucker) „Úspěšní inovátoři jsou konzervativní; to je nutnost. Nejsou orientováni na rizika, jsou orientováni na příležitosti.“ (P. F. Drucker) ŘÍZENÍ INOVACÍ •Tato oblast obsahuje tematicky vše, co se týká inovací v organizacích a podnicích. •Jsou zde shrnuty různé metody řízení a analytické techniky, jejichž předmětem jsou inovace. •Bez inovací se totiž žádný podnik, organizace ani společnost nevyvíjí dopředu. •Schopnost řídit inovace je tedy přirozenou schopností, která pomáhá zavádění nových či vylepšených výrobků, služeb, procesů, postupů a dalších věcí. •Inovace úzce souvisí s řízením kvality, protože zvyšování kvality přináší také inovace a proto uvedené metody se vzájemně značně překrývají. INOVACE •Inovace představují generování a zavádění nových myšlenek, nápadů do praxe. •Proto úzce souvisí s kreativitou - inovace je výsledek kreativního přístupu a vyvolává kvalitativní změnu v řízení, procesech, výrobcích či službách a zákazník tuto změnu ocení jako novou přidanou hodnotu, za kterou je ochoten zaplatit. ZÁKLADNÍ OBLASTI INOVACÍ •Inovace produktů - zavádění do výroby a na trh nových nebo výrazně vylepšených výrobků či služeb. •Inovace technologií - zavádění nových nebo výrazně zlepšených výrobních technologií. •Marketingová inovace - zavádění nových prodejních kanálů (např. e-Comerce) nebo jiných prodejních či marketingových aktivit. •Inovace v procesech - zlepšování, optimalizace či reengineering procesů •Inovace řízení organizace - zavádění nových metod řízení, manažerských postupů, motivačních systémů procesů (například přístupy Lean přístup, Six Sigma, apod.) METODY ŘÍZENÍ INOVACÍ •Blue Ocean Strategy •CAF •DMAIC •Demingův cyklus (PDCA) •EFQM Excellence Model •Kaizen •Kroužky kvality (Quality Circles) •Open Innovation •Six Sigma •TRIZ •TQM – Total Quality Management •User Centered Design SMART CO JE TO SMART? •SMART je analytická technika pro navrhování specifických cílů v řízení a plánování. •SMART je akronym z počátečních písmen anglických názvů vlastností cílů: –S - Specific – tedy cíl by měl být specifický, konkrétní, jasně definovaný. –M - Measurable – když je cíl konkrétní, je také měřitelný. Je to důležité pro jasné dokázání, že cíle bylo dosaženo. –A - Achievable/Acceptable – cíl by měl být také dosažitelný (ve stanoveném čase), nebo přijatelný těmi pracovníky, jimž je nastaven. –R - Realistic/Relevant – cíl by měl být realistický a relevantní (vzhledem ke zdrojům potřebným k jeho dosažení). –T - Time Specific/Trackable – cíl by měl být časově specifický, tedy s jasným termínem a jeho plnění by mělo být v čase sledovatelné. SMART CÍLE •Tedy každý z cílů by měl splňovat všechny tyto vlastnosti, aby byl dobře splnitelný. •V případě že je nesplňuje je buď špatně definovaný nebo se jedná o široký strategický cíl - pak je ale k němu zapotřebí vytvořit specifické cíle, které budou SMART vlastnosti splňovat. METODA SMART V PRAXI •Metoda SMART se používá pro návrh cílů (zejména specifických cílů). •Při jejich návrhu musí být dodržena podmínka SMART pro jednotlivé cíle a jejich metriky. •To znamená, že každý cíl musí být specifický, měřitelný, dosažitelný, realistický a časově sledovatelný. •Pokud tyto vlastnosti mít nebude, bude se těžko předávat ke splnění nebo se bude těžko jeho splnění prokazovat. CÍLE CÍL •Cíl (anglicky Objective) je popis žádoucího cílového stavu, kterého chce jednotlivec, tým, organizační útvar či celá organizace dosáhnout v určité oblasti svého podnikání či jiných aktivit. •Cíle jsou obecně základem řízení - jsou používány v plánování, zejména ve strategickém řízení, ale také v řízení provozu. •Moderně a systematicky pojaté cíle nastavené v organizacích vycházejí z principů vzájemné vyváženost (viz např. Balanced Scorecard). CÍLE V MANAGEMENTU ORGANIZACE •Cíle jsou podobně jako vize součástí motivačních faktorů v organizaci. •Lze říci, že každá organizace musí mít stanoveny nějaké cíle, ať se jedná o dosažení obratu, zisku podílu na trhu, úrovně kvality služeb či úplně jiné cíle. •Cíle v organizaci konkretizují vizi, pomáhají manažerům řídit a motivovat pracovníky. •Stejně jako vize i společné cíle pomáhají “táhnout za jeden provaz směrem k jejímu naplnění”. RŮZNÉ DRUHY CÍLŮ V PRAXI •Cíle v organizaci navazují na její poslání, formulovanou vizi. •Správně definované cíle splňují podmínky a principy SMART (jsou konkrétní, měřitelné, dosažitelné, realistické a časově dosažitelné). •Dosahování měřitelných cílů je měřeno a verifikováno pomocí indikátorů či metrik. STRUKTURA CÍLŮ •Hlavně ve větších firmách může být stanoveno více cílů než je uřiditelné, (například když každé oddělení nebo divize firmy má své cíle). •Z toho důvodu se zavádí určitá hierarchie cílů, na jejímž vrcholu stojí strategické cíle a ty jsou pak dále rozděleny na další, specifické cíle. •Ty mohou být také dále vrstveny. •Mělo by ovšem platit pravidlo, že nižší cíle vždy musí naplňovat cíle vyšší (zejména strategické). HIERARCHIE CÍLŮ PŘÍKLAD •Například výroba bude mít cíle snížení zmetkovitosti, cílem skladů bude snížení skladových zásob, cílem logistiky bude zlepšení rozvozu materiálu nebo výrobků. •Všechny tyto cíle budou naplňovat strategický cíl, kterým je snížení nákladů o 2%. ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ (MBO) •Řízení podle cílů (anglicky Management by Objectives, zkratka MBO) používá se obvykle zkratka MBO i v češtině. •Je to metoda založená na stanovení a vzájemném odsouhlasení cílů a vyhodnocování úspěšnosti jejich dosahování. •Navrhl ji Peter F. Drucker. ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ V PRAXI 1 •Řízení podle cílů je především velmi přirozená. Dává důraz na výsledek namísto způsobu jeho dosažení. •Dává větší volnost realizátorům úkolu (manažerům, ale i řadovým pracovníkům), kterým je umožněno rozhodnout se jaký způsob dosažení cíle je nejvhodnější (je tedy v protikladu např. vůči mikromanagementu). ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ V PRAXI 2 •Odpovědnost za splnění cíle a za vhodně zvolenou cestu k němu je přenesena na realizátora. •K této odpovědnosti musí mít také odpovídající pravomoce. •Metodu řízení podle cílů můžeme použít prakticky použít kdekoliv. Její nevýraznější omezení je v tom, že přirozeně vyžaduje manažery, kteří jsou schopni samostatné práce a umí stanovit správně postup k dosažení stanovených cílů. ODPOVĚDNOST •Odpovědnost (anglicky Responsibility) vyplývá z povinnosti pracovníka plnit činnosti a úkoly dané popisem pracovního místa. •Odpovědnost zahrnuje jednak odpovědnost za samotné provedení dané činnosti či úkolu, jednak odpovědnost za dosažené výsledky a jejich kvalitu. •Odpovědnost znamená povinnosti - příkazy, které znamenají nutnost či závazek k jednání (konání). PŘÍKLAD •Držitel pracovního místa: –Musí –Je povinen –Provádí –Vykonává • PRAVOMOC VS ODPOVĚDNOST (AUTHORITY VS RESPONSIBILITY) •Vztah mezi pravomocí a odpovědností zajímal již starověké politické filozofy (např. Platóna). •Z moderních klasiků managementu zejména Peter F. Drucker opakovaně zdůrazňuje následující: –Pravomoc bez odpovědnosti vede k tyranii. –Odpovědnost bez pravomoci vede k bezmoci. –V řízení musí tedy být obě složky vyváženy, jinak nemůže vedoucí pracovník dosahovat vytčených cílů. – Vyvažování pravomocí a odpovědností je důležitou součástí organizování. SWOT SWOT ANALÝZA •SWOT analýza je univerzální analytická technika používaná pro zhodnocení vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících úspěšnost organizace nebo nějakého konkrétního záměru (například nového produktu či služby). •Nejčastěji je SWOT analýza používána jako situační analýza v rámci strategického řízení a marketingu. •Autorem SWOT analýzy je Albert Humphrey, který ji navrhl v šedesátých letech 20. století. ALBERT HUMPHREY 2. 6. 1926 – 31. 10. 2005 SWOT ANALÝZA •SWOT je akronym z počátečních písmen anglických názvů jednotlivých faktorů: –Strengths - silné stránky –Weaknesses - slabé stránky –Opportunities - příležitosti –Threats - hrozby SWOT ANALÝZA SWOT ANALÝZA V PRAXI 1 •Vzhledem k tomu, že SWOT analýza je velmi univerzální a jednou z nejpoužívanějších analytických technik, je její využití v praxi velmi široké. •Primárně byla vymyšlena pro hodnocení celé organizace (pro strategické řízení a rozhodování), ale použít ji lze téměř na cokoliv. SWOT ANALÝZA V PRAXI 2 •Příkladem je třeba osobní hodnocení lidí při pracovním pohovoru. •Je možné ji použít pro organizaci/podnik jako celek nebo pro jednotlivé oblasti, produkty nebo jiné záměry. •Je také širší součástí řízení rizik, neboť postihuje klíčové zdroje rizik (hrozby), pomáhá si je uvědomit a případně nastavit protiopatření. VNĚJŠÍ FAKTORY •Pro vnější faktory platí, že je zapotřebí předem jasně stanovit, co se za ně, s ohledem na analyzovaný problém nebo subjekt, považuje. •Může to být okolí podniku nebo okolí jedné organizační jednotky. SWOT ANALÝZA •Její podstatou je identifikovat klíčové silné a slabé stránky uvnitř, tedy v čem je organizace (nebo její část) dobrá a v čem špatná. •Stejně tak je důležité znát klíčové příležitosti a hrozby, které se nacházejí v okolí, tedy ve vnějším prostředí. •Cílem SWOT analýzy je identifikovat a následně omezit slabé stránky, podporovat silné stránky, hledat nové příležitosti a znát hrozby •Organizace by měla využívat příležitostí, které se nabízejí a předcházet hrozbám. PRAVIDLA A POSTUP PŘI VYTVÁŘENÍ SWOT ANALÝZY V PRAXI •Přestože princip SWOT analýzy se zdá být velmi jednoduchý, tak abyste dostali smysluplný výsledek, je třeba dodržovat základní pravidla. •Nestačí jen nějak vyplnit 4 kvadranty prvním seznamem co vás napadne. •Bez správného postupu vám zůstane jen vyplněná tabulka. ZÁKLADNÍ A SPOLEČNÉ RYSY POSTUPŮ TVORBY SWOT ANALÝZY 1 •Zaměřte se na klíčové a důležité věci. •Dlouhý seznam s řadou nepodstatných věcí pouze rozptýlí vaši pozornost. •Důležité je slovo klíčové faktory. •Zahrnujte pouze fakta a objektivní faktory, ne domněnky nebo spekulace. •Pouze věci, které jsou nějak měřitelné nebo změřitelné dávají analýze důraz. ZÁKLADNÍ A SPOLEČNÉ RYSY POSTUPŮ TVORBY SWOT ANALÝZY 2 •Využijte týmovou spolupráci a názory ostatních. •Důležitost a objektivnost vám potvrdí kolegové - jen ty věci, na kterých se shodnete ve více lidech mají váhu. •Rozepište faktory do 4 SWOT kvadrantů. •Vyhodnoťte co s tím. Hledejte cesty jak využít vaší situace, případně jak ji zlepšit. ZÁKLADNÍ A SPOLEČNÉ RYSY POSTUPŮ TVORBY SWOT ANALÝZY 3 •K tomu použijte následující hodnocení mezi kvadranty - to je klíčem ke správnému stanovení SWOT analýzy, pomůže totiž stanovit strategii realizace dalších opatření: –Jak pomocí silných stránek využít příležitosti na trhu? (S-O hodnocení). –Jak využít příležitosti k odstranění nebo snížení našich slabých stránek? (W-O hodnocení). –Jak využít silné stránky odvrácení hrozeb? (S-T hodnocení). –Jak snížit hrozby ve vztahu k našim slabým stránkám? (W-T hodnocení). •Případně zrevidujte faktory, pokud jste během hodnocení přišli na něco jiného než před ním. DALŠÍ METODY VYUŽITELNÉ PRO VYTVÁŘENÍ SWOT ANALÝZY - 1 •Pro vnitřní faktory (v čem je organizace dobrá a špatná), tedy nalezení silných a slabých stránek můžete použít Finanční analýzy organizace. •Hodnocení pomocí EFQM. •Analýza hodnotového řetězce - Value Stream Mapping (VSM). •Analýzy zdrojů (například Grantova analýza, VRIO analýza). •Analýzy produktového portfolia (například Bostonská matice). DALŠÍ METODY VYUŽITELNÉ PRO VYTVÁŘENÍ SWOT ANALÝZY - 2 •Pro vnější faktory hledáte v okolí organizace příležitosti. K tomu lze použít například Analýza trendů vzdáleného prostředí (například PESTLE analýza). •Sektorová analýza - například Porterova analýza 5F (Five Forces). •Analýza konkurenčního postavení (segmentace trhu, analýza potřeb zákazníků, analýza konkurentů) NÁSTROJE PRO TVORBU SWOT ANALÝZY – KOMPLEXNÍ PŘEHLED CSF – KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU •CSF (Critical Success Factors) - překládá se jako Kritické faktory úspěchu (KFÚ), používá se běžně anglická zkratka CSF. •Jde o jednoduchou analytickou techniku, přístup, který se používá v modelování organizace a jejího fungování nebo nějaké situace či projektu a je výrazně analogický Paretovu pravidlu či pravidlu úzkého hrdla. FAKTORY (FENOMÉNY) ÚSPĚCHU •V souladu s pojetím CSF je plně postačující vymezit a vybrat pouze ty fenomény (faktory), které jsou nejpodstatnější pro úspěch organizace nebo nějakého konkrétního záměru či plánu. •Díky tomu se množství sledovaných jevů může omezit řádově na jednotky, místo sledování desítek, stovek či tisíců jevů. K ČEMU POTŘEBUJEME ZNÁT KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU? •Analýza kritických faktorů úspěchu se používá ve všech situacích, kde je třeba umět pojmenovat klíčové faktory, které mohou znamenat selhání, či neúspěch nebo naopak. •Jde o univerzální analýzu, která je šíří svého využití podobná například SWOT analýze. TYPICKÉ MODELY KRITICKÝCH FAKTORŮ ÚSPĚCHU –Leavittův diamant (Leavitt´s Diamond) –McKinsey 7S –MIT 90´s –Organizační architektura (Organizational Architecture) •Modely kritických faktorů úspěchu využívá řízení změn pomocí CSF. •CSF je příbuzný technikám dekompozice organizace. •Když nám něco k úspěchu chybí - například k úspěchu u zákazníků nebo k úspěšnému dokončení změny, pak hovoříme o tzv. success gap. METODA DELPHI METODA DELPHI •Metoda Delphi je postup pro stanovení odborného odhadu budoucího vývoje nebo stavu pomocí skupiny expertů. Jedná se o techniku, která využívá subjektivní názory členů expertní skupiny s cílem získání celkového konsensu názorů. •Zjednodušeně je Delphi technika druh brainstormingu s jasně danými pravidly. POUŽITÍ METODY DELPHI V PRAXI 1 •Delphi se využívá pro předpovídání budoucího vývoje založené na konsensu mezi experty. •Patří mezi metody expertního odhadování. •Je velmi využívána při kvalitativní analýze rizik, ale také řízení projektů a celé řadě dalších oblastí, kde je třeba skupinou odborníků odhadnout budoucí vývoj či stav. POUŽITÍ METODY DELPHI V PRAXI 2 •Podobně jako brainstorming se využívá pro generování nových, neotřelých myšlenek. •V jejím průběhu odborníci vyjadřují své názory jednotlivě a anonymně, přičemž mají v průběhu přístup k názorům ostatních odborníků. •Ti mohou své rozdílné názory konfrontovat a též je v jednotlivých kolech měnit. POSTUP A HLAVNÍ ZNAKY METODY DELPHI •účastní se skupina nezávislých expertů (obvykle 8-12) •je zachována anonymita expertů (odstraňuje to psychologickou bariéru vzájemného ovlivňování) •otázky by měly být formulovány tak, aby bylo možno odpovídat kvalitativně •experti mohou své odpovědi v jednotlivých kolech měnit •experti by měli své odpovědi zdůvodnit •odborný odhad se zpřesňuje ve více kolech dotazování, vždy se zpětnou vazbou na předchozí kolo •výsledky jsou statisticky zpracovány BRAINSTORMING BRAINSTORMING •Brainstorming je skupinová kreativní technika. •Cílem je generování co nejvíce nápadů na dané téma. •Poprvé s touto myšlenkou přišel v roce 1939 reklamní pracovník Alex Faickney Osborn, jako specifickou metodu ji pak rozpracoval v knize Applied Imagination (1953). VYUŽITÍ BRAINSTORMINGU •Přestože se zrodil v obchodě, jeho použití je prakticky neomezené. •Používá se v celé řadě oblastí - od řešení problémů až po generování vysoce kreativních nápadů. •Používá se v managementu, marketingu i při vědecké činnosti. ZÁKLADNÍ ZÁSADY A PRAVIDLA BRAINSTORMINGU •Všeobecně je známo pět základních zásad. Jejich cílem je eliminovat veškerá omezení a naopak stimulovat tvorbu nových myšlenek: –Příjemná atmosféra - je důležité navodit tvůrčí klima a příjemné prostředí, správně naplánovat celou schůzku. –Soustředíme se na kvantitu - čím více bude námětů, tím pravděpodobněji budou obsahovat kvalitní návrh řešení. –Žádná kritika - žádná omezení neexistují, kritiku odkládáme na později, abychom nebrzdili toky myšlenek a námětů. –Jakékoliv nápady jsou vítány - uvolněte fantazii, uvažujte mimo rámec zvyklostí, generujte náměty bez ohledu na jejich reálnost, logiku, rozumnost. –Kombinujeme a zlepšujeme již vzniklé nápady - “1+1=3 – synergie”, náměty vznikají vzájemnou spoluprací celého týmu. –Vzájemně se inspirujte - vzájemné povzbuzování a stimulaci nových myšlenek a nápadů (asociace) je důležitou součástí brainstoringu. –Všichni účastníci jsou si rovni - šéfovo nápad není lepší než nápad juniora, cílem jsou jakékoliv nápady, které mohou další inspirovat nebo obohatit. MODIFIKACE BRAINSTORMINGU •Rolestorming •Imaginární brainstorming •Negativní brainstorming •Vizuální brainstorming •Brainwriting •Metoda 635 •Diskuze 66 PARETOVO PRAVIDLO PARETOVO PRAVIDLO •Paretovo pravidlo (někdy též Paretův princip nebo Pravidlo 80/20) je pojmenováno podle italského ekonoma a sociologa Vilfreda Pareta, který koncem 19. století zjistil, že v Itálii je 80 % bohatství v rukou 20 % lidí. •Postupem doby se ukázalo, že uvedené pravidlo platí také v běžném životě lidí i organizací. •V řízení organizací začal aplikovat Paretovo pravidlo Joseph M. Juran, který jej také navrhl pojmenovat po Vilfredo Paretovi. VILFREDO PARETO 15. 7. 1848 – 19. 8. 1923 V ekonomii rozpracoval matematickou teorii rovnováhy Leóna Walrase a položil základy ordinalistické teorie užitku. Joseph Moses JURAN 24. 12. 1904 – 28. 2. 2008 „Otec Quality Managementu“ „Bez standardů neexistuje žádná logická základna umožňující rozhodování a jednání.“ (J. M. Juran) PARETOVO PRAVIDLO •Jedná se o jednoduchou analytickou techniku, pomůcku, která pomáhá zjednodušit a zacílit řízení a rozhodování, například následovně: –80 % příjmů podniku pochází od 20 % zákazníků, –20 % výrobků generuje 80 % zisku, –20 % možných příčin generuje 80 % problémových situací např. ve výrobě. •Obecně lze Paretovo pravidlo 80/20 vyjádřit následovně: 20 % příčin způsobuje 80 % výsledků. TŘI FÁZE ZMĚNY LEWINŮV TŘÍFÁZOVÝ MODEL ZMĚN •Lewinův třífázový model změn (Lewin's Three-Stage Model of Change) patří mezi nejstarší a nejznámější modely změn v organizaci (případně v jakémkoli sociálním uspořádání, které zahrnuje nějakou sociální skupinu). •Autorem modelu je americký sociální psycholog Kurt Lewin. •Podle něj má změna probíhat ve třech fázích: –Rozmrazení - stávající pravidla, zvyklosti a způsoby myšlení jsou rozmrazeny (rozvolněny). –Změna - proběhne zamýšlená změna, její součástí může být zmatenost a nejistota. –Zamrazení - nová pravidla, zvyklosti a způsoby myšlení jsou zamrazeny (zafixovány). Kurt LEWIN 9. 9. 1890 – 12. 2. 1947 ČTYŘI FÁZE ZMĚNY ČTYŘI FÁZE ZMĚNY (FOUR PHASES OF CHANGE) •Koncept čtyři fáze změny vypracovali Thomas B. Lawrence, Bruno Dyck, Sally Maitlis, Michael K. Mauws. •Tato metoda chápe změnu jako cyklickou záležitost, která má čtyři fáze a každá z nich vyžaduje specifické lidi a zdroje. •Pokud má být změna prosazena, je třeba v každé její fázi najít klíčovou postavu, která danou fázi změny realizuje. Thomas B. LAWRENCE Professor of Strategic Management (Strategic Change and Performance Measurement) Bruno DYCK nar. 9. 2.1961 Professor of Management (Organisational Behaviour) Sally MAITLIS Professor of Organisational Behaviour and Leadership Michael K. MAUWS Professor of Business Policy and Strategy JEDNOTLIVÉ FÁZE A JEJICH KLÍČOVÉ POSTAVY •Využití vlivu k prosazení nápadu: - klíčová postava: misionář – má přístup k vedení a přehled o neformálních sítích vztahů mezi vlivnými lidmi, má schopnost přesvědčit je. • •Použití autority ke změně postupů: - klíčová postava: autokrat – jeho autorita a pravomoci pomáhají prosadit změnu a překonat odpor, autokrat musí mít vliv a postavení. • •Zakotvení změny do technologie: - klíčová postava: architekt – navrhuje změnu systémů (IT, finanční, výrobní apod.), musí znát organizaci a její stávající systémy. • •Vytváření kultury příznivé pro stálé změny: - klíčová postava: pedagog – podílí se na vytváření klimatu příznivého pro inovace a změny a na kultivaci prostředí (firemní kultury). KONCEPT ČTYŘ FÁZÍ ZMĚNY V PRAXI •Koncept lze použít jako rámec pro realizaci změn v organizaci. •Klíčové je realizovat postupně všechny čtyři fáze, včetně zajištění klíčových rolí (postav) pro každou fázi. 5. VYBRANÉ NÁSTROJE MARKETINGU A PRODEJE MARKETING A PRODEJ „Marketing je věda a umění, jak nacházet, udržovat si a pěstovat výnosné zákazníky.“ (Philip KOTLER) MARKETING A PRODEJ •Marketing a prodej může někdo vnímat jako dvě různé oblasti. •Jsou to ale spojené nádoby, které v praxi není dobře od sebe oddělovat, protože jedna ovlivňuje druhou. •Zatímco marketing se zabývá zkoumáním a pochopením potřeb zákazníků a vzbuzením jejich pozornosti a zájmu, tak prodej je hlavně o uzavření obchodu. •Snahou firmy by měla být minimalizace času mezi okamžikem, kdy se jí podaří vzbudit pozornost zákazníka a mezi okamžikem, kdy zákazník uskuteční nákup. Souhra marketingu s obchodem je proto nezbytná. MARKETING •Marketing se zabývá zkoumáním a pochopením potřeb zákazníků a vzbuzením jejich pozornosti a zájmu. PRODEJ •Prodej je hlavně o uzavření obchodu. CÍL •Snahou firmy by měla být minimalizace času mezi okamžikem, kdy se jí podaří vzbudit pozornost zákazníka a mezi okamžikem, kdy zákazník uskuteční nákup. •Souhra marketingu s obchodem je proto nezbytná. CO SE DĚJE PŘEDTÍM, NEŽ ZÁKAZNÍK NAKOUPÍ NÁŠ PRODUKT (VÝROBEK/SLUŽBU)? •Na začátku je bezbřehý trh, všichni lidé a firmy světa. •Žádný produkt nebo služba ale není určen všem. •My musíme umět identifikovat, kdo z nich by mohl mít potřebu to, co nabízíme, koupit. •Ty nejlepší a nejúspěšnější firmy dobře znají a ovládají způsob, jak najít a oslovit své potenciální zákazníky a jak je obrátit v zákazníky. •To první je úkolem marketingu, to druhé prodeje. MARKETING •Marketing je tedy především o hledání a oslovování potenciálních zákazníků, lze jej také dobře vysvětlit pomocí marketingového mixu, který tvoří všechny elementy úspěchu firmy a její nabídky na trhu. Je třeba se soustředit na základní elementy, které musí být vzájemně v rovnováze. MARKETINGOVÝ MIX (4P) •Produkt (Product) tedy to, co nabízíme na trhu, výrobek nebo služba. Produkt by měl reagovat na to, co zákazníci poptávají, co chtějí, měl by být kvalitní a spolehlivý. •Cena (Price) by měla být přiměřená a měla by odpovídat ochotě zákazníků jí zaplatit. •Místo prodeje a distribuční cesty (Place) jsou důležité, protože musíme mít (ideální) způsob, jak k zákazníkovi produkt dostat. •Propagace (Promotion) je jádrem marketingu, protože nestačí mít jen kvalitní produkt za dobrou cenu, když o něm zákazníci nebudou vědět. HLAVNÍ PROCESY A ČINNOSTI MARKETINGU A PRODEJE •Průzkum a analýza trhu, kam patří hlavně analýza konkurence, marketingový průzkum. •Samotná propagace, která by již měla využívat poznatky marketingového mixu. •Budování a řízení značky (Brand Management) •Cenotvorba •Podíl na inovacích výrobků a služeb •Samotný Prodej výrobků a služeb •Řízení vztahů se zákazníky (CRM) je důležité pro udržení těch stávajících - jeho součástí je tedy péče o zákazníky (Customer Care). „Protože cílem existence podnikové organizace je vytvářet zákazníky, má tato organizace dvě – a pouze tyto dvě – základní funkce: marketing a inovace.“ (P. F. Drucker) Peter F. DRUCKER 19. 11. 1909 – 11. 11. 2005 Guru světového managementu 5K – TOTAL LOYALTY MARKETING 5K – TOTAL LOYALTY MARKETING •5K je metodou konceptu Total Loyalty Marketing. •Autory konceptu jsou němečtí specialisté Anne M. Schüller a Gerhard Fuchs. •Ti identifikovali 5K jako základ loajality zákazníků vůči podniku (organizaci) a jejím produktům. Anne M. SCHÜLLER Management Consulting Gerhard FUCHS Expert of Total Loyalty Marketing Gerhard Fuchs „5K“? •Komunikace - jde o oboustranný dialog mezi organizací (podnikem) a jejími zákazníky, podporu prodeje, Public Relations a přizpůsobení komunikace konkrétnímu zákazníkovi. •Kupní náklady - zahrnují nejen přímé náklady, tj. prodejní cenu, ale i variabilní náklady potřebné na získávání informací o organizaci a jejích produktech. •Kupní užitek - užitek, který vzniká spotřebiteli užíváním produktů organizace a souvisejícími doplňkovými službami. Klíčovým faktorem je kvalita výrobků a služeb. •Kupní proces - základem je přívětivý přístup k zákazníkovi v průběhu nákupu, přizpůsobování se jeho potřebám a požadavkům, navazování osobních vztahů během prodeje a pružná prodejní logistika. •Kultura - organizace se vyznačuje přívětivou a vstřícnou kulturou i klimatem dovnitř i navenek, má dobré jméno, chová se eticky a sociálně odpovědně a je příznivě hodnocena veřejností. METODA 5K V PRAXI •Metodu lze využít jako doplněk k tradičním marketingovým mixům 4C/4P nebo mixu 3V. MARKETINGOVÝ MIX 4C •Marketingový mix 4C (anglicky Marketing Mix 4C) je alternativou k marketingovému mixu 4P. •Zatímco 4P je marketingovým mixem z pohledu podniku, 4C je mixem z pohledu zákazníka. „4C“? •Customer solution - řešení potřeb zákazníka (odpovídá Product ze 4P). •Cost - náklady vzniklé zákazníkovi (odpovídá Price ze 4P). •Convenience (Channel) - dostupnost řešení (odpovídá Place ze 4P). •Communication - komunikace (odpovídá Promotion ze 4P). FILOSOFIE 4C •Hlavní myšlenkou mixu 4C je začít při tvorbě marketingové strategie nejprve přemýšlet o „C“ z pohledu zákazníka a pak teprve o „P“ z pohledu firmy. •Marketingový mix 4C má blízko k pojetí služeb (které vyzdvihují pohled zákazníka) a k principům CRM. •Klíčová je zejména komunikace - zákazník chce s firmou komunikovat, nechce „reklamní masáž“. MARKETINGOVÝ MIX 4C V PRAXI •Používá se jako náhrada nebo lépe jako doplnění marketingového mixu 4P. TLM TOTAL LOYALTY MARKETING (TLM) •Total Loyalty Marketing (TLM) je integrovaný přístup k marketingu. •Jeho autory jsou němečtí specialisté Anne M. Schüller a Gerhard Fuchs. •Ústředním bodem konceptu je loajální zákazník. •Koncept (metoda) rozpracovává přístupy jeho získávání, vytváření a upevňování vztahů s ním. •Klíčovým prvkem konceptu TLM je metoda/koncept 5K. TOTAL LOYALTY MARKETING (TLM) management_mania_total_loyalty_marketing ZÁKLADNÍ PRVKY KONCEPTU TLM NA STRANĚ PODNIKU •Podnikový management definující marketingovou strategii podloženou solidní marketingovou analýzou. •Tým spolupracovníků poskytující perfektní produkty. •Podniková a marketingová analýza včetně positioningu, zacílené na slibné cílové skupiny loajálních zákazníků. KLÍČOVÝ FAKTOR NA ROZHRANÍ MEZI PODNIKEM A ZÁKAZNÍKY •Na rozhraní mezi podnikem a zákazníky je klíčovým faktorem perfektně zvládnutý koncept 5K. PĚT STUPŇŮ LOYALITY NA STRANĚ ZÁKAZNÍKA •Zájemce - přichází a zajímá se o produkty podniku (organizace). •Prvně kupující - zákazník, který ví o produktech podniku a poprvé je kupuje. •Opakovaně kupující - zákazník, který může být spokojen s produkty a opakovaně je kupuje. •Propagátor - je spokojen a je loajální a chce se podělit s ostatními o své dobré zkušenosti s produkty podniku. •Loajální zákazník - vysoce loajální zákazník, který trvale udržuje své vztahy s podnikem a je trvalým uživatelem produktů podniku. TLM V PRAXI •Metoda 5K (TLM) poskytuje návod, jak si má podnik získávat a udržovat loajální zákazníky a využívat vztahy s nimi. ANSOFFOVA MATICE ANSOFFOVA MATICE •Ansoffova matice je analytická technika používaná v marketingu a strategickém řízení. •Jejím autorem je Igor Ansoff. •Matice umožňuje volbu vhodné tržně-produktové strategie podniku a hodnocení souvisejících rizik. •Ansoffova matice dvě dimenze: –Vertikálně jsou popsány trhy - existující a nové. –Horizontálně jsou popsány produkty - existující a nové. Igor ANSOFF 12. 12. 2018 – 14. 6. 2002 Expert of Strategic Management ANSOFFOVA MATICE ČTYŘI TYPY STRATEGIE (KOMBINACE TYPU TRHU A TYPU PRODUKTU) •Tržní penetrace - firma se bude snažit více proniknout s existujícím produktem na existujícím trhu (tržním segmentu). Cílem je zvýšit svůj tržní podíl. Jde o nejméně rizikovou strategii, protože firma může využít stávající zdroje, postupy a kapacity. •Rozvoj trhu - zahrnuje hledání dodatečných tržních segmentů nebo regionů. Firma využívá existující produkty a pokud je zvládá produkovat kvalitně, může jít o vhodnou strategii. Je rizikovější než předchozí strategie. •Rozvoj produktu - firma inovuje produkt a snaží se ho uplatnit na stávajících trzích. Tato strategie je vhodná, pokud je firma silná v inovacích. Rozvoj nového produktu je rizikovější než předchozí strategie. •Diverzifikace - jde o nejrizikovější variantu ze všech čtyř. Podnik musí inovovat stávající výrobek nebo vyvinout nový a uspět s ním na novém trhu. POUŽITÍ ANSOFFOVY MATICE V PRAXI •Ansoffovu matici můžete použít v zásadě ve dvou situacích: –Když je určitý produkt na stávajícím trhu na konci svého životního cyklu a celá firma se rozhoduje, jak dál. –Když firma hledá další možnosti svého růstu – v takovém případě může hodnocení dle matice pomoci k lepšímu rozhodnutí, jakou strategii růstu zvolit. FIRMA MÁ CELKEM 4 MOŽNOSTI, CO S PRODUKTEM UDĚLÁ •Tržní penetrace je první možností, kterou firma typicky použije, pokud současný trh ještě poskytuje prostor. Pro produkty na konci životního cyklu ale často tato možnost nepřipadá v úvahu z důvodu stáří produktu, a tedy nemožnosti růstu. •Rozvoj trhu je druhou možností. Používá se, pokud chce firma oslovit nové trhy s existujícím produktem. Může jít například o mezinárodní expanzi nebo o expanzi s lokálního trhu na zbytek území státu či země. •Inovace a rozvoj produktu je častou volbou právě pro produkty na konci svého životního cyklu. Na stávající trh tak uvede nový - inovovaný produkt a oživí tak zájem zákazníků. Příkladem jsou facelifty výrobků, například automobilů. •Diverzifikaci firma využije, pokud současný produkt nejde zásadně inovovat nebo firma zjistí prostor na trhu pro nový - další produkt. Pak nechá dožít současný a uvede zcela nový výrobek, službu nebo doplňkovou službu k současnému výrobku. Tím zvýší možnost svých tržeb z prodeje různých produktů. Je to velmi častá strategie velkých firem, které tak zvyšují svoji celkovou velikost - rozšiřují své portfolio. KANO MODEL KANO MODEL •Zlepšování různých ukazatelů produktu (služby nebo výrobku) nevede automaticky k větší spokojenosti zákazníka – japonský expert na kvalitu Noriaki Kano na základě výzkumů zjistil, že ne všechny ukazatele kvality služeb jsou si v očích zákazníků rovny. •Kanoův model (Kano model) říká, že parametry služby lze rozdělit do tří skupin. Noriaki KANO nar. 1940 Expert of Quality Management KANO MODEL: PARAMETRY SLUŽBY LZE ROZDĚLIT DO TŘÍ SKUPIN •Základní parametry, které musí být za všech okolností splněné - říká se jim také pasivní kvalita nebo očekávaná kvalita, protože zákazník většinou jejich splnění očekává automaticky. •Parametry výkonové neboli vyslovené požadavky zákazníka - nazývají se hlas zákazníka, čím více jich splníme, tím bude zákazník spokojenější. •Parametry, které jsou „něčím navíc“- aktivní kvalita, která vzbuzuje nadšení, splnění těchto parametrů je pro zákazníka neočekávané; pokud mu je dodáme, je nadšený a překvapený. KANO MODEL management_mania_kano_model KANO MODEL V PRAXI •Kano model můžeme použít jednak jako podklad pro posouzení stávající nabídky podniku (organizace), případně i pro posouzení nabídek konkurenčních. •Jednak jako etalon možných úrovní při nastavování kvality služeb podniku. CRM – ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY (CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) •Zahrnuje všechny procesy komunikace se zákazníky, jejich vzájemnou koordinaci, slaďování a řízení. Cílem je budovat spokojené zákazníky, dlouhodobý vztah s nimi a získávat nové ŘÍZENÍ A BUDOVÁNÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKY •Je klíčové pro všechny firmy a organizace, které v žebříčku svých hodnot prosazují zákazníka na první místo, přičemž základní principy CRM jsou společné pro všechny sektory. CRM •Vytváření věrných a spokojených zákazníků, budování dlouhodobého a plnohodnotného vztahu s nimi se týká celého jejich životním cyklu: –Na začátku je volný trh, kdy zákazník a firma o sobě neví –Vnímání značky zákazníkem je první navázání povědomí, kdy potenciální zákazník (říká se jim Suspekt - podezřelý) o značce slyšel, ale ještě si nic nekoupil. –Následuje další komunikace a oslovení takového potenciálního zákazníka s nabídkou (říká se jim Prospect, potenciální zákazník). –Po první koupi se konečně stává zákazníkem. –Pokud si zákazník kupuje opakovaně a preferuje značku před ostatními, stává se vázaným zákazníkem. Takový zákazník je cílem všech CRM snah. –Pokud se o zákazníka nestaráme, nastává úpadek vztahu a případně jeho ukončení. ZÁKAZNÍCI •Zákazníci jsou pro každou firmu klíčovým zdroj jejich existence, protože jsou zdrojem příjmů za poskytnuté služby nebo prodané zboží. • Spokojený zákazník neuvažuje o odchodu ke konkurenci, lze mu lépe prodávat další produkty nebo služby. •Spokojený zákazník není pouze ten, který dostane kvalitní službu či produkt, ale spokojenost se buduje rovněž prostřednictvím dalších doplňkových služeb, komunikace se zákazníkem a péče o něj. •Pro firmy je nejtěžší získání nového zákazníka a proto jeho udržení je důležité. •Spokojený zákazník tedy přináší firmě zisk a snižuje prodejní náklady. ZÁKAZNÍK A INFORMACE O NĚM •Aby bylo možné o zákazníky pečovat, budovat s nimi vztahy, spokojenost a důvěru, je třeba je důkladně znát. Je důležité poznat, pochopit a předvídat jejich potřeby, přání, osobní postoje, nákupní chování, nákupní preference a nákupní zvyklosti. •Základem všeho jsou správné a aktuální identifikační a fakturační údaje zákazníka, adresa, bankovní spojení, fakturační údaje, kontaktní osoby zákazníka (tedy kmenová data zákazníka). •Důležitá je historie vzájemných obchodů a historie komunikace se zákazníkem tedy přehled komunikace, vzájemných smluv, objednávek, faktur, a přehled veškeré související komunikace se zákazníkem (všechna transakční data spojená se zákazníkem). •Z toho může firma posuzovat spolehlivost zákazníka, počítat jeho bonitu a získávat další důležité informace. •Zákazníci bývají obvykle rozděleni do více skupin (segmentů), aby bylo možné správně cílit, odlišovat procesy a komunikaci s různými typy zákazníků, řídit diferencovaně celkovou komunikaci a to včetně sociálních sítí nebo odpovědných obchodníků. KDE SE BEROU ZÁKAZNÍCI? TRH A INFORMACE O NĚM •Trh je součástí okolí firmy, které musíme rovněž znát. •Znalost jeho trendů, velikosti, růstu, množství potenciálních zákazníků, či znalost konkurence patří rovněž do širšího záběru toho, co k řízení vztahů se zákazníky patří. •Trh může být obrovský, a pokud chceme k zákazníkům přistupovat individuálně, měli bychom tak dělat už při jeho poznávání. •To zahrnuje provedení analýzy trhu, poznání jeho struktury a lepší zacílení pouze na ty segmenty, kde se naši zákazníci skutečně nacházejí. •Díky tomu firma neplýtvá prostředky na ty části trhu, kde naši zákazníci nejsou. •Firmy by měly být schopny sledovat růstový potenciál trhu, odvětví či jednotlivých zákazníků a umět efektivně nastavit správnou marketingovou aktivitu nebo komunikaci. KDO JSOU NAŠI ZÁKAZNÍCI A JAK K NIM PŘISTUPOVAT? (1) •Zákazníků může mít firma 5 nebo třeba 20 milionů. •V každém z těchto případů musí přirozeně postupovat jinak. •Bude mít jinou marketingovou strategii, bude se svými zákazníky jednat různým způsobem. •Jinak bude postupovat, pokud půjde o zákazníky firemní (B2B) nebo pokud budou zákazníci lidé, spotřebitelé (B2C). •Rozhodující je rovněž to, jak velký obrat každý zákazník dělá. •Od toho se odvíjí, kolik mu může firma věnovat úsilí a individuální pozornosti. KDO JSOU NAŠI ZÁKAZNÍCI A JAK K NIM PŘISTUPOVAT? (2) •Při menším počtu zákazníků, kteří nám dělají velké objemy obratu, musíme je každému z nich přistupovat zcela individuálně, většinou i osobním jednáním. •Oproti tomu pokud máme miliony malých zákazníků, musíme si nimi poradit úplně jiným způsobem. •Musíme je umět roztřídit, segmentovat, zacílit. •Takový masový trh neumožňuje vždy osobní jednání, to ale neznamená, že není možné k zákazníkům přistupovat individuálně a vstřícně. •Na masovém trhu můžeme působit na své zákazníky zcela jinými prostředky a způsoby. KDO JSOU NAŠI ZÁKAZNÍCI A JAK K NIM PŘISTUPOVAT? (3) •Díky silnému rozvoji internetu a sociálních sítí všeho druhu mají firmy k dispozici mnohem více možností, jak vyjít vstříc svým zákazníkům i na masovém trhu a na druhou stranu internet dokáže poskytnout mnoho informací o chování a preferencích zákazníků. •Každopádně je nutné přihlížet k rozdílům v potřebách různých segmentů zákazníků a zvolit vhodnou strategii pro konkrétní segment. •Někde je vhodné hromadné oslovování pomocí telefonických kampaní jinde, je lepší využít klasických médií, jako je televize. •Současným trendem na velmi konkurenčním trhu je dialog a nejvyšší možná interakce se zákazníkem. JAKÉ JSOU ZÁKLADNÍ PROCESY ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY? PROCESY MARKETINGU PROPAGACE A HLEDÁNÍ PŘÍLEŽITOSTÍ •Jejich hlavním cílem je pozitivní působení na zákazníka v průběhu jeho celého životního cyklu. •Od prvního navázání povědomí o značce až po udržení dlouhodobého vztahu a loajality. •Marketing používá různé komunikační kanály (např. televize, rozhlas, internetové stránky, e-maily, klasickou poštu…), které kombinujeme tak, aby se nám podařilo dát zákazníkům vědět o naší existenci, o existenci našich značek nebo abychom trvale zlepšovali jejich pozitivní vnímání a byla zajištěná interakce. •Procesy marketingu zahrnují oslovování trhu, potenciálních zákazníků, konkrétních nových zákazníků i působení na ty současné. •Obvykle je taková komunikace rozdělena do marketingových kampaní (plánování, návrh, realizace, hodnocení kampaní). PRODEJNÍ A OBCHODNÍ PROCESY •Obchodní procesy těsně navazují na marketingové. Jejich hlavním cílem je prodej výrobků či služeb potenciálním zákazníkům a zákazníkům. •Zahrnují vše od obchodní nabídky až po uzavření smluvního vztahu, zajištění plnění a poprodejních služeb. •Zahrnují komplexní dialog s konkrétním zákazníkem od jeho získání, potvrzení smluvních dokumentů, přes realizaci plnění až po péči a další prodej. •Právě v obchodních procesech je jedno z těžišť budování dlouhodobého vztahu se zákazníkem. •Další důležitý pilíř spočívá v poprodejních službách a komunikaci. POSKYTNUTÍ PRODUKTU (VÝROBKU NEBO SLUŽBY) •Při řízení vztahů se zákazníky, obchodních aktivitách a plánování marketingových kampaní nesmíme zapomenou na jádro věci - pokud je špatný produkt nebo nekvalitní služba, lze mít sebelepší marketingové a obchodní procesy, ale zákazníky neudržíme. •U výrobků samozřejmě nejde pouze o jejich kvalitu a cenu, zákazník se rozhoduje na základě designu, vkusu, image, či módních trendů. •U služeb je situace komplikovanější, ale u obou platí velká důležitost dalších doplňkových služeb. •(viz Kano Model) POPRODEJNÍ SLUŽBY A KOMUNIKACE SE ZÁKAZNÍKY •Je to vlastně začátek začátku. •Péče o zákazníky je možná nejdůležitější částí CRM, protože právě zde vzniká dlouhodobá důvěra a vztah a právě v poprodejní péči lze “spravit” nespokojenost zákazníka s produktem či službou. •Nebo zcela naopak - při špatných poprodejních službách a nesprávné nebo nekvalitní péči lze přijít o zákazníka, který byl s naším produktem nadmíru spokojený. •Poprodejní služby a péče jsou součástí schopnosti nabízet a řídit doplňující služby k hlavnímu produktu (podpora, financování, doprava a logistika, pohodlné placení, atd.) a stávají se hlavní konkurenční odlišností. CO JE TEDY VLASTNĚ ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY? (1) •Jsou to všechny marketingové, prodejní i poprodejní procesy dohromady. •Je to udržování loajálních zákazníků. Je to získávání nových zákazníků. •Je to efektivní komunikace se zákazníkem prostřednictvím více komunikačních kanálů. •Je to rozpoznávání priorit a potřeb zákazníků a je to klíčové pro udržení zisku firmy. •Je to individuální přístup k zákazníkům. CO JE TEDY VLASTNĚ ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY? (2) •Je to budování loajality, důvěry a vztahu. •Důvěra je velmi důležitou součástí budování dlouhodobého vztahu mezi firmou a jejím zákazníkem. •V konkurenčním prostředí, kdy je čím dál těžší vyhovět požadavkům zákazníků, jsou často právě doplňující služby, a důvěra které jsou tím rozhodujícím prvkem v konkurenčním boji. CO JE TEDY VLASTNĚ ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY? (3) •V praxi se řízení vztahů se zákazníky liší, pokud jsou zákazníky firmy (tzv. B2B) nebo pokud jsou zákazníky spotřebitelé (tzv. B2C). •Rovněž to, zdali je zákazníkovi poskytována služba, její typ nebo jaký je poskytován výrobek, jaké jsou použity distribuční kanály atd. •Zkrátka vlivů je obrovské množství, základní rysy a cíle řízení vztahů se zákazníky jsou podobné ve všech odvětvích. SYSTÉMY CRM – SOFTWARE PRO PODPORU VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY •Informační technologie jsou v dnešní době téměř nezbytnou součástí úspěchu. •Různé CRM systémy jsou ale jen nástroji k dosažení spokojeného zákazníka a musí být vybrány a nasazeny adekvátně k tomu, jak spokojeného a loajálního zákazníka firma vytváří. •Jakýkoliv nástroj podporující řízení vztahů se zákazníky musí v základu umožnit ukládání dat o zákaznících a o aktivitách firmy vůči nim - tedy historii vzájemných obchodů a historii komunikace se zákazníkem. •Pomáhají nám je sjednotit pohled na zákazníka a sjednotit všechny procesy související se zákazníkem. JEDNODUCHÝ CRM SOFTWARE •Ve formě tabulky s přehledem zákazníků a jejich smluv, kterou si uděláme v kancelářském software, až po složitý systém propojený s ostatními ekonomickými či ERP systémy. •CRM systémy pomáhají také plánovat úkoly a aktivity pro zákazníky, hlídat a upozorňovat (např. termín obnovy smlouvy, termín zaslání nabídky, přání k narozeninám). •Komplexní CRM systémy umí plánovat a řídit kampaně, segmentovat zákazníky, umí řídit časové vytížení lidí ve firmě, efektivnost a úspěšnost obchodníků, jsou propojeny s ekonomickými systémy a umí vytvářet analytické výstupy a reportovat potřebná data jak pro zákazníky, tak pro klienty. •Může být propojen s call centrem, billingovým systémem, analýzou chování zákazníků a jejich nákupních zvyklostí. CRM systémy pomáhají řídit obchodní a marketingové týmy. ZÁKLADNÍ OBLASTI CRM SYSTÉMŮ •Podpora procesů prodeje, marketingu a zákaznických služeb, tzv. „front office” - nazývá se někdy jako Operativní CRM. •Analýza dat o chování zákazníků, například analýza marketingových kampaní, hledání nových prodejních příležitostí, predikce chování zákazníků - nazývá se někdy jako Analytické CRM. •Komunikace se zákazníkem prostřednictvím různých komunikačních kanálů, optimalizace této komunikace, sdílení informací o zákazníkovi uvnitř společnosti - nazývá se jako Kolaborativní CRM. CRM SYSTÉMY •Obvykle CRM systémy pomáhají především uchovávat informace o zákazníkovi a o: –jejich obchodech, zakázkách a aktivitách, tedy jejich loajalitě, –chování zákazníků, –obchodních interakcích (schůzkách, emailové komunikaci, sociální komunikaci), –plnění závazků, obchodní historii, –stavu smluv, –historii transakcí nebo zakázek, –efektivnosti prodejních kanálů. HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA? •Z dobrého, oboustranně výhodného dlouhodobého vztahu netěží pouze firmy, ale také zákazníci. •Zákazník není jen kořistí a zdrojem zisku. •I on těží ze zlepšení přístupu, nabídky doplňkových služeb nebo snížení ceny díky své loajalitě. •Hodně firem odměňuje své zákazníky lepší cenovou politikou (tzv. loyalty programy), které umožňují zákazníkům čerpat slevy nebo využívat nadstandardní služby. •Zákazníkovi může být rovněž nabídnuta vhodnější služba díky tomu, že firma zná a vytěžuje již jednou získané informace. •Zákazník tak není zbytečně zatěžován jejich vyplňováním či opakováním. BUDOVÁNÍ DŮVĚRY A LOYALITY ZÁKAZNÍKA •V budování důvěry a loajality je důležitá zpětná vazba od zákazníka. •Řada firem klade důraz na “pohled zákazníka” - komplexní zákaznickou zkušenost (CX) a využití analytických výstupů z různých CRM aplikací pro co nejefektivnější interakci se zákazníkem. •Loajalita zákazníků je tedy jednou z nejdůležitějších věcí. Čím je loajalita vyšší tím je řízení vztahů se zákazníky úspěšnější - a to platí oboustranně. VRIO ANALÝZA VRIO ANALÝZA •VRIO analýza (anglicky VRIO Analysis) je analytická technika pro hodnocení zdrojů firmy i jejích konkurentů. •VRIO analýzu vyvinul Jay B. Barney jako metodiku hodnocení zdrojů organizace. Jay B. BARNEY nar. 8. 10. 1954 Professor of Strategic Management VRIO •VRIO pro každý typ zdroje posuzuje dimenze hodnocení a to jak pro vlastní organizaci i pro konkurenty. DIMENZE HODNOCENÍ (OTÁZKY) •Hodnota (Value) – Jak je zdroj nákladný a jak snadné je ho získat na trhu (nákup, nájem, zapůjčení…)? •Vzácnost (Rareness) – Jak je zdroj vzácný, resp. omezený? •Napodobitelnost (Imitability) – Jak složité je zdroj napodobit? •Organizace (Organization), resp. uspořádání – Podporuje stávající uspořádání, využitelnost zdroje? VRIO ANALÝZA V PRAXI 1 •Hodnocení zdrojů dle VRIO se používá pro zhodnocení situace organizace (podniku), jejích zdrojů a případného konkurenčního potenciálu nebo potenciálu zlepšení v dané oblasti nebo pro daný zdroj. •Takové hodnocení pak slouží například pro strategické řízení rozvoje v jednotlivých oblastech nebo například pro rozhodování o výhodnosti externího či interního zajištění procesů a služeb (např. rozhodnutí o outsourcingu). VRIO ANALÝZA V PRAXI 2 •V praxi se rovněž VRIO analýza používá v kombinaci s jinými analytickými technikami, které pomáhají managementu organizace ocenit podnikové zdroje v detailnějším pohledu. •Pro finanční zdroje existuje celá řada detailních finančních ukazatelů, které hodnotí finanční situaci nebo výkonnost podniku z různých pohledů. •Stejně tak pro lidské zdroje, majetek či informace existují další podobné ukazatele jejich výkonnosti, efektivnosti či kvality. •Výhodou analýzy VRIO je její jednoduchost a přehlednost. 6. VYBRANÉ NÁSTROJE EKONOMIKY A ŘÍZENÍ FINANCÍ EKONOMIKA A ŘÍZENÍ FINANCÍ „Ve skutečnosti může podnik ke společenskému blahu přispívat pouze v případě, že je vysoce ziskový.“ (Peter Ferdinand DRUCKER) FINANČNÍ ŘÍZENÍ A EKONOMIKA ORGANIZACE 1 •Finanční řízení a ekonomika organizace používá celou řadu pojmů, metod řízení, různé analytické techniky, finanční ukazatele a standardy, jejichž předmětem je řízení financí - finančních zdrojů v podniku (v organizaci). •V praxi se používají různé pojmenování a pojmy, jako je ekonomika a finance podniku, finanční management, řízení financí nebo finanční řízení podniku. FINANČNÍ ŘÍZENÍ A EKONOMIKA ORGANIZACE 2 •Zahrnuje komplexní řízení finančních zdrojů organizace, tedy nakládání s finančními zdroji v celém jejich životním cyklu - od získávání finančních zdrojů a kapitálu (financování a získávání finančních zdrojů na finančním trhu), rozpočtování, rozdělování a distribuci finančních zdrojů, řízení a efektivní nakládání s finančními zdroji, hospodaření s finančními zdroji, řízení finančních rizik, rozdělování zisku a další finanční operace v organizaci. CÍLE ŘÍZENÍ FINANCÍ •Cílem řízení financí v tržním hospodářství je maximalizace tržní hodnoty podniku, tedy tržní hodnoty vlastního kapitálu, za které jsou svým dílem odpovědní manažeři podniku a to vůči majitelům podniku či dalším zájmovým skupinám (Stakeholderům). •Manažer odpovědný za řízení financí v celé organizaci se nazývá finanční ředitel (CFO). •Další cíle finančního řízení jsou zajištění platební schopnosti podniku, zajištění likvidity aktiv a zajištění rentability (ziskovosti) podniku. •Cíle řízení financí ve veřejném sektoru a hospodaření s veřejnými financemi jsou popsány ve zvláštní oblasti Veřejné finance. PROCESY VE FINANČNÍM ŘÍZENÍ PODNIKU •Finanční plánování •Získávání finančních zdrojů (financování) •Rozpočtování •Finanční analýzy •Finanční operace, účetnictví METODY FINANČNÍHO ŘÍZENÍ FINANČNÍ ANALÝZA •Je jednou z metod hodnocení organizace. •Jejím základem je hodnocení finančních výkazů a různých finančních ukazatelů, výsledkem jsou poměrové a syntetické ukazatele a další analytické výstupy. •Finanční analýza může využívat různé analytické techniky: –Analýza zisku –Analýza Cash Flow –Analýza likvidity –Analýza rantability a aktivity –Analýza zadluženosti NÁKLADOVÉ ANALÝZY •Total Cost of Ownership (TCO) – celkové náklady spojené s vlastnictvím •Analýza bodu zvratu (Break Even Point Analysis) •Fixní náklady •Mezní náklady •Variabilní náklady •Jednicové náklady (Unit Costs) •Metoda ABC (Activity Based Costing) METODY ŘÍZENÍ OBĚŽNÉHO MAJETKU •Metody řízení zásob •Metody řízení pohledávek •Metody řízení finančních toků •Metody řízení peněžních prostředků •Metody řízení likvidity (Cash Management, Cash Flow Management) •Metody placení METODY A ZPŮSOBY FINANCOVÁNÍ (ZÍSKÁVÁNÍ FINANČNÍCH ZDROJŮ) •Metody krátkodobého financování •Metody dlouhodobého financování •Metody leasingu METODY ŘÍZENÍ INVESTIČNÍHO MAJETKU •Metody odpisování METODY OCEŇOVÁNÍ PODNIKU METODY FINANČNÍHO ŘÍZENÍ •Metody finančního řízení jsou postaveny na různých finančních ukazatelích a výkazech. UKAZATELÉ ZISKU •EAC, •EAT •EBT •EBIT •EBITDA •Hrubé rozpětí •NOPAT •Ekonomický zisk •Čistý zisk plus úroky po zdanění • HODNOTOVÁ KRITÉRIA MĚŘENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU •CFROI (Cash Flow Return on Investment) – CF výnosnost investice •CROGA (Cash Return on Gross Assets) – CF výnosnost hrubých aktiv •EVA (Economic Value Added) - ekonomická přidaná hodnota •MVA (Market Value Added) - hodnota přidaná trhem •RONA (Return on Net Assets) - výnosnost čistých aktiv • UKAZATELÉ NA BÁZI CASH FLOW •Cash Flow na akcii •ROA (CF) rentabilita aktiv (ROA (CF) - Cash Flow Return On Assets) •CF rentabilita celkového kapitálu (CF Return on Total Capital) •ROS (CF) - CF rentabilita tržeb •CF solventnosti •CF úrokové krytí nákladů •Doba splácení dluhů (DSD) •Krytí fixních plateb •Likvidita z cash flow •Míra samofinancování investic •Poměr tržní ceny akcie ke cash flow na akcii •Rentabilita vlastního kapitálu z CF •Stupeň oddlužení • UKAZATELE LIKVIDITY •CR (Current Ratio) - Běžná likvidita •CPR (Cash Position Ratio) - Okamžitá likvidita •QAR (Quick Asset Ratio) - Pohotová likvidita UKAZATELE RENTABILITY •ROA (Return on Assets) - Rentabilita aktiv •ROC (Return on Capital) - Rentabilita nákladů •ROCE (Return on Capital Employed) - Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu •ROGIC (Return on Gross Invested Capital) - Rentabilita brutto investovaného kapitálu •ROI (Return on Investments) - Rentabilita investic •ROIC (Return on Invested Capital) - Rentabilita celkového investovaného kapitálu •ROE (Return on Equity) - Rentabilita vlastního kapitálu •ROO (Return on Organization) - Rentabilita podniku (organizace) •ROS (Return on Sales) - Rentabilita tržeb •ROR (Return on Revenue) - Rentabilita výnosů •Ukazatel Du Pont - rozklad ukazatele rentability vlastního kapitálu TECHNIKY HODNOCENÍ INVESTIC (INVESTIČNÍCH VARIANT) •NPV (Net Present Value) - Čistá současná hodnota •IRR (Internal Rate of Return) - Vnitřní výnosové procento •PI (Profitability Index) - Index ziskovosti •PP (Payback Period) - Doba návratnosti •ABPM (Accounting-Based Profitability Measures) - Průměrný výnos z účetní hodnoty •Průměrný roční výnos •Průměrná doba návratnosti •Průměrná procentní výnosnost UKAZATELE ZADLUŽENOSTI •Ukazatel věřitelského rizika (Total Debt to Total Assets) •Poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv •Finanční páka •Poměr kapitálu věřitelů a kapitálu akcionářů (Debt to Equity Ratio) •Ukazatel úrokového krytí (TIE - Times Interest Earned Ratio) •Míra krytí dluhového břemene •Míra zadluženosti vlastního kapitálu UKAZATELE AKTIVITY •Total Assets Turnover Ratio - Obrat aktiv •ACP (Average Collection Period) - Doba splatnosti pohledávek •Creditiors Payment Period - Doba splatnosti krátkodobých závazků •Fixed Assets Turnover - Obrat dlouhodobého majetku •Inventory Turnover - Doba obratu zásob •Inventory Turnover Ratio - Obrat zásob •Obchodní deficit UKAZATELE TRŽNÍ HODNOTY (KAPITÁLOVÉHO TRHU) •Aktivační poměr (Plowback Ration) •Čistý zisk na akcii (EPS - Earnings Per Share) •Dividendové krytí (Dividend Cover) •Dividendový výnos (Dividend Yield) •PEG poměr (Price to Earnings to Growth Ratio) •Poměr ceny a tržeb na akcii (P/S - Price to Sales Ratio) •Poměr tržní ceny akcie a její účetní hodnoty (P/B - Price Book Value, M/B - Market to Book Ratio) •Poměr tržní ceny akcie k zisku na akcii (P/E - Price Earnings Ratio) •Trvale udržitelné tempo růstu (Sustainable Growth Rate) •Účetní hodnota akcie (BV - Book Value) •Výplatní poměr (Payout Ratio) UKAZATELE PRODUKTIVITY •Celková produktivita (TFP - Total Factor Productivity) •EVA (Economic Value Added) - Ekonomická přidaná hodnota DALŠÍ FINANČNÍ UKAZATELE •Altmanova analýza (Altman Z-score) - Altmanův index, Altmanova analýza •CAGR (Compound Annual Growth Rate) •DAR (Debt/Asset ratio) - proporce majetku společnosti, která je financována skrze dluh •NWC (Net Working Capital) - Čistý pracovní kapitál •WC (Working Capital) - Pracovní kapitál •WACC (Weighted Average Cost of Capital) - průměrné náklady kapitálu ABSOLUTNÍ UKAZATELE (ABSOLUTE RATIOS) •Horizontální analýza •Vertikální analýza ROZDÍLOVÉ UKAZATELE PODÍLOVÉ (RELATIVNÍ) UKAZATELE (POMĚROVÉ, SYNTETICKÉ UKAZATELE) •Ukazatele aktivity •Ukazatele likvidity •Ukazatele tržní hodnoty (kapitálového trhu) •Ukazatele rentability •Ukazatele zadluženosti SOUSTAVA PROVÁZANÝCH UKAZATELŮ •viz např. BSC ZÁKLADNÍ FINANČNÍ VÝKAZY •Rozvaha •Výkaz zisku a ztráty („výsledovka“) •Přehled o peněžních tocích (Cash Flow) BEP – BOD ZVRATU BOD ZVRATU (BEP – BREAK EVEN POINT) •Je takový objem výroby a prodeje, při kterém se tržby právě rovnají nákladům, tj. zisk je rovný nule. •Bod zvratu bývá někdy označen také jako mrtvý bod, kritický bod rentability, nulový bod, bod krytí nákladů. •Někdy se používá zkratka BZ nebo BEP. •Zjišťováním bodu zvratu se zabývá analýza bodu zvratu (Break Even Point Analysis). K ČEMU JE BOD ZVRATU V PRAXI? •Bod zvratu je důležité znát, abychom byli schopni vyčíslit, od kdy se vyplatí určitá investice, od kdy je projekt, produkt, startup nebo celá firma rentabilní. ANALÝZA BODU ZVRATU •Analýza bodu zvratu (Break Even Point Analysis, Cost-Volume-Profit Analysis) je analytická technika, která pomáhá zjistit kritický objem prodeje, při kterém se tržby právě rovnají nákladům. •Tento objem je označovaný jako bod zvratu. VÝPOČET BODU ZVRATU •Objem výroby a prodeje odpovídající bodu zvratu qBZ se spočítá pro lineární náklady a tržby jako q s tohoto vztahu: •T = N •p ∙ q = a + b ∙ q –Po úpravě: •p ∙ q - b ∙ q = a •qBZ = a / (p-b) PODMÍNKY, KTERÉ ZNEMOŽŇUJÍ DOSAŽENÍ BODU ZVRATU (A ZISKU) •Může nastat situace, za které není možné bodu zvratu (a tedy ani zisku) dosáhnout. •Děje se tak za podmínky, že cena výrobku (p) je menší než variabilní náklady (b). •Druhým případem je, že není bodu zvratu dosaženo z důvodu omezené kapacity výroby či malého objemu koupěschopné poptávky. ALTERNATIVA •Bod zvratu lze vypočítat i pro peněžní toky (cash flow). ANALÝZA BODU ZVRATU V PRAXI •Analýza bodu zvratu pomáhá organizaci najít místo v čase, kdy bude produkt (výrobek či služba či nová technologie) rentabilní. •Pomáhá například při volbě vhodného řešení či technologie v závislosti na výnosech a struktuře nákladů v čase. TCO TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO) – CELKOVÉ NÁKLADY NA VLASTNICTVÍ CELKOVÉ NÁKLADY NA VLASTNICTVÍ •Jsou finanční odhady, jejichž cílem je pomoci kupujícím a majitelům určit přímé a nepřímé náklady na produkt nebo systém. •Je to koncept účetnictví managementu, který lze použít v úplném nákladovém účetnictví nebo dokonce v ekologické ekonomice, kde zahrnuje sociální náklady. UŽITÍ TCO •Prostřednictvím TCO se vyjadřují kompletní náklady na investici a její provoz, zahrnující nejen pořizovací cenu, ale také výdaje vznikající vlastnictvím hodnocených statků. •Abychom mohli spočítat náklady na projekt, musíme získat všechny nákladové vstupy, ne jenom okamžitě ovlivňující projekt, ale i ty, které vstupují do nákladů později. TCO •Metoda výpočtu celkových nákladů na nějakou službu nebo výrobek po celou dobu jeho životnosti nebo využívání. •Tato metoda je běžná např. v oblasti investic do informačních technologií, Facility Managementu a mnoha dalších oblastech. PŘÍKLADY NÁKLADŮ, VSTUPUJÍCÍCH DO VÝPOČTU TCO •Přímé náklady na pořízení investice (cena) •Poplatky spojené s provozem/údržbou •Náklady spojené s vyškolením uživatelů investice •Náklady spojené s údržbou a opravami •Náklady spojené s nečinností investičního celku z příčiny opravy, odstávky v důsledku poruchy, inovace atp. NEVÝHODA METODY VÝPOČTU TCO •Nebere v úvahu hodnotu peněz a hodnotí investici pouze z pohledu nákladů, nikoliv výnosů. K ČEMU JE TCO V PRAXI? (1) •Díky TCO dokážeme vyjádřit opravdu celkové náklady po celou dobu životnosti. Nemůže tak dojít ke zkreslení skutečnosti - obvykle když pořizovací cena je nízká, ale provozní náklady jsou vysoké nebo má výrobek malou životnost a musí se obměňovat často - a tak celkové náklady vyjádřené pomocí TCO odhalí, že levnější pořízení nemusí vždy vyjít po celou dobu životnosti ve skutečnosti levněji. K ČEMU JE TCO V PRAXI? (2) •Typické období, na které se počítá TCO různých zařízení, vybavení nebo technologií je 3-5 let (typicky 5 let), protože to zhruba odpovídá záruce nebo nutné technologické obměně. •Dá se říci, že se TCO počítá buď k morální nebo fyzické životnosti. •U infrastruktury a staveb je pochopitelně celková doba životnosti delší je i výpočet TCO na delší období. VYUŽITÍ TCO V PODNIKOVÉ PRAXI •Total Cost of Ownership využívají podniky také při hodnocení nákladů investičních variant, kde porovnávají celkové náklady (pořizovací + provozní) po celou dobu předpokládané životnosti. EBIT – HRUBÝ ZISK EBIT •Zisk před zdaněním a úroky (anglicky Earnings Before Interest and Taxes), obvykle se používá zkratka EBIT, je pojem, který označuje výsledek hospodaření před zdaněním a úroky. •Posuzuje výkonnost podniku bez ohledu na zvolený způsob financování (úrok) a zdanění. VÝPOČET EBIT •EBIT = EBT + nákladové úroky • K ČEMU JE UKAZATEL EBIT V PRAXI? (1) •Ukazatel EBIT je užitečný pokud chceme znát hospodářský výsledek firmy bez vlivu zdanění právnických osob, které se v různých státech a zemích liší a bez vlivu způsobu financování (protože způsob financování firem může být různý a to ovlivňuje úroky). •Umožňuje se soustředit na tržby a řízení nákladů na provozní úrovni. •V ukazateli naopak není vidět efektivní využití kapitálu a majetku. •K tomu slouží jiné ukazatele. K ČEMU JE UKAZATEL EBIT V PRAXI? (2) •Majitel či investor tak pomocí EBIT dostane očištěný ukazatel, který může srovnávat. •V podniku ho může využívat finanční ředitel ve finanční analýze při analýze poměrových ukazatelů a to typicky pro srovnání provozní výkonnosti na úrovni strategických organizačních jednotek (SBU, např. divizí). •Mnohem více se ale využívá ukazatel EBITDA. EBT •Zisk před zdaněním (anglicky Earnings Before Taxes), obvykle se používá zkratka EBT, je finanční ukazatel hospodářského výsledku firmy před odečtením daně z příjmů. •Někdy se označuje jako hrubý zisk. •Ukazatel EBT není nijak globálně jednotný. •Nemusí být vždy jednoznačně vymezen, v anglosaských zemích je jeho výpočet jiný než v zemích, které používají jiné účetní soustavy. VÝPOČET EBT •EBT = EAT + daň z příjmů za mimořádnou činnost + daň z příjmů za běžnou činnost. K čemu a kdy se využívá EBT v praxi? •Společně s EAT, EBIT, EBITA či EBITDA je to jeden s ukazatelů zisku. Není tak často využívaný jako například EBIT. Používá se také k výpočtu různých ukazatelů, např., ROS (Rentabilita tržeb) nebo při posouzení výkonnosti podniku (případně podniků mezi sebou), nemá na něj vliv různé zdanění zisku. V podniku s ním pracuje zejména finanční ředitel např. CFO. EBITDA •EBITDA je Zisk před zdaněním, úroky a odpisy (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciations and Amortization Charges), je to EBIT zvýšený o odpisy. •Odpisy jsou ve vzorci reprezentovány termíny “Depreciations Charges” (odpisy dlouhodobého hmotného majetku) a “Amortization Charges” (odpisy dlouhodobého nehmotného majetku), protože v americkém účetnictví se rozlišují jednotlivé druhy odpisů: –nebere v úvahu daně a úroky, –nezohledňuje nesplacené úvěry, škody a podobně. VÝPOČET EBITDA •EBITDA = EBIT + odpisy • KDE SE VYUŽÍVÁ UKAZATEL EBITDA V PRAXI A JAKÉ JSOU JEHO VÝHODY? •V podniku ho využívá např. CFO (finanční ředitel) ve finanční analýze při analýze poměrových ukazatelů. •Při standardní finanční analýze firmy se ale příliš nepoužívá. •Vzhledem k tomu, že vylučuje daňové a úrokové zatížení, tak se používá pro mezinárodní srovnání ziskovosti firem. •Je to tedy celkem přesný a mezinárodně srovnatelný výsledek hospodaření firmy. •Na druhou stranu vhledem k tomu, že nebere v úvahu daně a úroky, tak poskytuje zkreslený pohled na skutečné Cash Flow firmy. EAT •Čistý zisk (anglicky Earnings After Taxes), používá se zkratka EAT je ukazatel výsledku hospodaření za účetní období, je již po zdanění a určen k rozdělení mezi vlastníky a podnik. •Jiným označením je NI (Net Income), což je celkový výsledek hospodaření snížený o zaplacenou daň. VÝPOČET EAT •EAT = výsledek hospodaření za účetní období K ČEMU JE ČISTÝ ZISK EAT V PRAXI? (1) •Hodnotí jej třeba investoři, banky nebo dodavatelé jako první rychlý náhled na finanční kondici firmy, protože hospodářský výsledek spolu s výší tržeb a podílem vlastního kapitálu vytvoří první dojem jak na tom firma je. •Naopak není vhodný pro hodnocení provozní činnosti, protože není očištěný od nepeněžních operací (např. odpisy) a mimořádných účetních operací (např. prodej majetku). K ČEMU JE ČISTÝ ZISK EAT V PRAXI? (2) •Pro výpočet čistého zisku se využívá účetní zisk. Jde tedy o účetní číslo, které je zaneseno ve finančních a daňových výkazech. •Lze říci, že propojuje výsledovku s rozvahou. •Čistý zisk se tedy typicky a v souladu s platnou legislativou rozděluje mezi rezervní fond, další fondy, mezi zaměstnance nebo společníky firmy (jako dividenda). •Může také zůstat jako nerozdělený. •Způsob a forma rozdělování čistého zisku je rozdílné v různých státech a různých typech společností. UŽITÍ PARAMETRU EAT V PRAXI •Čistý zisk se také jako ukazatel ho využívá při finanční analýze při analýze poměrových ukazatelů, je například součástí výpočtu EBIT, EBITDA, EBT. NOPAT – ČISTÝ PROVOZNÍ ZISK NOPAT •Čistý provozní zisk po zdanění (anglicky Net Operating Profit After Taxes), obvykle se používá zkratka NOPAT je finanční ukazatel, který označuje provozní zisk vytvořený hlavní (provozní) činností podniku po zdanění. VÝPOČET NOPAT •Čistý provozní zisk po zdanění = provozní zisk × (1-t), • –t … sazba daně z příjmů (Income Tax Rate) K ČEMU SE POUŽÍVÁ UKAZATEL NOPAT V PRAXI? •NOPAT se používá například při mezinárodním srovnávání finanční výkonnosti firem. •Tedy k porovnávání výsledků jednotlivých firem v různých zemích. •Ze své podstaty je totiž porovnatelný, protože v některých zemích se daň se počítá pouze z provozního výsledku hospodaření a tak další ukazatele. EVA – EKONOMICKÁ PŘIDANÁ HODNOTA EVA •Ekonomická přidaná hodnota (Economic Value Added), obvykle se používá zkratka EVA, je pojem, který označuje v současnosti velmi významné hodnotové měřítko výkonnosti podniku. •Základní myšlenkou ukazatele je, že investovaný kapitál musí mít větší přínos, než náklady na tento kapitál. HISTORIE UKAZATELE EVA •Ukazatel EVA vychází z mikroekonomického pojetí cíle firmy – maximalizace zisku, kdy zisk zde rozumíme ekonomický. •Vyjadřuje zájem vlastníků a investorů. •Pojem byl vytvořený v roce 1993 americkou konzultační firmou Stern Stewart Management Services. VÝPOČET •EVA = NOPAT – WACC × C –EVA … Ekonomická přidaná hodnota, –NOPAT … provozní výsledek hospodaření (NOPAT = EBIT × (1-t)), –WACC … průměrné náklady na celkový dlouhodobě investovaný kapitál, –C … celkový dlouhodobě investovaný kapitál (C = Pasiva – Krátkodobé závazky z obchodního styku), –t … sazba daně z příjmů. • INTERPRETACE VÝSLEDKŮ •EVA > 0 – hodnota projektu se zvyšuje, podnik vytváří hodnotu pro vlastníky, •EVA = 0 – investovaná hodnota se vrací bez zhodnocení, •EVA < 0 – dochází k poklesu hodnoty firmy. • DEKOMPOZICE VRCHOLOVÉHO UKAZATELE EVA VYUŽITÍ EVA V PRAXI •EVA se používá pro měření výkonnosti podniku ve směru maximalizace hodnoty pro akcionáře. ZPŮSOBY VÝPOČTU EKONOMICKÉ PŘIDANÉ HODNOTY ZPŮSOBY VÝPOČTU EVA •V současné době existuje několik možností výpočtu ukazatele EVA, a to i v rámci ČR. •Nejčastěji jsou používány dvě metody. 1. •V první, nejvíce známé a nejpoužívanější metodě, je ukazatel označován jako EVA entity a jeho hodnota je určena podle vzorce: • –EVA = NOPAT – C × WACC – •nebo také • –EVA = NOPAT – NOA × WACC – POUŽITÉ PARAMETRY PRO VÝPOČET NOPAT je zisk z provozní činnosti po zdanění (Net Operating Profit After Taxation), C je kapitál, který je vázán v aktivech sloužících k provozní činnosti podniku NOA jsou ekvivalentem kapitálu, tedy aktiva sloužící k provozní činnosti podniku (Net Operating Assets) WACC jsou vážené průměrné náklady kapitálu, zahrnující veškerý kapitál zapojený do podnikání, což je kapitál věřitelů, tak kapitál vlastníků (Weighted Avarage Cost of Capital) 2. •Druhá varianta je označována jako EVA Equity, přičemž jde o alternativní výpočet dle metodiky Ministerstva průmyslu a obchodu ČR. •V této variantě je EVA vypočtena jako: • –EVA equity = (ROE – re) × VK PARAMETRY POUŽÍVANÉ PRO VÝPOČET ROE rentabilita vlastního kapitálu (zisk po zdanění/vlastní kapitál) re alternativní náklad vlastního kapitálu VK vlastní kapitál MVA – HODNOTA PŘIDANÁ TRHEM MVA •Hodnota přidaná trhem (Market Value Added), někdy se používá také termín tržní přidaná hodnota nebo trhem přidaná hodnota, obvykle se používá zkratka MVA, je pojem, který označuje v současnosti velmi významné hodnotové měřítko výkonnosti podniku. •MVA měří rozdíl mezi tržní hodnotou podniku a hodnotou investovaného kapitálu, vyjadřuje bohatství vlastníků (akcionářů). •Ukazatel byl vytvořený v roce 1993 americkou konzultační firmou Stern Stewart Management Services. VÝPOČET MVA •Výpočet je možný ve dvou variantách: –ex ante: MVA = Současná hodnota budoucích výsledků dle EVA –ex post: MVA = Tržní hodnota firmy - Celkový vložený kapitál VÝSLEDKY •Znázornění kladné MVA •Znázornění záporné MVA INTERPRETACE VÝSLEDKŮ •MVA > 0 – podnik vytváří novou hodnotu pro vlastníky, •MVA = 0 – investovaná hodnota se vrací bez zhodnocení, •MVA < 0 – dochází k poklesu hodnoty firmy. • •Cílem manažerů je maximalizace MVA. • VYUŽITÍ MVA V PRAXI •MVA se používá pro měření výkonnosti podniku ve směru maximalizace hodnoty pro akcionáře. •Vlastníkům MVA ukazuje, jak schopný je management podniku. •Pokud je MVA kladná, pak management je schopný a vytváří novou hodnotu pro vlastníky. •Naopak pokud je MVA záporná, snižuje se hodnota kapitálu vloženého do podniku, management si nevede dobře.