MODERNÍ NÁSTROJE EFEKTIVNÍHO MANAGEMENTU (1. tutoriál) M. Rössler 1. OBLASTI MANAGEMENTU, TECHNIKY, NÁSTROJE, METODY A SYSTÉMY MANAGEMENTU OBLASTI MANAGEMENTU, MANAŽERSKÉ METODY, NÁSTROJE A SYSTÉMY V TEORII MANAŽERSKÉ METODY MANAŽERSKÉ NÁSTROJE MANAŽERSKÉ SYSTÉMY OBLASTI MANAGEMENTU STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ •7 tříd strategického rizika (Slywotzky), analýza 5F (Five Forces), BCG (Bostonská matice), BSC (Balanced Scorecard), strategie modrého oceánu, diferenční analýza (Gap Analysis), EFE matice, IFE matice, hierarchie strategií, MBO (Management by Objectives), analýza MOST, PESTLE analýza, princip strategie → struktura, prognózování (Forecasting), technika scénářů, SPACE analýza, SWOT analýza, SMART - návrh cílů, VRIO analýza, Winterlingova krizová matice, CSF (Critical Success Factors), KPI (Key Performance Indicators). MANAGEMENT ORGANIZACE •BSC (Balanced Scorecard), ERP (Enterprise Resource Planning), MBC (Management by Competencies), MBO (Management by Objectives), organizační rozvoj, řízení procesů, řízení projektů, řízení změn (Change Management), SOEM (Service Oriented Enterprise Management), SOM (Service Oriented Management), analýza 5F (Five Forces), matice BCG (Bostonská matice), kritické faktory úspěchu, Paretovo pravidlo, princip strategie  struktura, PESTLE analýza, Reengineering, SMART - návrh cílů, SWOT analýza, VRIO analýza, KGI (Key Goal Indicators), KPI (Key Performance Indicators), Excellence Model EFQM. ŘÍZENÍ KVALITY •APQP (Advanced Product Quality Planning), PDCA (Demingův cyklus), cyklus zlepšování DMAIC, Excellence Model EFQM, Kaizen, kroužky kvality, Lean, Poka-Yoke, Six Sigma, TQM (Total Quality Management), metoda 5S, DOE (Design of Experiments), Ishikawův diagram, Kano model, Paretovo pravidlo, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), FTA (Fault Tree Analysis), QFD (Quality Function Deployment), dům kvality, G8D (Global Eight Disciplines), MSA (Measurement System Analysis), PPAP (Production Part Approval Process), Systémy managementu kvality ISO 9001, ISO/TS 10004:2010, ISO/TS 16949, VDA. MANAGEMENT INOVACÍ •Strategie modrého oceánu, CAF (Common Assessment Framework), cyklus zlepšování DMAIC, PDCA (Demingův cyklus), Excellence Model EFQM, Kaizen, kroužky kvality, Open Innovation, Six Sigma, TQM (Total Quality Management), User Centered Design, Brainstorming, mentální mapy, Paretovo pravidlo, SMART - návrh cílů. ŘÍZENÍ ZMĚN •Tři fáze změny (Lewin), čtyři fáze změny, osm kroků změny, organizační rozvoj, řízení změn pomocí CSF (Critical Success Factors), analýza 5F (Five Forces), Kolbův cyklus učení, metoda Delphi, Paretovo pravidlo, SMART - návrh cílů, SWOT analýza, technika scénářů, SWOT analýza, PESTLE analýza. ŘÍZENÍ VÝROBY •ABC-D, BOA (Belastungorientiere Auftragsfreigabe), CIM (Computer Integrated Management), CRP (Capacity Resource Planning), DBR (Drum Buffer Rope), JIT (Just-in-time), MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Manufacturing Resource Planning), ERP (Enterprise Resource Planning), KANBAN, FIFO (First In First Out), FEFO (First Epired, First Out), HIFO (Highest In First Out), LIFO (Lowest In First Out), Lean Production, BCG matice, Paretovo pravidlo, VRIO analýza, ISO 9001, ISO 14000. MARKETING A PRODEJ •Metoda 5K, TLM (Total Loyalty Marketing), Branding, Strategie modrého oceánu, holistická marketingová koncepce, marketingová strategie, marketingový mix 3V, 4C, 4P, Positioning, CRM (řízení vztahů se zákazníky), řízení značky (Brand Management), PR (Public Relations), segmentace trhu, Targeting, výrobková koncepce, webový marketingový mix 4S, WOMM (Word of Mouth Marketing), analýza 5F (Five Forces), Ansoffova matice, matice BCG (Bostonská matice), Kano model, matice zákaznického portfolia, PESTLE analýza, SWOT analýza, VRIO analýza. ŘÍZENÍ PROCESŮ •BCM (Business Continuity Management), BPM (Business Process Management), ITIL (řízení ICT procesů), Six Sigma, PDCA (Demingův cyklus), cyklus zlepšování DMAIC, reengineering, časové snímky, statistické metody, ISO 9001, TQM (Total Quality Management). EKONOMIKA A ŘÍZENÍ FINANCÍ •Paretovo pravidlo, finanční páka, PESTLE analýza, SWOT analýza, VRIO analýza, analýza bodu zvratu (Break Even Point Analysis), analýzy finančních výkazů, stanovení finančních ukazatelů (likvidity, rentability, investic, zadluženosti, aktivity, tržní hodnoty, produktivity), TCO (Total Cost of Ownership), EBIT (Earnings before Interest and Taxes), hrubé rozpětí, Cash Flow, NOPAT (Net Operating Profit after Taxes), EVA (Economic Value Added), MVA (Mar- ket Value Added), WAAC (Weighted Average Cost of Capital), NPV (Net Present Value), IRR (Internal Rate of Return), Altmanova analýza (Altman Z-score). MANAGEMENT SLUŽEB •BCG matice, Paretovo pravidlo, CorSet Framework, ITIL, ITSM (IT Service Management), SSME (Service Science, Management and Engineering), SOEM (Service Oriented Enterprise Management), SOM (Service Oriented Management), systém managementu služeb ICT ISO 20000. INFORMATIKA A ŘÍZENÍ IT •SOA (Service Oriented Architecture), Code and Fix, EUP (Enterprise Unified Process), MSF (Microsoft Solutions Framework), MMDIS (Multidimensional Management and Development of Information Systems), DSDM (Dynamic System Development Method), ASD (Adaptive Software Development), BPEL (Business Process Execution Language), BPMN (Business Process Modelling Notation), ISO 8000, ISO 9001, ISO 15504, ISO 20000. FACILITY MANAGEMENT •Analýza procesů, Benchmarking, Insourcing, Optimalizace procesů (Business Process Improvement), Outsourcing, Prostorová optimalizace, SLA (Service Level Agreement), SLM (Service Level Management), SWOT analýza, údržba (Maintenance), FMS (Facility Management Systems), CAFM (Computer Aided Facility Management). LOGISTIKA A DOPRAVA •APS (Advanced Planning & Scheduling), Benchmarking, ERP (Enterprise Resource Planning), JIT (Just-in-time), KANBAN, MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Manufacturing Resource Planning), Outsourcing, SCM (Supply Chain Management), CPM (Critical Path Method), TOC (Theory of Constraints), síťová analýza, model SCOR (Supply Chain Operations Reference-model). ŘÍZENÍ PROJEKTŮ •Ganttův diagram, harmonogram projektu, metody síťové analýzy, matice odpovědnosti RACI a RASCI, plán projektu, projektové řízení (Project-Based Management), WBS (Work Breakdown Structure), dopadové analýzy (Impact Analysis), PMBOK (Project Management Body of Knowledge), PRINCE2 (Projects in Controlled Environment), normy pro řízení projektů ISO 10006, ISO 21500. ŘÍZENÍ RIZIK •Pravidla kapitálové přiměřenosti provozních rizik bank BASEL I-III, CorIA (Core Impact Assessment), CLA (Checklist analysis), CCA (Cause-Consequence Analysis), CRI (Continuous Risk Improvement), metoda Delphi, metodika CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Method), CPQRA (Chemical Process Quantitative Risk Analysis), EWRM (Enterprise-Wide Risk Management), ETA (Event Tree Analysis), FMEA (Failure Modes and Effects Analysis), FMECA (Failure Mode, Effects and Critically Analysis), FTA (Fault Tree Analysis), HAZOP (Hazard and Operability Study), HAZID (Hazard Identification Study), HRA (Human Reliability Analysis), PHA (Preliminary Hazard Analysis), PPAP (Production Part Approval Process), prognózování, RIPRAN (Risk Project Analysis), RR (Relative Ranking), SA (Safety Audit), SR (Safety Review), VaR (Value at Risk), W-I (What-if Analysis), Winterlingova krizová matice, Risk Management ISO 31000, hodnocení BOZP dle OHSAS 18001. KRIZOVÉ ŘÍZENÍ •Krizový plán, Winterlingova krizová matice, Paretovo pravidlo, Prognózování (Forecasting), SMART - návrh cílů, Technika scénářů ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ •Analýza sociální sítě, sociogram, sociometrie, překlenující epistemologie, učení (Learning). ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ •360° zpětná vazba, analýza pracovních míst, analýza sociální sítě, BEI (Behavioral Event Interview), Matice Jacka Welche (Jack Welch Matrix), Popis pracovního místa (Job Description), Personální audit, Profily rolí, Sociogram, Sociometrie, Specifikace pracovního místa, Metody průzkumu spokojenosti (Satisfaction Survey Methods). ICT PODPORA MANAŽERSKÝCH SYSTÉMŮ – MIS, COMPETITIVE INTELLIGENCE SCHÉMA SIL PŘÍČIN A DŮSLEDKŮ MODERNÍ PODNIKATELSKÉ ČINNOSTI PŮSOBÍCÍ NA PODNIK (MODRÝ KRUH) DŮLEŽITÉ A VELMI POPULÁRNÍ MIS •Enterprise Resources Planning (ERP) – systémy pro řízení a plánování zdrojů podniku, •Customer Relation Management (CRM) – systémy pro řízení vztahů se zákazníky, •Human Resources Management (HRM) – systémy pro řízení lidských zdrojů, •Advanced Production Systems (APS) – systémy pro pokročilé plánování a řízení výroby, •Computer Aided Facility Management (CAFM) – systémy pro řízení budov s podporou ICT. BUSINESS INTELLIGENCE (BI) •Business Intelligence (používá se též zkratka BI) je označení pro analytické a vykazovací podnikové aplikace. •Umožňují ucelenou a efektivní práci s firemními daty, slouží jak pro zpracování dat z minulosti, tak také pro předpovědi či simulace budoucího vývoje. •Jejich hlavním cílem je poskytnout kvalitní data pro rychlejší a efektivnější rozhodování. BI SOFTWARE V PRAXI •Nástroje Business Intelligence umožňují využít firemní data z různých zdrojů (z různých zdrojových aplikací či přímo databází), ale také s nimi následně pracovat z různých úhlů pohledu. •Nástroje BI tak pomáhají zpřístupnit data na jednom místě, v odpovídající formě a prostředí manažerům, kteří je mohou analyzovat, porovnávat, třídit a na jejich základě rozhodovat. •BI tak pomáhá efektivně využívat data z celé firmy, poskytovat podklady pro rozhodování, tvorbě informací a znalostí. PODNIKOVÉ APLIKACE BI •Většina organizací a jejich podnikových aplikací je zahlcená daty z různých provozních systémů (např. ERP, CRM, HRM) a jejich využití pro rozhodování a provoz se tak stává bez analytických nástrojů obtížné. Je ovšem nutné zdůraznit, že klíčem k získání kvalitních výstupů ze systémů BI je kvalitní datová základna zdrojových dat (platí princip “Garbage in - Garbage out”). •Největší chybou je analyzování a shromažďování neužitečných nebo špatných dat (viz Kvalita dat). •Pokud má tedy organizace špatně nastavenou architekturu svého informačního systému nebo podnikové procesy, ani dobré BI řešení ji nezachrání. ÚROVNĚ PŮSOBNOSTI BI •Business intelligence má vliv na strategické i operativní rozhodování společnosti a v dnešní době je pro střední a velké firmy prakticky nepostradatelnou součástí jejich informačního systému. •Pomáhá vytvářet konkurenční výhody zásadně ovlivňuje úspěch společnosti, protože díky BI dokáže organizace rychleji reagovat. •Patří tak mezi strategické technologie s významným dopadem na podnikání. •V posledních letech s rostoucím objemem dat jejich význam ještě více roste. •V budoucnosti se předpokládá ještě větší důraz na simulační a prediktivní řešení a vytěžování velkého množství dat (tzv. Big Data). ZÁKLADNÍ FUNKCE A VLASTNOSTI BI SOFTWARE? •Analýza a benchmarking dat •Extrakce dat z různých zdrojů •Datové pumpy •Datové kostky •Prediktivní analýza •Reporting •Seskupování výsledků a další filtrování •Klíčové ukazatele výkonnosti, výkonnostní metriky - nastavení a sledování •Vizualizace dat •OLAP TECHNICKÉ HLEDISKO NÁSTROJŮ BI •Z technického hlediska jsou nástroje BI založeny na datovém skladu (tj. centrální úložiště vybraných dat z celé společnosti), který využívá většinou technologií OLAP. POUŽITÍ NÁSTROJŮ BI •Nástroje BI používají typicky střední a větší organizace nebo organizace, které zpracovávají velké množství dat nebo data z různých zdrojových systémů. PŘÍKLADY SOFTWARE MIS A BUSINESS INTELLIGENCE ASSECO HELIOS SOLUTIONS •Poskytuje dokonalý a aktuální přehled o situaci na trhu, podklady pro strategické rozhodování a automatizaci rutinních operací. FaMa+ CAFM •Zajišťuje komplexní správu a údržbu budov a technologií, řízení nájemních vztahů (smluvní vztahy, předpisy nájmů a služeb, vyúčtování, úhrady, upomínky), oprav, rekonstrukcí a souvisejících služeb. IS KARAT •Umožňuje úspěšně plánovat a rozhodovat, vede k efektivnímu využívání zdrojů. •Usnadňuje komunikaci a řízení, zjednodušuje a zrychluje klíčové procesy v oblastech výroby, obchodu, financí, marketingu či logistiky. K2 ATMITEC •Komplexní systém pro management podniků, který ve svých modulech provázaně řídí firemní procesy, zpřehledňuje činnosti firmy a poskytuje relevantní podklady pro rozhodování. Je rozdělen do několika škálovatelných produktů tak, aby vyhovoval všem segmentům firem. PENTAHO BUSINESS ANALYTICS •Systém nabízí interaktivní vizuální analýzu, řídící pult dle KPI, volitelný reporting, aktuální informace pro management a administrativu, kompletní integrace dat a prediktivní analýzu. POHODA BUSINESS INTELLIGENCE •Účetnictví, sklady, doklady. SAP BUSINESS OBJECTS BUSINESS INTELLIGENCE •Využití analýzy obchodních dat za účelem popsání, předpovědi a zvýšené výkonnosti podnikání. COMPETITIVE INTELLIGENCE (CI) •Competitive Intelligence (CI) je systematický, legální a etický proces sbírání, zjišťování, sledování, analýzy a organizování informací o konkurenčních firmách, ekonomickém prostředí a vlastní firmě, které jsou následně analyzovány tak, aby pomohly odhalit slabé a silné stránky konkurence, rozpoznat její strategické záměry a provést správné strategické rozhodnutí, které pomůže zvýhodnit firmu oproti ostatním konkurentům. VYUŽÍVÁNÍ MANAŽERSKÝCH NÁSTROJŮ VE SVĚTĚ 10 NEJVÍCE VYUŽÍVANÝCH MANAŽERSKÝCH NÁSTROJŮ VE SVĚTĚ •Řízení vztahů se zákazníky (CRM), •Srovnávání – Benchmarking, •Průzkum angažovanosti zaměstnanců, •Strategické plánování, •Outsourcing, •Balanced Scorecard, •Vyjádření vize a mise, •Řízení dodavatelského řetězce (SCM), •Management změn, •Segmentace zákazníků. VYUŽÍVÁNÍ MANAŽERSKÝCH NÁSTROJŮ V ČR NEJZNÁMĚJŠÍ MANAŽERSKÉ METODY V ČR •Six Sigma, •Lean, •BSC, •Kaizen, •ISO normy, •Controlling, •Projektové řízení, •Coaching, •SWOT, •Plánování, •Leadership. 2. VYBRANÉ NÁSTROJE STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Hierarchie strategických cílů STRATEGICKÝ CYKLUS •Formulace strategie (mise organizace, její vize a strategických cíle). Hierarchie strategických cílů •Plánování strategie (vytvoření strategického plánu a harmonogramu realizace). •Realizace strategie (alokace zdrojů, realizace projektů, aktivit a opatření k naplnění strategických cílů). •Kontrola strategie, monitoring stavu a vyhodnocování strategie (vyhodnocení a případná aktualizace strategie). RŮZNORODOST STRATEGIE •Finanční strategie •Obchodní strategie •Personální strategie / Strategie rozvoje lidských zdrojů •Informační strategie (Information Strategy) •a další HLAVNÍ PŘÍSTUPY STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU •Procesní přístup, •Psychologicko-sociální přístup, •Systémový přístup, •Kvantitativní přístup, •Empirický přístup. 4 ZÁKLADNÍ FÁZE STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU •Diagnostiku stavu, •Formulaci strategie (písemný strategický dokument), •Implementaci strategie, •Hodnocení strategie. BUSINESS PLÁN, STRATEGICKÝ DOKUMENT Struktura Podnikatelského plánu (Business Plan) 15 kroků, jak sepsat podnikatelský plán – Poradna – Jobs.cz STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU •Obsah •Titulní strana •Celkové shrnutí •Charakteristika firmy a jejích cílů •Definice produktu •Definice trhu •Marketingová a prodejní strategie •Technicko-technologická charakteristika •Finanční část •Informace o řízení podniku •Vztah k životnímu prostředí •Hodnocení rizik •Poradenská a technická pomoc •Přílohy TITULNÍ STRANA •Název projektu •Logo •Kontaktní údaje •Sídlo •Údaje o podnikateli EXECUTIVE SUMMARY - SHRNUTÍ •Jméno a místo podnikání •Obchodní koncept •Prodávaný produkt/služba •Plněná potřeba na trhu •Konkurenční výhoda •Klíčové faktory úspěchu •Ziskovost •Momentální situace •Účel podnikatelského plánu •Potřeba investice POPIS SPOLEČNOSTI – 4 ČÁSTI •Základní informace o společnosti •Vize •Partneři •Investice 1. Základní informace o společnosti •Druh podnikání a odvětví •Právní subjektivita •Vlastnictví firmy/management •Založení podniku •Lokace •Majetek, zařízení a zázemí •Relevantní historie (významné milníky, úspěchy) 2. Vize •Poslání •Fáze, v níž se společnost nachází •Plán realizace startupové fáze •Budoucí rozvoj společnosti 3. Partneři •Vyjmenování strategických partnerů •Potenciální partneři •Přínos spolupráce 4. Investice •Nároky na investora •Forma spolupráce •Finanční/strategická pomoc •Výše investice versus podíl ve společnosti POPIS PRODUKTU (VÝROBKU/SLUŽBY) •Vyjmenovat a popsat produkty, výrobky/služby (hlavní rysy) •Vylepšení dosavadních služeb nebo zcela nový objev •Potřeba a problémy na trhu •Saturování potřeba a výhody pro zákazníka •Zpětná vazba od zákazníků •Zákazníkovo důvod pro koupi •Budoucí produkty (strategie do budoucna, stádium vývoje a vztah mezi vývojem a potřebou trhů) KONKURENČNÍ SROVNÁNÍ •Obecné srovnání produktů s konkurencí •Silné a slabé stránky produktů •Specifické rysy (odlišení se od konkurence) •Unikátnost a konkurenční výhoda (cena, kvalita, služby) TECHNOLOGIE (pouze u projektů v kontaktu s technologií) •Technologické produkty •Technologie zasahující produkt (výrobní procesy) •Technologie jako zdroj konkurenční výhody •Zabezpečení (patenty, licence, užitné vzory) ANALÝZA TRHU •Sektor •Analýza dodavatelů •Analýza zákazníků •Analýza konkurence 1. Sektor •Charakter sektoru/odvětví (dynamika, trendy) •Analýza makrookolí (PEST analýza) •Velikost trhu (počet uživatelů, objem tržeb, budoucí vývoj) •Příležitosti na trhu (SWOT analýza) •Konkrétní segmenty pro zacílení •Bariéry vstupu na trh 2. Analýza dodavatelů •Infrastruktura •Chování dodavatelů •Dodavatelská síť •Diverzifikace dodavatelské sítě •Strategičtí dodavatelé 3. Analýza zákazníků •Popis potencionálního zákazníka/cílové skupiny (věk, oblast, pohlaví, vzdělání, odvětví, zájem) •Potřeby/problémy potencionálního zákazníka •Vzorce chování potencionálního zákazníka •Reálné touhy zákazníků (produkt, který chce zákazník, ne který je ideální podle výrobce) •Zákaznický důvod upřednostnění společnosti před konkurencí •Uživatel produktu (zákazník nakoupí, uživatel užívá) 4. Analýza konkurence •Srovnání s konkurencí (standard v sektoru) •Přímá/nepřímá konkurence •Potencionální konkurence •Hrozby od konkurence •Nejsilnější hráči v odvětví (pozice společnosti proti nim) •Positioning společnosti •Faktory úspěchu •Konkurenční výhoda (udržitelnost, unikátnost, doba opsání výhody konkurencí) STRATEGIE A IMPLEMENTACE •Propagace/marketing •Prodejní strategie ČÁSTI MARKETINGOVÉ STRATEGIE •Cenová strategie •Komunikační politika/propagace •Realizace marketingu PRODEJNÍ STRATEGIE •Úskalí prodeje •Distribuční kanály •Přímý vs. nepřímý prodej •Osvědčený (existující) prodej •Historické výsledky •Prémiových služby/slevy POPIS TÝMU •Organizační struktura společnosti (funkce a rozdělení) •Management společnosti/projektu (filosofie, zázemí, zkušenosti, kompetence) •Klíčoví členové (úspěchy, know-how, talent) •Přidaná hodnota týmu •Vyčíslení pracovníků (vymezení pravomocí, kompetence, popis práce) •Náklady na tým •Nedostatky v obsazení pozic •Personální plán •Mentorování, vzdělávání •Pokrytí klíčových oblasti •Transformace týmu na fungující společnost •Vnímání strategie a vize týmem FINANČNÍ ANALÝZA •Vložený kapitál •Startupové náklady •Náklady na produkt/službu •Ostatní náklady •Strategie získávání zdrojů – silné vs. slabé stránky •Příjmy z podnikání – marže, affiliate •Předpoklady pro finanční výkazy a ukazatele •Odhadovaný výkaz zisku a ztrát •Odhadovaný výkaz cashflow •Odhadovaná rozvaha •Finanční ukazatele – analýza bodu zvratu, ukazatele rentability, likvidity, aktivity, zadluženosti a další PODNIKATELSKÝ PLÁN - OTÁZKY •Produkt – výrobek, služba •Tým •Zákazník •Konkurenční firmy •Konkurenční produkty (výrobky, služby) •Dodavatelé, odběratelé •Prodej •Propagace •Firma •Investor PRODUKT (výrobek, služba) TÝM ZÁKAZNÍK KONKURENČNÍ FIRMY KONKURENČNÍ PRODUKTY (VÝROBKY, SLUŽBY) DODAVATELÉ, ODBĚRATELÉ PRODEJ PROPAGACE FIRMA INVESTOR PORTEROVA ANALÝZA (P5F) PORTEROVA ANALÝZA PĚTI KONKURENČNÍCH SIL (P5F) Porterův model PORTEROVA ANALÝZA PĚTI SIL (P5F) Porterův model pěti hybridních sil - ChciPracovat.info STÁVAJÍCÍ KONKURENCE •Dva základní typy konkurenční výhody v reálném ekonomickém prostředí: –Nákladová –Diferenciační NEJČASTĚJI POUŽÍVANÉ NÁSTROJE PRO ZVÝŠENÍ PODÍLU NA TRHU •Technologické inovace •Cenové závody •Reklamní bitvy •Poskytování lepších zákaznických služeb •Nové výrobky FAKTORY INTENZITY KONKURENČNÍ SÍLY •Množství firem na trhu •Dynamika růstu trhu •Fixní a skladovací náklady •Náklady spojené se vstupem firmy na trh NOVÁ KONKURENCE •Bariéry vstupu nových hráčů na trh: –Regulace vlády - sem patří třeba kapitálová přiměřenost u bank –Patenty a know-how –Aktiva nutná pro vstup na trh - například distribuční síť –Vysoká loajalita zákazníků k zavedeným značkám VLIV ODBĚRATELŮ (ZÁKAZNÍKŮ) - 1 •Velká vyjednávací síla odběratelů: –Velmi malý počet odběratelů – v takovém případě se objevuje velký tlak odběratelů na cenu produktů a na jejich kvalitu. V extrémním případě, kdy existuje pouze jeden odběratel, dostává se tento subjekt do pozice monopsonu a může si prakticky určovat cenu. –Malé množství odběratelů kupuje většinu výstupu – tato skupina odběratelů se pak dostane do podobné pozice jako v případě celkově malého počtu odběratelů. Navíc výroba se standardizuje a přizpůsobuje požadavkům velkých odběratelů. –Síla jednoho odběratele je tak velká, že dokáže koupit producenta, případně konkurenční odběratele. –Odběratelé mají nízký zisk – při zvýšení ceny produktu hrozí odběratelé odchodem. –Malá spojitost mezi výrobkem (službou) producenta a kvalitou konečného výrobku (služby). –Výrobek je standardizovaný – není problém přejít k jinému dodavateli. MONOPSON •Monopson je v ekonomii stav, kdy existuje pouze jeden subjekt na straně poptávky a zpravidla více subjektů na straně nabídky. Je to jedna z forem nedokonalé konkurence, souměrná s monopolem. •Možné příklady odvětví: –trh práce (sportovci, učitelé základních škol) –zpracovatelé v zemědělství (např. zeleniny) –elektrárny odebírající uhlí –pokročilé zbraně (např. stíhačky) –léčiva VLIV ODBĚRATELŮ (ZÁKAZNÍKŮ) - 2 •Malá vyjednávací síla odběratelů: –Producenti se sjednocují – taková integrace může dojít až k převzetí některých odběratelů –Existují velké náklady odběratelů na změnu dodavatele – k takové situaci dochází zvláště vlivem nízké standardizace výrobku –Odběratelé jsou příliš fragmentováni – jednotliví odběratelé odebírají pouze velmi malou část produkce –Jeden výrobce má na trhu velmi velký podíl – konkurence výrobce by neuspokojila poptávku v případě hromadného odchodu od tohoto výrobce s kritickým podílem na trhu VLIV DODAVATELŮ •Silní dodavatelé: –Odběratelé jsou pouze podružnými zákazníky dodavatelů –Na trhu existuje pouze malé množství dodavatelů –Hrozí jejich integrace ve větší celky –Odběratelé by museli bez produktů dodavatelů zastavit produkci • SUBSTITUČNÍ PRODUKTY •Substitučními produkty jsou v Porterově modelu myšleny produkty z jiného průmyslového odvětví, které mohou dané produkty nahradit. Tedy pro jistou skupinu odběratelů mají stejnou funkci, jen jsou postaveny na jiné technologie. Hrozbou pro firmu je i jejich pouhá existence. Tyto výrobky se pak stávají konkurenčními a jejich cena má velký vliv i na analyzovanou firmu. BOSTONSKÁ MATICE (BCG) BCG MATICE •Pojem marketingu a managementu, označující portfoliový model strategie, který vyvinula americká společnost Boston Consulting Group. •Matice ukazuje spojitosti mezi tempem růstu obchodů a konkurenční pozicí společnosti. •Slouží především manažerům společností jako pomoc při řízení a rozhodování se o zdrojích. •V oblasti skladového hospodářství nám ukazuje v závislosti na financích, zajímavostí, prodej zboží na trhu, možnosti nárůstu či poklesu skladových zásob. ANALÝZA PORTFÓLIA •Základem analýzy portfolia je tzv. Boston Consulting Group Business matice (matrix). Použití matice probíhá ve třech krocích: –rozdělení podniku na strategické podnikatelské jednotky (SBU, Strategic Business Units), –vzájemné porovnání jednotlivých SBU a jejich přínosů, –vývoj strategických cílů s ohledem na jednotlivé SBU, –Podle BCG matice jsou strategické podnikatelské jednotky rozděleny do čtyř kvadrantů podle toho, jaký podíl na trhu jednotlivé SBU zaujímají a jaký se předpokládá rozvoj konkurenčního okolí. BOSTONSKÁ MATICE (BCG) Bostonská matice (BCG matice) – ExcelTown – kurzy přesně pro Vás OTAZNÍKY •Jde o výrobky ve stádiu zavádění na trh, vyžadují značné finanční vstupy, ale jsou šancí do budoucna. Průzkum trhu rozhodne, jestli do nich dále investovat nebo je stáhnout. HVĚZDY •Produkty, které mají nejlepší obchodní výsledky co do růstu tempa obratu, tak do podílu na trhu. Udržení těchto výsledků je také finančně náročné, ale výsledkem je vysoký zisk. DOJNÉ KRÁVY •Hlavní finanční opora firmy, přinášejí vysoké zisky, aniž by vyžadovaly větší finanční vklady. Umožňují podporovat rozvoj nových aktivit, případně krýt ztráty z útlumu neziskových výrobků nebo aktivit. BÍDNÍ PSI •Patří sem produkty, které končí svou komerční dráhu. Je na zvážení podniků, jak dlouho se vyplatí příslušný produkt udržovat na trhu a podporovat jejich prodej zesílenou marketingovou politikou. UŽITÍ - STRATEGIE Marketingový plán sportovního centra Pro-6 Squash centrum VYUŽITÍ •Je zřejmé, že jednotlivé produkty postupně mění svou pozici v portfoliu. Analýzy dosavadního vývoje a pravděpodobnosti budoucího vývoje těchto pozic jsou velmi dobrým základem pro stanovení marketingových cílů. VYVÁŽENÁ TABULKA VÝSLEDKŮ (BSC) BALANCED SCORECARD (BSC) •Balanced Scorecard (BSC) nepřekládá se, používá se zkratka BSC. •Jedná se o systém řízení a měření výkonnosti organizace, jehož základem je stanovení vyváženého systému vzájemně provázaných ukazatelů výkonnosti podniku. •Proto “balanced”. •Balanced Scorecard byl vyvinutý americkými konzultanty Robertem S. KAPLANEM a Davidem P. NORTONEM v 90. letech 20. století. Robert S. KAPLAN nar. 1940 Professor of Strategic Management Robert_kaplan David P. NORTON nar. 1942 Professor of Strategic Management PŮVODNÍ ZAMĚŘENÍ BSC •Metoda Balanced Scorecard byla původně zaměřena na strategické řízení organizace, ale postupně se také rozvinula na úroveň operativního řízení a představuje tak ucelený systém plánování a řízení. •Metoda pomáhá stanovit vyvážení strategických cílů a ty převést do specifických dílčích cílů, včetně ukazatelů a metrik a při jejich realizaci měřit výkonnost organizace. STRUKTURA BSC •BSC původním návrhu pracuje se čtyřmi perspektivami hodnocení organizace: –Finanční perspektiva –Zákaznická perspektiva –Procesní perspektiva –Učení se a růst •V každé oblasti jsou nastaveny cíle a metriky jejich dosahování a provádí se měření a hodnocení. •BSC tak úzce navazuje na MBO. • PERSPEKTIVY A ZÁKLADNÍ PRINCIP BSC •Perspektivy BSC mohou být ale klidně odlišné, nemusí to být právě tyto čtyři, jak je mnohdy mylně vykládáno. •Návrh právě těchto čtyř perspektiv není tím nejpodstatnějším principem Scorcardu. •Tím je princip vyváženosti jednotlivých cílů. •To je totiž na strategickém, ale i operativním řízení to nejtěžší a také nejzrádnější. •Lidé mají přirozenou tentenci plnit ty cíle, za které jsou chváleni nebo odměňováni. •Když bude jediným cílem firmy zisk, tak jsou ostatní věci, jako je například spokojenost zákazníků nebo dlouhodobý rozvoj firmy, odsunuty na vedlejší kolej. •Princip vyváženosti zabudovaný v BSC říká, že je dobré, aby se dva nebo více cílů vzájemně “hlídalo”. •Na jednoduchém příkladu: Dav vzájemně se hlídající cíle jsou například zisk a spokojený zákazník. BALANCED SCORECARD Analyzuj a Proveď - Balanced Scorecard VYVÁŽENÁ TABULKA VÝSLEDKŮ (BSC) Balanced Scorecard | Vlastní cesta „Cílem projektu BSC není vyvinout nový soubor měřítek. Měření – způsob popisu výsledků a záměrů – je jistě mocným motivačním a ověřovacím nástrojem. Ale měřící rámec BSC by měl být využit při vývoji nového manažerského systému. Rozdíl mezi měřícím a manažerským systémem je sice málo patrný, ale rozhodující. Měřící systém by měl být pouze prostředkem k dosažení důležitějšího cíle – strategického manažerského systému, který pomáhá získat zpětnou vazbu o implementované strategii.“ (R. S. KAPLAN, D. P. NORTON) VYUŽITÍ BSC •Metoda Balanced Scorecard je univerzálně využitelná ve všech odvětvích - v průmyslu, obchodě, primárním sektoru, v sektoru služeb ale také ve veřejném sektoru. ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ (MBO) ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ Výsledek obrázku pro Řízení podle cílů ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ (MBO) •Řízení podle cílů (anglicky Management by Objectives, zkratka MBO) používá se obvykle zkratka MBO i v češtině. •Je to metoda založená na stanovení a vzájemném odsouhlasení cílů a vyhodnocování úspěšnosti jejich dosahování. •Navrhl ji Peter F. DRUCKER. •Metoda MBO je specifickým způsobem rozvinuta v metodě BSC (Balanced Scorecard), která navíc přidává nutnost vzájemné provázanosti jednotlivých cílů. Peter Ferdinand DRUCKER 19. 11. 1909 – 11. 11. 2005 zakladatel moderního managementu jako samostatného teoretického oboru. Peter-f-drucker Řízení zůstane základní a dominantní institucí snad tak dlouho, jak bude trvat západní civilizace.“ (Peter F. Drucker) ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ V PRAXI •Řízení podle cílů je především velmi přirozená. •Dává důraz na výsledek namísto způsobu jeho dosažení. •Dává větší volnost realizátorům úkolu (manažerům, ale i řadovým pracovníkům), kterým je umožněno rozhodnout se jaký způsob dosažení cíle je nejvhodnější (je tedy v protikladu např. vůči mikromanagementu). •Odpovědnost za splnění cíle a za vhodně zvolenou cestu k němu je přenesena na realizátora. •K této odpovědnosti musí mít také odpovídající pravomoce. •Metodu řízení podle cílů můžeme použít prakticky použít kdekoliv. •Její nevýraznější omezení je v tom, že přirozeně vyžaduje manažery, kteří jsou schopni samostatné práce a umí stanovit správně postup k dosažení stanovených cílů. PESTLE ANALÝZA PESTLE ANALÝZA •PESTLE analýza je analytická technika sloužící ke strategické analýze okolního prostředí organizace. •PESTLE (někdy PESTEL) je akronym a jednotlivá písmena znamenají různé typy vnějších faktorů: –P – Political - politické – existující a potenciální působení politických vlivů, –E – Economical - ekonomické – působení a vliv místní, národní a světové ekonomiky, –S – Social - sociální – průmět sociálních změn dovnitř organizace, součástí jsou i kulturní vlivy (lokální, národní, regionální, světové), –T – Technological - technologické – dopady stávajících, nových a vyspělých technologií, –L – Legal - legislativní – vlivy národní, evropské a mezinárodní legislativy, –E – Ecological - ekologické (environmentální) – místní, národní a světová problematika životního prostředí a otázky jejího řešení. PODSTATA PESTLE ANALÝZY •Podstatou PESTLE analýzy je identifikovat pro každou skupinu faktorů ty nejvýznamnější jevy, události, rizika a vlivy, které ovlivňují nebo budou ovlivňovat organizaci. •Metoda PESTLE je součástí metod používaných v oblasti analýzy dopadů. •Někdy bývá použita jako vstup analýzy vnějšího prostředí do SWOT analýzy. ZJEDNODUŠENÁ VARIANTA – PEST ANALÝZA •Někdy se používá také podobná zjednodušená varianta nazývaná PEST analýza: –P – politické – existující a potenciální působení politických vlivů –E – ekonomické – působení a vliv místní, národní a světové ekonomiky –S – sociální – průmět sociálních změn dovnitř organizace –T – technologické – dopady nových a vyspělých technologií PESTEL ANALÝZA Univerzita Pardubice. Fakulta ekonomicko-správní Ústav podnikové ekonomiky a managementu - PDF Free Download ALTERNATIVNÍ ANALÝZY •Někdy se používá název/zkratka STEEPLED analýza, kdy jsou faktory identické jako u PESTLE, ale jsou přidány etické (Ethics) a demografické (Demographic) faktory. •Alternativně se používá také název STEER analýza, kdy jsou v podstatě identické faktory uspořádány takto: –S - socio-cultural - socio-kulturní faktory –T - technological - technologické faktory –E - economic - ekonomické faktory –E - ecological - ekologické faktory –R - regulatory - regulující faktory (legislativa jako regulace) •Jsou známy i další varianty jsou známy pod názvy jako SLEPT nebo STEP. KLÍČOVÉ VÝKONNOSTNÍ UKAZATELE (KPI) KLÍČOVÍ UKAZATELÉ VÝKONNOSTI 1 Řízení výkonnosti procesu Management Performance Přednáška k předmětu: Počítačová podpora řízení Předmět : Počítačová podpora řízení K126 PPR1 Obor : - ppt stáhnout KPI •Key Performance Indicators, zkratka KPI. •Lze překládat jako klíčové ukazatele výkonnosti, nebo výkonové ukazatele, obvykle se používá zkratka KPI. KPI •KPI označuje indikátory/ukazatele/metriky výkonnosti přiřazené procesu, službě, organizačnímu útvaru, celé organizaci. •KPIs vyjadřují požadovanou výkonnost (kvalitu, efektivnost nebo hospodárnost). •Používají se na všech úrovních řízení organizace, zejména ve strategickém řízení, řízení podle cílů a v řízení služeb (SOM). • –Ekonomické ukazatele –Ukazatele kvality –Ukazatele výkonnosti procesů –Ukazatele IT služeb –Ukazatele zásob –Systém provázaných ukazatelů (BSC) KPI - KGI •KPIs podobně jako cíle by měly splňovat podmínky SMART. •V užším významu se vztahují jen na procesy a jsou pojímány jako doplněk ke KGI (Key Goal Indicators). •Zatímco KPI měří výkonnost procesu, KGI měří, jak se daří dosahovat cíle. 3. VYBRANÉ NÁSTROJE ŘÍZENÍ PROCESŮ, VÝROBY A KVALITY SEDM ZÁKLADNÍCH NÁSTROJŮ ZLEPŠOVÁNÍ KVALITY Išikawův „fishbone“ diagram příčin a následků Kontrolní tabulka pro sběr údajů o kvalitě Běžný a kumulativní histogram Paretův diagram Korelační diagram (bodový graf) Obsah obrázku stůl, vsedě, interiér, světlo Popis byl vytvořen automaticky Vývojový diagram Regulační diagram Nelsonova pravidla pro regulační diagramy NELSONOVA PRAVIDLA – PŘI VÝSKYTU JSOU NUTNÁ OPETŘENÍ K NÁPRAVĚ! 13s (min. 1 bod mimo 3σ) 9 a více bodů na jedné straně 6 a více lineárně roste nebo klesá 2 body ze 32s 4 z 5 více než 1σ na jednu stranu 15 bodů do 1σna jednu stranu 14 bodů a více osciluje 8 hodnot mimo 1σ na obou stranách průměru ŘÍZENÍ PROCESŮ, VÝROBY A KVALITY „Výroba je každá činnost, která tvoří hodnotu. Výroba zahrnuje všechny hospodářské činnosti spojené se zajištěním výrobků a služeb.“ Miloslav Synek METODY ŘÍZENÍ A ANALYTICKÉ TECHNIKY, JEJICHŽ PŘEDMĚTEM JE VÝROBA, VÝROBKY A ORGANIZOVÁNÍ VÝROBNÍHO PROCESU • Podstatou výroby je postupný proces přeměny vstupů (zdrojů) ve výstupy (produkty, tj. hmotné výrobky nebo nehmotné služby) –produkční proces. •Produkční proces je charakteristický pro sekundární sektor trhu - výroba a průmysl. •Výroba úzce souvisí s plánováním, logistikou a oblastí řízení kvality. ŘÍZENÍ VÝROBY – OKRUHY ŘEŠENÝCH TÉMAT •Operativní řízení výroby (výrobního procesu) •Plánování výroby •Organizace výroby •Produkční portfolio a jeho struktura (Marketing a prodej) •Produktová strategie (Marketing a prodej) •Zavádění nových produktů do výroby METODY ŘÍZENÍ A PLÁNOVÁNÍ VÝROBY •ABC-D •BOA (Belastungorientiere Auftragsfreigabe) •CIM (Computer Integrated Management) počítačem integrovaná výroba •CRP (Capacity Resource Planning) •DBR •JIT (Just-in-time) •MRP •MPR II •ERP •KANBAN •FIFO (First In First Out) •FEFO •HIFO •LIFO •Lean přístup Production SYSTÉM ŘÍZENÍ KVALITY ISO ŘADY (ISO 9001) ISO 9001 •ISO 9001 je standard pro systém managementu kvality. •Je součástí rodiny mezinárodních standardů vydávaných Mezinárodní organizací pro standardizaci ISO (International Organization for Standardization). •ISO 9001 je standard požadavků na zavedení systém managementu kvality (QMS). •Aktuální revidovaná verze z roku 2015 se označuje ISO 9001:2015, předchozí verze byla ISO 9001:2008. •Revize 2015 je připravena. • K ČEMU JE ISO 9001? •Standard ISO 9001 je standard respektive norma, která slouží jako referenční model pro nastavení základních řídicích procesů v organizaci, které pomáhají neustále zlepšovat kvalitu poskytovaných produktů (výrobků či služeb) a spokojenost zákazníka (proto systém řízení kvality), strategické řízení a řízení a práci s riziky. •Je to norma procesně orientovaná. Stejně jako ostatní normy ISO vyžaduje následnou certifikaci zavedeného systému řízení (zavedených procesů) v organizaci. •Výsledkem je certifikát, který je mezinárodně uznávaný a je předpokladem určité zralosti a vyspělosti organizace. PRO JAKÉ TYPY FIREM JE SYSTÉM ISO 9001 VHODNÝ? •Zavádění QMS podle ISO 9001 lze doporučit všem typům i velikostem firem a organizací. •Je použitelný ve všech sektorech. •Není třeba se obávat, že by standard neodpovídal specifikům a zvláštnostem vaší firmy. •Dřívější revize byly určeny spíše výrobním firmám, to se ale s příchodem verze 2015 změnilo. •Ta je napsána tak, že každá firma může aplikovat systém řízení snadněji než kdy předtím. S ČÍM NÁM MŮŽE ISO 9001 POMOCI? •Pomůže firmám celkově dosáhnout většího výkonu, kvalitnějšího řízení, pomáhá snížit rizika a zvýšit pravděpodobnost přežití a úspěchu (tedy udržitelného rozvoje): –nastavit systém řízení rizik a přiměřená opatření k jejich řešení, –nastavit prozákaznické procesy (důraz na kvalitu služeb a produktů které jim poskytujeme), –provázat strategické řízení a rozhodování firmy s provozními procesy, –popsat všechny organizační souvislosti, –podpořit leadership ve firmě (větší důraz na řízení a leadership než na formální správnost dokumentace). DO JAKÝCH OBLASTÍ ISO 9001 ZASAHUJE? •Výroba •Poskytování služeb •Marketing, prodej a vztahy se zákazníky •Řízení kvality •Řízení rizik (Risk Management) •Řízení vztahů se zákazníky (CRM – Customer Relationship Management) DALŠÍ NAVAZUJÍCÍ ISO STANDARDY TÝKAJÍCÍ SE SYSTÉMU ŘÍZENÍ PROCESŮ V ORGANIZACI •ISO 9000 •ISO 10006 Systémy managementu jakosti •ISO 14000 Systémy environmentálního managementu (Environmental Management) •ISO 20000 Management služeb pro informační technologie (IT Service Management) •ISO 27000 •ISO 19439 •ISO/IEC 31000:2009 •ČSN EN 15 221 ISO 27000 •ISO 27000 (ISO/IEC 27000) je rodina mezinárodních standardů zaměřená na řízení informační bezpečnosti v organizacích. •Všechny standardy rodiny ISO 27000 jsou vydávané Mezinárodní organizací pro standardizaci ISO. •Jednotlivé standardy cílí na různé aspekty informační bezpečnosti v organizacích. •Poskytují praktické nástroje pro ty organizace, které chtějí identifikovat a řídit environmentální dopad svého chování a trvale udržovat a zlepšovat environmentální výkonnost. ISO 19439 •ISO 19439: 2006 Podniková integrace - Rámec pro podnikové modelování je mezinárodní standard podnikového modelování a podnikové integrace vyvinutý Mezinárodní organizací pro standardizaci založený na CIMOSA a GERAM. ISO 31000 •ISO 31000 je součástí rodiny mezinárodních standardů vydávaných Mezinárodní organizací pro standardizaci ISO (International Organization for Standardization). •ISO 31000 jeoznačení standardu pro Management rizik (Řízení rizik) a obsahuje Principy a směrnice. VYUŽITÍ NORMY ISO 31000 V PRAXI •ISO 31000 poskytuje návody (obsahuje Principy a směrnice), jak řídit systematickým, transparentním a spolehlivým způsobem různé formy rizik a jak harmonizovat systému řízení rizik do organizace a všech jejích procesů, rozhodování, produktů, služeb a aktiv. Ačkoliv obsahuje principy a směrnice, není určena k implementaci řízení rizik napříč celou organizací a není určena pro účely certifikace. •Je použitelná ve všech sektorech, může jí tedy použít jakýkoliv typ organizace. •Norma ISO 31000 byla vydána v říjnu 2010, aktuální revidovaná verze se označuje ISO 31000:2009. DALŠÍ ISO STANDARDY TÝKAJÍCÍ SE SYSTÉMU ŘÍZENÍ RIZIK V ORGANIZACI •IEC/ISO 31010 Management rizik – Techniky posuzování rizik •ISO Guide 73:2009 Risk management – Vocabulary - Slovník FACILITY MANAGEMENT •Od roku 2007 platí evropská norma ČSN EN 15221. •Její první dva díly se rozrostly na současných 7 dílů. •V roce 2018 byla oficiálně vydána norma ISO 41001 „Facility management – Systémy řízení – Požadavky s návodem k použití“, která završila první fázi kompletace celosvětové normy ISO 41000. Certifikace systému managementu kvality podle normy ISO 9001 VÝZNAM, STRUKTURA A VÝVOJ QMS ISO ŘADY 9000 Koncepce rozvoje systémů managementu jakosti HISTORIE A VÝVOJ PROCESNÍ RACIONALIZACE VÝVOJ SYSTÉMŮ ZABEZPEČOVÁNÍ JAKOSTI DŮVODY PRO ZAVÁDĚNÍ QMS ISO ŘADY 9000 DŮVODY PRO ZAVEDENÍ SYSTÉMU JAKOSTI •Založili jste firmu a chcete mít hned od počátku systém řízení, který zajistí kvalitu všech služeb a výrobků. •Váš systém řízení nemá řád. •Chcete prověřit zda váš stávající řídící systém je skutečně kvalitní. •Chcete dosáhnout vyšší úrovně kvality řízení než máte nyní •Chcete získat náskok před konkurencí. •Máte problémy s dodržováním jakosti produktů. •Narůstá počet zmetků a neshod a vy nejste schopni je řídit. •Systém jakosti vyžadují vaši zákazníci, partneři, majitelé. PRINCIPY ZAVÁDĚNÍ SYSTÉMU ŘÍZENÍ JAKOSTI •Systém jakosti řeší současné problémy a předchází problémům budoucím. •Jste-li přesvědčeni, že potřebujete tento systém, musíte být připraveni na vybudování systému, který zasáhne celou vaší organizaci, který vás donutí projít všechny stávající postupy a přehodnotit je. •Nic nesmí zůstat utajeno, je důležité systém pochopit jako přínos. PŘÍNOSY SPRÁVNĚ VYBUDOVANÉHO SYSTÉMU JAKOSTI •Výrazné zvýšení konkurenceschopnosti podniku, •zvýšení důvěryhodnosti a spolehlivosti v očích zákazníka, •řízení podniku k jakosti se stává dominantním know-how podniku, které je neustále rozvíjeno, •podnik je orientován na dlouhodobé zisky a jejich maximalizaci, s ohledem na ekologii a bezpečnost procesů, •zvýšení podnikatelské důvěryhodnosti pro investory, peněžní ústavy, pojišťovny, veřejnou správu, •rozšíření možností v exportní oblasti a v oblasti státních zakázek. CYKLUS PDCA DEMINGŮV CYKLUS, PDCA CYKLUS (DEMING CYCLE, PDCA CYCLE) •Metoda postupného zlepšování například kvality produktů (výrobků, služeb), procesů, aplikací, dat, probíhající formou opakovaného provádění čtyř základních činností: –P – Plan – naplánování zamýšleného zlepšení (záměr) –D – Do – realizace plánu –C – Check – ověření výsledku realizace oproti původnímu záměru –A – Act – úpravy záměru i vlastního provedení na základě ověření a plošná implementace zlepšení do praxe PDCA CYKLUS Print page Kvalita POZNÁMKA •Přestože je tato metoda pojmenována po W. E. Demingovi, jejím autorem je Walter A. Shewhart. K ČEMU JE DOBRÝ DEMINGŮV CYKLUS V PRAXI? •PDCA cyklus je jeden ze základních a klíčových manažerských principů. •De-facto popisuje síly, které roztáčení inovační kolečko, které je hnacím motorem neustálého zlepšování. •V zásadě je tedy Demingův cyklus to samé, co principy TQM, Kaizen a podobných metod. •Používá se jako přesně stanovený a cyklicky se opakující sled kroků a činností při zavádění inovací a zvyšování kvality především ve výrobě. SIX SIGMA SIX SIGMA SIX SIGMA •Six Sigma je komplexní metoda řízení a podobně jako Lean je označována spíše jako filosofie, kterou musí organizace (podnik) přijmout. •Je zaměřená na neustálé průběžné zlepšování (inovace) organizace pomocí porozumění potřeb zákazníků, pomocí analýzy procesů a standardizace metod měření. Jedná se o komplexní, pružný systém řízení, který je založen na porozumění potřeb a očekávání zákazníků, disciplinovaném používání informací a dat k řízení a rozhodování. •Inovace jsou v Six Sigma založeny na cyklu zlepšování DMAIC, který je zaměřený na vyhledávání slabých míst (Bottleneck), jejich odstraňování a je jedním ze stavebních kamenů Six Sigma. CÍLE A CHARAKTERISTIKA SIX SIGMA •Maximalizace zisku •Efektivní využívání zdrojů a zvyšování produktivity •Redukce podpůrných procesů •Minimalizace negativních jevů - defektů, neshod, ztrát, reklamací a nákladů Six Sigma proces a jeho vymezení CYKLUS DMAIC CYKLUS DMAIC •DMAIC - cyklus zlepšování je univerzálně použitelná metoda postupného zlepšování, která je integrální součástí metody Six Sigma. •Používá se pro jakékoliv zlepšování - například kvality produktů (výrobků, služeb), procesů, aplikací, dat. •Jednotlivé fáze celého cyklu pomáhají docílit skutečného zlepšení. •Jedná se v podstatě o zdokonalený PDCA cyklus. Metoda DMAIC (zdokonalený PDCA cyklus) FÁZE CYKLU ZLEPŠENÍ •D (Define) definovat – definují se cíle, popisuje se předmět a cíle zlepšení (výrobek, služba, proces, data, atd.) •M (Measure) měřit – měření výchozích podmínek ve smyslu principu “co neměřím, neřídím” •A (Analyze) analyzovat – analýza zjištěných skutečností, příčin nedostatků •I (Improve) zlepšovat – klíčová fáze celého cyklu, ve které dochází ke zlepšení na základě analyzovaných a změřených skutečností •C (Control) řídit – zlepšený nedostatek je třeba zavést - uřídit, udržet zlepšení při životě TQM TQM - Total Quality Management — Stock Vector © dizanna #121042194 TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) •Zpravidla se nepřekládá a používá se zkratka TQM. •Je to velmi komplexní metoda řízení, která klade důraz na řízení kvality ve všech dimenzích života organizace. •Překračuje tak rámec řízení kvality a stává se i metodou strategického řízení a manažerskou filozofií pro veškeré konání organizace. FORMY A VÝKLAD POJMU TQM •Existuje celá řada různých forem a výkladů TQM, nicméně společné rysy lze vyčíst z písmen jeho zkratky: –Total – jde o úplné zapojení všech pracovníků organizace –Quality – jde o pojetí principů kvality v celé organizaci –Management – principy se prolínají všemi úrovněmi řízení i všemi manažerskými funkcemi PŮVOD MYŠLENKY TQM •Základní myšlenky lze nalézt u Armanda Feigenbauma a dále je rozvíjeli W. Edwards Deming, Joseph M. Juran a další. •Přestože se myšlenka zrodila v 50. letech v USA, nejúrodnější půdu našla posléze v Japonsku. ZÁKLADNÍ PRINCIPY TQM •Japonské pojetí TQM pracuje se čtyřmi základními principy (ideami): –Kaizen – idea, že je nutné kontinuálně zlepšovat procesy, jasně je popsat, změřit a zajistit jejich opakovatelnost –Atarimae Hinshitsu – idea, že věci budou fungovat tak, jak se předpokládá (nůž bude řezat) –Kansei – idea, že zkoumání, jak zákazník používá produkt, vede ke zlepšení produktu –Miryokuteki Hinshitsu – idea, že věci musí mít estetickou kvalitu (vzhled nástroje musí přinášet jeho uživateli potěšení i ergonomii) UPLATNĚNÍ SPOLEČNÝCH IDEJÍ TQM •Tyto společné principy TQM se uplatňují v různých organizacích a různých zemích různě, vždy v závislosti na jejich sociálních, kulturních, personálních, legislativních, technických a dalších podmínkách. •TQM prosazuje všeobecné používání obecných principů managementu, uplatnění moderního procesního či na služby orientovaného řízení, zapojování vrcholových manažerů formou vedení (leadership, prosazuje angažovanost všech pracovníků, silně prosazuje orientaci na zákazníka a kvalitu produktů (výrobků a služeb), efektivní využívání zdrojů organizace, eliminaci zbytečných nákladů a prosazuje úsilí o trvalé zlepšování na základě jasných faktů a ukazatelů. Armand Vallin FEINGENBAUM nar. 1922 „Víra, že kvalita cestuje výhradně pod cizím pasem, je mýtus“ William Edwards DEMING (nar. 14. 10. 1900 zemř. 20. 12. 1993) otec metody komplexního řízení kvality (TQM) Výsledek obrázku pro W. Edwards Deming Joseph Moses JURAN 24.12.1904 – 28.02.2008 „Bez standardů neexistuje žádná logická základna umožňující rozhodování a jednání.“ Joseph-moses-juran ZÁKLADNÍ PRINCIPY TQM Řízení a kontrola ve veřejné správě - ppt stáhnout DEFINICE TQM DLE ISO •„TQM je manažerský přístup určený pro organizaci, soustředěný na kvalitu, založený na zapojení všech jejích členů a zaměřený na dlouhodobý úspěch dosahovaný prostřednictvím uspokojení zákazníka a prospěšnosti pro všechny členy organizace i pro společnost.“ • •Z definice je vidět, že filozofie TQM zahrnuje a vzájemně integruje řadu různých dimenzí marketing, vedení, inovace, strategii i uspokojení zájmových skupin. •Dá se říci, že Total Quality Management je celostní přístup ke kvalitě podobný přístupu řady ISO 9000 (který má největší uplatnění v Evropě). •Zavedení TQM však bývá náročnější, protože obsahuje více měkkých faktorů. LEAN MANAGEMENT LEAN (MANAGEMENT) •Lean, používá se také pojem Lean Management, je velmi široká metoda řízení, nejčastěji se v souvislosti s Lean užívá pojem filosofie, kterou musí organizace (podnik) přijmout. •Lean je založena na několika základních principech. Primárně jde o snahu celé organizace se trvale zlepšovat ve všech oblastech a zamezit zbytečnému plýtvání. •Druhý princip je co nejlepší uspokojení potřeb zákazníka bez ohledu na to, jakým způsobem. ČASTO POUŽÍVANÉ PŘÍVLASTKY POJMU LEAN •Lean Production •Lean Manufacturing •Lean Administration •Lean Leadership •Lean Marketing •Lean Integration •Lean Programming •Lean Construction management •Lean Services •Lean Six Sigma •Lean Audit •a další KOŘENY POJMU LEAN •Lean má kořeny v poválečném Japonsku, zejména ve firmě Toyota, kde vznikla v 50. letech 20. století jako alternativa k hromadné výrobě v prostředí, které vyžadovalo vysokou úroveň flexibility a postrádalo finance na nákladné investice • Kořeny Lean (Lean Production) jsou spojeny se systémem Toyota Production System (TPS). POUŽITÍ METODY LEAN •Lean je metoda stavějící na kultuře neustálého zlepšování, podpoře zaměstnanců, soustředění na tok hodnoty (Value Stream) a zvyšování této hodnoty. Je synonymem pro rychlost, jednoduchost, přehlednost, vytváření produktů a služeb bez zbytečných činností a zásob, omezení plýtvání, vyvažování procesů a navázání procesů na zákazníka. PRINCIPY LEAN MANAGEMENTU Lean Management | Talterra.cz LEAN MANAGEMENT MAXIMALIZACE HODNOTY PRO ZÁKAZNÍKA Lean Management Praha i celá ČR | Skotak Consulting POKA-YOKE POKA YOKE (ポカヨケ) •Japonský termín, který lze přeložit jako “chybo-vzdorný”, anglicky znamená “fail-safing” nebo “mistake-proofing”, obvykle se nepřekládá. •Poka-yoke se nazývá mechanismus nebo zařízení (výrobní přípravek) ve výrobním procesu (často v lean výrobním procesu), které pomáhá dělníkovi zabránit (yokeru) chybám (poka). •Jeho smysl spočívá v eliminaci defektních výrobků pomocí prevence, nápravy a upozornění na lidské chyby, které tyto defekty způsobují. •Celý koncept byl formalizován a jako termín zaveden panem Shigeo Shingo jako část sytému TPS (Toyota Production System). •Původně byl nazván jako baka-yoke, což znamenalo “fool-proofing” (“blbuvzdorný”), takže byl název změněn na mírnější poka-yoke. PRINCIP POKA-YOKE Zastosowania urządzeń Poka Yoke - Cel-Procesu.pl CO JE TO POKA-YOKE? Co je to Poka Yoke? – Blog Systémy jakosti POKA-YOKE METODY, TECHNIKY A NÁSTROJE MANAGEMENTU KVALITY - ppt stáhnout POKA-YOKE V PRAXI •Poka yoke princip pomáhá zabraňovat zbytečným chybám. •Poka yoke může být mechanický nebo elektrický výrobní přípravek, mechanismus či zařízení, díky kterému nelze vyrobit špatný výrobek. •Zařízení mechanicky nebo elektronicky zabraňuje například záměně součástek, záměně pořadí jednotlivých operací montáže ve výrobním procesu nebo například chybnou montáž nějakého prvku. •Přípravek tedy zabraňuje mechanikovi pokračovat v montáži výrobku dál, dokud něco chybí nebo není správně namontováno. KAIZEN KAIZEN KAIZEN •Kaizen je metoda postupného zlepšování založená na kulturních tradicích Japonska (samo slovo kaizen pochází z japonštiny). •Zlepšování se zaměřuje na postupné optimalizování procesů a pracovních postupů, zvyšování kvality a snižování zmetkovitosti, úspory materiálu a času vedoucí ke snižování nákladů nebo na bezpečnost práce a snižování úrazovosti na pracovišti. PODSTATA METODY KAIZEN •Podstatou metody je zapojení mnoha pracovníků z daného organizačního útvaru, od řadových po manažery. •Účastnit se může kdokoli, všichni mohou přicházet s nápady na zlepšení, které jsou kolektivně diskutovány. VYUŽITÍ METODY KAIZEN V PRAXI •Kromě vlastních zlepšení stimuluje komunikaci, zlepšuje klima i kulturu organizace a působí motivačně na pracovní výkon. ConCIP- Continental Continuous Improvement Process Průběh Kaizen kroužku Kaizen workshop EFQM EFQM EXCELLENCE MODEL •EFQM Excellence Model (v překladu Model excelence EFQM, používá se též pouze zkráceně model EFQM), je model vyvinutý nadací EFQM jako rámec pro uplatňování metod řízení jakosti v organizaci. •Jde o: –Praktický nástroj pro sebehodnocení –Návod pro zlepšování –Rámec pro manažerský systém organizace –Způsob sjednocení terminologie STRUKTURA MODELU EXCELLENCE (EFQM) management_mania_efqm MODEL EXCELLENCE EFQM (PARAMETRY A JEJICH HODNOTY) Model excelence EFQM – Wikipedie LITERATURA •PAWLICZEK, A. Moderní nástroje efektivního managementu. 1. vyd. Moravská vysoká škola Olomouc, Olomouc: 2017, 148 s.