Ing. Martin Hart, Ph.D. Seznam doporučené literatury: Navrátilová Daniela. Strategické řízení firmy. Olomouc: Moravská vysoká škola Olomouc, 2018. Souček, Zdeněk. Strategie úspěšného podniku: symbióza kreativity a disciplíny. Vydání první. V Praze: C.H. Beck, 2015. xxi, 426 stran. ISBN 978-80-7400-572-5. Souček, Zdeněk, Čapková, Kateřina a Navrátilová, Daniela. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě. Díl VI, Krok za krokem k vítězství. 1. vydání. Olomouc: Moravská vysoká škola Olomouc, o.p.s., 2012. 235 stran. ISBN 978-80-7455-041-6. Souček, Zdeněk. Firma 21. století: (předstihněme nejlepší!!!). 2. vyd. [Praha]: Professional Publishing, 2010. 258 s. ISBN 978-80-7431-007-2. Keřkovský, Miloslav a Vykypěl, Oldřich. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006. xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. Charvát, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele: od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze: příklady a studie z praxe v ČR. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 201 s. Expert. ISBN 80-247-1389-6. Problematika stanovení (sestavení a implementace) dlouhodobých cílů organizace s využitím kvantitativních a kvalitativních analytických metod. Při sestavování podnikové strategie by mělo být uvažováno funkční členění podniku. Vznikají tedy strategie: •v oblasti výzkumu a vývoje, •v oblasti nákupu, •v oblasti výroby, •v oblasti řízení zásob, •v oblasti distribuce, •v oblasti financí – účetnictví, •a v oblasti řízení zpětných materiálových toků. Z výše uvedeného vyplývá, že strategický management zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobé shody mezi vizí organizace, jejími dlouhodobými cíli a použitelnými zdroji a také mezi organizací a jejím vnějším okolí. Pro strategický management je typické rozhodování v prostředí neopakovatelných unikátních jevů a situací. Jak již bylo mnohokrát zmíněno, jejich výskyt a průběh v budoucnu je velice obtížné předvídat i pro velmi zkušené manažery. Významná část informací pro strategické rozhodování pochází z neoficiálních zdrojů. Strategická rozhodování jsou často uskutečňována mimo formální prostředí organizace, kdy formální informační zdroje nemusí být dostupné. Definice cílů je nejen pro firmy nezbytná věc. Bez cíle nevíte, kam míříte, a tím pádem ani nikam nedojdete. Dodají vám směr a motivaci růst. SMART = SPECIFIC x MEASURABLE x ACHIEVABLE x REALISTIC x TIMELY SPECIFIC = Cíle podniku by měly být konkrétní. Specifikujte je do detailu, aby každý jasně pochopil, jak cíle dosáhnout. Zároveň musí být srozumitelné, abyste se v nich vyznali nejen vy, ale i vaši kolegové. MEASURABLE = Každý váš cíl by měl být měřitelný, abyste dokázali zhodnotit, zda se vám ho podařilo dosáhnout, případně do jaké míry. Jak již bylo uvedeno, cíl musí být mj. dosažitelný, splnitelný a reálný. Tzn., že musí respektovat možnosti organizace a odpovídat na současný stav a budoucí trendy ve vnějším okolí. Z tohoto důvodu by cíl měl být formulován až na základě provedených analýz vnitřního a vnějšího prostředí. Strategické analýzy tedy logicky předcházejí fázi stanovení cíle. Strategické řízení tedy zásadním způsobem ovlivňuje úspěšnost organizace. Realizátorem strategického řízení je top manažer. Prostředí, ve kterém se nyní top manažeři pohybují, je charakteristické neustálými změnami, růstem neurčitosti, rizikem nesprávných rozhodnutí, růstem permanentních konkurenčních střetů apod. Proto se do popředí zájmu dostávají znalosti, které začínají plnit roli hlavního aktiva organizace. Top manažer si nejprve musí ujasnit svou vizi, tedy představu o budoucí podobě své organizace, jejím místě na trhu, cílovém zákaznickém segmentu či ročním obratu, resp. zisku. Zároveň formuluje i misi organizace, tedy jakési sdělení určené veřejnosti o přínosu organizace společnosti. Poté je třeba odpovědět si na otázku, kde se nyní nachází daná organizace, jaká jsou její východiska, jaké jsou její zdroje, příležitosti či hrozby ve vnějším prostředí, tzn. provést strategické analýzy. Na základě výsledků strategických analýz již top manažer formuluje konkrétní strategický cíl. Následně je třeba vytvořit strategii, tedy nalézt způsob, jakým lze stanoveného strategického cíle dosáhnout. Strategii je třeba rozpracovat do jednotlivých strategických operací (dílčích kroků vedoucích k naplnění cíle). Poté je možné strategii implementovat do fungování organizace. Jako každý proces v managementu je i proces strategického řízení třeba uzavřít kontrolou, tedy vyhodnocením, zda bylo dosaženo strategického cíle a následnou implementací nápravných opatření do cyklu procesu strategického řízení, jež nikdy nekončí.