PROCESNĚ ŘÍZENÁ ORGANIZACE Miroslav R ö s s l e r Prezentace pro účastníky kurzu „MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY V TRŽNÍM PROSTŘEDÍ“ „Zvyšování konkurenceschopnosti a management inovací“ STRUKTURA KURZU nÚvod – podnikání, konkurenceschopnost, proces řízení, strategie, Balanced Scorecard. nInterní procesy – proces, procesní řízení, srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení organizace, postup při zavádění procesního řízení organizace, monitorování, měření výkonnosti a neustálé zlepšování procesů (model CMMI), procesní analýzy. nProstředí podniků: Třinecké železárny, LINET a Honeywell. UPOZORNĚNÍ! nVzhledem k tomu, že jsem neměl dost času na přípravu stručného sdělení, předkládám rozsáhlé! MOTTO n„Pokud budete vše dělat jenom tak, jak už jste dělali, dostanete se pouze tam, kde už jste byli!“ DETERMINANTY I nJe nutné hledat nové přístupy k řízení procesů k uspokojování potřeb a požadavků zákazníka a tím zajistit konkurenční postavení organizace na trzích typických pro dnešní dobu. nProces řízení změny jakéhokoliv druhu – složitý proces úkolů týkajících se základních rozhodnutí o zaměření výkonu (strategické řízení – Top Management) a jeho zabezpečování (taktické řízení – Middle Management) i rozhodování o ekonomickém provádění probíhajících procesů (operativní řízení – liniový management). DETERMINANTY II nNejdůležitější je analýza cílů a rozhodnutí managementu. nCíle jsou pro procesy výsledkem odvozování výchozích cílů politiky organizace a cílů vrcholového managementu. nObstát v nové situaci tržní ekonomiky vyžaduje od manažerů neustálé rozhodování, spočívající v řešení vzniklých problémů a rizik. nVýrobu produktů (výrobku, zboží či služeb) chápeme jako důsledek podnikatelského úsilí. PODNIKÁNÍ I nProstředek uspokojování lidských potřeb. nV ekonomice – činnost, uspokojující cizí potřeby, přičemž snahou podnikatele (toho, kdo podniká) je zejména dosažení zisku. nV případě úspěchu přináší podnikání podnikateli i poměrně značné uspokojení. PODNIKÁNÍ II n„… činnost zabezpečující přeměnu potřeb společnosti na příležitost pro všestranný rozvoj podnikového kolektivu. (P. F. Drucker – „Management in Turbulent Times“, 1980). nČinnost zabezpečující přeměnu vzácných (omezených, ohraničených) zdrojů na produkty (výrobky a služby) uspokojující lidské potřeby (inverzní formulace téhož). nRozhodující je přímá provázanost potřeb společnosti a činnosti podniků! nJsou již jasně překonány názory chápající podnikání jako činnost zaměřenou na získávání výhod za jakoukoliv cenu (i na úkor jiných). MODERNÍ POJETÍ PODNIKÁNÍ nČinnost sloužící společnosti, přičemž i užitek z ní se dělí mezi ty, kteří jej vytváření, a ty, kterým produkty slouží (kontext CSR v 8 pilířích současného zaměření). PODNIKÁNÍ III nObsahem podnikání je přeměna naturální formy věcí tak, aby plněji uspokojovaly potřeby lidí. nZároveň proces zhodnocování věcí vynakládáním práce, znalostí a zručnosti (dimenze znalostního managementu). nCíl podnikání je ekonomicky orientované plnění poslání dané organizace ve společnosti (strategie). VZTAH PODNIKÁNÍ A ŘÍZENÍ nŘízení – základní nástroj realizace podnikatelské činnosti organizace. nPodnikání – je smyslem a cílem řízení a jím vyvolaných výkonných činností v organizaci (především výrobní). nPodnikání je vždy orientováno vně (do okolí organizace), řízení je vždy orientováno dovnitř organizace (na jeho pracovníky). ZÁKLADNÍ FUNKCE MODERNĚ CHÁPANÉHO PODNIKÁNÍ nVytváření trhu a zákazníků. nMarketing. nProdukce. nInovační činnost. nLogistika. PROCES STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ nStrategické plánování je „… proces, v němž se zkoumá současná situace organizace a možné trajektorie jejího vývoje, stanoví se cíle, vypracovává se strategie pro jejich dosažení a monitorují se výsledky“. KROKY PROCESU STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ 1.Analýza situace – externí i interní. 2.Diagnóza (identifikace) klíčových problémů, kterým organizace čelí. 3.Stanovení základní mise (poslání). 4.Artikulace základních cílů. 5.Vypracování vize – co budeme považovat za úspěch. 6.Vypracování strategie realizace vize a dosažení cílů. 7.Vypracování harmonogramu pro tuto strategii. 8.Monitorování a hodnocení výsledků. ZÁKLADNÍ RÁMEC STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ STRATEGIE nStrategii budeme chápat jako plán. nStrategie je cesta z výchozí situace do situace požadované (cílové). nStrategie rozvoje organizace je cestou z výchozího stavu do stavu plánovaného (chtěného). nDefinice strategie: „Dlouhodobý plán prioritních aktivit, který je sestaven za účelem dosažení hlavního nebo celkového cíle nebo pro naplnění poslání organizace“. nČasový horizont „dlouhodobost“ představuje pro plánování vysoký prvek nejistoty. PRŮBĚH PROCESU STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ VÝZNAM STANOVENÍ CÍLE VLASTNOSTI CÍLŮ nPravidlo SMART: n nSPECIFIC specifický (v množství, kvalitě a čase) nMEASURABLE měřitelný (má jednotku měření) nAGREED akceptovatelný (podřízení s ním souhlasí) nREALISTIC reálný (musí být dosažitelný) nTRACKABLE sledovatelný (je možno sledovat jeho postupné plnění) PŘEVÁDĚNÍ STRATEGIE DO SOUSTAVY MĚŘITELNÝCH CÍLŮ nMetoda BSC (Balanced Scorecard – metoda vyvážených ukazatelů) poskytuje integrující rámec manažerského řízení převádějící strategii organizace do uceleného souboru ukazatelů (měřítek) výkonnosti. nJde o přístup, který poskytuje managementu informace pomáhající formulovat a dosáhnout strategických záměrů. nBSC je metoda hodnocení organizace z několika strategických hledisek pomocí ukazatelů. nZdůrazňuje význam vytvoření rovnováhy mezi 4 dimenzemi – krátkodobými a dlouhodobými cíli, stabilitou a změnou, mezi vnitřními procesy a vztahy s externími zainteresovanými stranami. TRADIČNÍ FINANČNÍ ÚČETNÍ MODEL I nVšechny nové programy, iniciativy a procesy týkající se změny řízení v organizacích informačního věku jsou zaváděny v prostředí, jemuž „vládnou“ čtvrtletní a výroční finanční výkazy. nFinanční výkaznictví zůstává zakotveno v účetním modelu, který před staletími vytvořily nezávislé právnické subjekty, aby mohly mezi sebou účtovat. nTento starý finanční model organizace informačního věku stále používají, protože se snaží vytvořit podmínky pro navázání strategických aliancí a jiných vztahů s externími partnery. TRADIČNÍ FINANČNÍ ÚČETNÍ MODEL II nZnalostní ekonomika – obohacení o položky zahrnující nehmotná a intelektuální aktiva je nezbytné: vysoce kvalitní produkty, motivovaní a zkušení zaměstnanci, pružné a předvídatelné interní procesy, spokojení a loajální zákazníci…!!! nPro organizace podnikající ve znalostní ekonomice jsou tato aktiva důležitější než tradiční fyzická (hmotná) aktiva! BALANCED SCORECARD (BSC) nStřet mezi potřebou organizace být dlouhodobě konkurenceschopnou a strnulým modelem finančního účetnictví dal vzniknout nové, moderní metodě – BSC. nBSC zachovává tradiční finanční měřítka, která však vypovídají o minulých finančních transakcích a doplňuje je o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti (ty vycházejí z vize a strategie organizace a sledují výkonnost ze 4 perspektiv – finanční, zákaznické, interních procesů, učení se a růstu). BALENCED SCORECARD (BSC) JAKO STRATEGICKÝ MANAŽERSKÝ SYSTÉM nMěřících vlastností BSC používají organizace k realizaci kritických manažerských procesů: nK vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů. nKe komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek. nK plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ. nKe zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se. BALANCED SCORECARD (BSC) JAKO RÁMEC PRO PŘEVEDENÍ STRATEGIE DO OPERAČNÍCH ÚKONŮ BALANCED SCORECARD (BSC) JAKO STRATEGICKÝ RÁMEC BSC JAKO NÁSTROJ MONITOROVÁNÍ A MĚŘENÍ VÝKONNOSTI ORGANIZACE HIERARCHICKÁ STRUKTURA CÍLŮ („STROM CÍLŮ“) ORGANIZACE METODA PÁROVÉHO SROVNÁVÁNÍ PRO STANOVENÍ PRIORIT CÍLŮ SCHÉMA PROCESU ZÁKLADNÍ ČLENĚNÍ PROCESŮ CHARAKTERISTIKA FUNKČNÍHO PŘÍSTUPU K ŘÍZENÍ nVývoj funkčního řízení započat a poprvé definován A. Smitem („O původu a bohatství národů“, 1776). nFilosofie spočívá v rozložení práce na nejjednodušší úkony tak, aby byly jednoduše proveditelné i nekvalifikovanými pracovníky. nPraktické uplatnění – H. Ford (sloučil výhody tohoto přístupu a možnosti nových strojů, jež usnadňovaly a umožňovaly, aby jeden člověk zastával práci více lidí – vynález pásové výroby). nDochází ke zvýšení výkonnosti každého pracovníka, zrychlení práce a v konečném důsledku zvýšení produkce (ekonomika hromadné výroby). CHARAKTERISTIKA PROCESNÍHO PŘÍSTUPU K ŘÍZENÍ nZákladní charakteristikou procesního přístupu k řízení je schopnost reakce na rozdílné požadavky zákazníků a jejich naplnění. nProcesní přístup umožňuje pružný přechod od jednoho zákazníka ke zcela jinému, rozdílnému požadavku jiného zákazníka. nProcesní přístup umožňuje přechod od velkého množství jednoho produktu k velkému množství rozmanitých produktů (výstupů) – při zvýšení efektivnosti, hospodárnosti a účelnosti činností a procesů v organizaci (přechod od ekonomiky velkého měřítka k ekonomice znalostní). PRINCIPY PROCESNÍHO ŘÍZENÍ nIntegrace a komprese prací. nDelinearizace prací. nNejvýhodnější místo pro práci. nUplatnění týmové práce. nProcesní zaměření motivace. nOdpovědnost za proces. nVariantní pojetí procesu. n„3S“ – Samořízení, Samokontrola, Samoorganizace. nPružná autonomie procesních týmů. nZnalostní a informační bezbariérovost. HLAVNÍ PŘÍNOSY PROCESNÍHO ŘÍZENÍ - OBLASTI nŘízení společnosti nPersonální zdroje organizace nFinanční plánování nLogistika nIT nProvoz odborných útvarů SROVNÁNÍ FUNKČNÍHO A PROCESNÍHO PŘÍSTUPU K ŘÍZENÍ – ZÁKLADNÍ ROZDÍLY PROJEKT ZAVÁDĚNÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ ZPRACOVÁNÍ LOGICKÉHO RÁMCE PROJEKTU nDefinování projektu s využitím metodiky logického rámce je základem pro řízení projektového cyklu – jedná se o vysoce účinný, plánovací a pracovní nástroj vhodný pro identifikaci a analýzu problémů na straně jedné a definování cílů a stanovení konkrétních činností k řešení těchto problémů na straně druhé. LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU VZTAH LOGICKÉHO RÁMCE A OSNOVY PROJEKTU KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU PROJEKTU nAktivní podpora vrcholového vedení (je určující pro úspěch projektu). nDůkladná a úplná příprava a naplánování projektu. POPIS SOUČASNÉHO STAVU PROCESŮ nSlouží ke zmapování procesů, zjištění základních informací o procesech a jejich průběhu a vzájemné návaznosti. nProcesy můžeme popisovat mnoha způsoby – textově, v tabulce, v matici, vývojovým diagramem, modelem, případně jejich kombinací. nV praxi se nejvíce využívá popisu procesů pomocí vývojového grafu nebo modelem (s doplňujícími informacemi uváděnými zpravidla v tabulce nebo matici). CHARAKTERISTIKA A VÝCHODISKA MODELOVÁNÍ nModel – strukturovaný popis reality v grafické symbolické soustavě (objekty a vazby mezi nimi) s důrazem na jednoznačnost a přehlednost (doplněno upřesňujícím popisem – slovním, v tabulce nebo matici z důvodů jeho srozumitelnosti). nModel procesu znázorňuje informace, které nám slouží k tomu, abychom procesy mohli řídit a je tvořen objekty, resp. prvky, které nám znázorňují podstatné informace o procesu a vztah jednotlivých objektů znázorněných v modelu je vyjádřen vazbami. STRUKTURA PROCESNÍHO MODELU ORGANIZACE POSTUP PROCESNÍHO MODELOVÁNÍ nProcesní modelování provádíme v několika na sebe navazujících krocích. nU každého kroku procesního modelování s výhodou využíváme ICT s vhodným SW (např. ARIS). nPro popis organizační struktury použijeme organigram. nModely procesů se vytvářejí nejdříve pro popis oblastí procesů probíhajících v dané organizaci – jednotlivé oblasti procesů se pak dekomponují pomocí přehledových modelů různých typů (funkční strom, model přidané hodnoty) až na úroveň jednotlivých procesů. POSTUP PROCESNÍHO MODELOVÁNÍ PŘIŘAZENÍ ODPOVÍDAJÍCÍCH MODELŮ PRO JEDNOTLIVÉ ÚROVNĚ PROCESŮ IDENTIFIKACE OBLASTÍ A SKUPIN PROCESŮ – HLAVNÍ, ŘÍDÍCÍ A PODPŮRNÉ nOblasti procesů lze identifikovat na základě plněných úkolů, které by měly vyplývat z cílů nPro stanovení hlavních oblastí procesů je nezbytné využít definované poslání organizace nOblasti procesů následně rozdělujeme podle jejich důležitosti dle přidávání hodnoty pro externího zákazníka – hlavní, řídící a podpůrné oblasti procesů. nVhodné modely pro identifikaci oblastí procesů jsou model cílů a model přidané hodnoty (MTPH). nVhodný model pro znázornění hierarchické vazby oblastí, skupin a procesů je model funkční strom. IDENTIFIKACE JEDNOTLIVÝCH PROCESŮ A ZJIŠTĚNÍ INFORMACÍ O PROCESECH nKaždá skupina procesů dané oblasti se následně člení na jednotlivé procesy. nProcesy je vhodné identifikovat na základě poskytovaných služeb – tedy výstupů, které mají konkrétního externího nebo interního zákazníka. MOŽNÉ SCHÉMA POSTUPU POPISU KONTEXTU PROCESU ROZDĚLENÍ PROCESŮ DO SUBPROCESŮ nRozdělení procesu do subprocesů znamená, že si proces rozložíme do logických celků nJeden proces nemusí být nutně popsán jediným souvislým detailním modelem procesu. DETAILNÍ POPIS KAŽDÉHO PROCESU nNejprve si určíme procesy, které budeme popisovat plně (v úvahu bereme rozsáhlost, četnost výskytu a jejich současný stav). nVytváříme detailní popis každého procesu včetně definování procesních rozhraní. nPostup si můžeme rozdělit do dvou úkolů – nejprve provedeme popis posloupnosti událostí a činností (funkcí). nPopisujeme průběh procesu a v případě, že jsme si proces rozložili na subprocesy, popisujeme průběh subprocesů. KONTROLA KONZISTENCE nKontrola konzistence slouží pro ověření správnosti modelované skutečnosti. nU modelů a objektů je nutné zkontrolovat soulad s pravidly (syntaxi). PROCESNÍ ANALÝZY nSmyslem procesní analýzy je nalézt nedostatky v procesech a možnosti jejich zlepšení nProcesní analýzu můžeme provádět pouze v případě, pokud jsme si reálně a srozumitelně namodelovali procesy. nDvě klíčové otázky manažerů pro tuto oblast činnosti: nJe toto nejlepším způsobem provedení? nJak lze srovnat to, co dělám já, s tím, co dělají jiní s obdobnou zodpovědností? BENCHMARKING nJe procesem systematického porovnávání procesů, organizační struktury, produktů a výkonnosti celé organizace s jinými globálně úspěšnými organizacemi se záměrem dosáhnout podnikatelské excelence. nPoskytuje důležité spojení mezi stanovením, identifikováním a pochopením klíčových kritérií pro dosažení změny a jejich přizpůsobení realitě konkrétních organizací v globální ekonomice. nZískávání pravdivých informací a práce s nimi je pro jeho úspěšnost prioritní. MOŽNÉ KVANTITATIVNÍ A KVALITATIVNÍ UKAZATELE PRO BENCHMARKING NÁVRH CÍLOVÉHO STAVU PROCESŮ A ORGANIZAČNÍCH ZMĚN I nOptimalizace procesů se vztahuje k cílovému návrhu procesů s ohledem na odstranění analýzou zjištěných nedostatků. nNávrh cílového stavu procesů se vztahuje k definování optimalizované struktury procesů, definování produktů procesů, vytvoření podrobného popisu optimalizovaných procesů (činnosti, role v procesech, vstupy a výstupy činností, podpora aplikací, požadované znalosti, dokumentace…) a definování měřitelných cílů procesů a způsobu jejich měření, včetně ukazatelů a parametrů. NÁVRH CÍLOVÉHO STAVU PROCESŮ A ORGANIZAČNÍCH ZMĚN II nOptimalizace procesu – opatření: nOdstranění činností, které nejsou nezbytné pro vytvoření výsledku procesu. nPřeskupení existujících činností, které probíhají sekvenčně, ale mohly by probíhat paralelně. nPřeskupení činností k odstranění nesouslednosti v čase nebo z hlediska využívaných vstupů. nÚprava kompetencí vlastníka procesu nebo organizačních prvků nebo funkčních míst, kteří jsou do realizace činností procesů zapojeni. nPotřebnost všech stanovených vstupů nebo jsou potřeba jiné vstupy, které chybí (včetně změn ve struktuře a obsahu vstupních nosičů informací). nÚprava nebo zrušení existujících nebo nutnost vydání nových interních normativních aktů. nZměna v používaných nebo zavedení nových komunikačních a informačních systémů. nZměna v přípravě a vybavení personálu. PŘÍPRAVA A ZAVEDENÍ CÍLOVÉHO STAVU PROCESŮ A ORGANIZAČNÍCH ZMĚN nJsou-li vytvořeny a definovány cílové (optimalizované) procesy a cílová organizační struktura (útvarová) organizace, dojde k definování celé procesní organizace v rámci dané organizace. nPro naplánování a provedení cílového stavu procesů a nezbytných změn lze použít jednoduchou metodu – tzv. „Demingův cyklus“. PRŮBĚH ZMĚNY – DEMINGŮV CYKLUS – CYKLUS PDCA nZa proces lze považovat soubor činností ve smyslu cyklu PDCA (Plan – Do – Check – Act), které transformují vstupy na výstupy v řízených podmínkách. nCyklus PDCA můžeme chápat také jako nedílnou součást každého procesu, který se plánuje, realizuje a kontroluje. JEDNOTLIVÉ FÁZE CYKLU PDCA n1. fáze P – Plánuj! (Plan): co a jak chceme zlepšovat (sestavíme plán). n2. fáze D – Udělej! (Do): realizujeme plán (zavedeme plán do praxe). n3. fáze C – Ověř! (Check): přezkoumáme, zda jsme dosáhli cílů a požadovaných výsledků (provedeme přezkoumání, sestavíme kontrolní plán a realizujeme jej). n4. fáze A – Reaguj! (Act): jaké opatření musíme zavést ke zlepšení či opakovanému dosažení výsledků? (provedeme opatření). ZÁKLADNÍ FÁZE REENGINEERINGOVÉHO PROJEKTU OBECNÝ POSTUP PŘI PROCESNÍM AUDITU TŘINECKÉ ŽELEZÁRNY, a.s. STRATEGICKÝ RÁMEC VAZBY MEZI STRATEGIÍ A JEDNOTLIVÝMI NÁSTROJI K JEJÍMU PROSAZOVÁNÍ ZÁKLADNÍ MODEL PROCESU MAPA PROCESŮ ZÁKLADNÍ ČLENĚNÍ UKAZATELŮ PRO MĚŘENÍ VÝKONNOSTI PROCESŮ PARAMETRY VÝKONNOSTI (EFEKTIVNOSTI) PROCESŮ LINET, a.s. SPOJENÍ PRINCIPŮ LEAN, SIX SIGMA A TOC („Theory of Constraints“ – Teorie omezení) ZLEPŠOVÁNÍ A UDRŽOVÁNÍ V PODNIKU ZÁKLADNÍ PŘEDPOKLADY FUNGOVÁNÍ SYSTÉMU ZLEPŠOVÁNÍ PROCESŮ HLAVNÍ PRVKY SYSTÉMU ZLEPŠOVÁNÍ PROCESŮ NEJRYCHLEJŠÍ KURZ VEDENÍ LIDÍ nŠest nejdůležitějších slov: „Připouštím, že jsem udělal chybu.“ nPět nejdůležitějších slov: „Jsem na vás velmi hrdý.“ nČtyři nejdůležitější slova: „Jaký je váš názor?“ nTři nejdůležitější slova: „Kdybyste prosím mohl…“ nDvě nejdůležitější slova: „Děkuji vám.“ nJedno nejdůležitější slovo: „My.“ nJedno nejméně důležité slovo: „Já.“ HONEYWELL, a.s. PODNIKOVÉ AMÉBY nNejnovější hit v oblasti podnikových procesních přístupů – znamená zcela novou filosofii organizace, výroby a řízení nejen výrobních procesů. nAméba v podnikové sféře je nejmenší, podnikatelsky efektivní, sebeřídící a autonomní podnikatelská jednotka, která má vysokou dynamiku – améby vznikají, mohou měnit svou velikost a případně i zanikají. nAméba (podle jednobuněčného organismu v biologii: měňavka) – do managementu zavedl K. Inamori (manažer a zakladatel japonské společnosti Kyocera). MANEGEMENT AMÉBY nOrganizační struktura firmy se zavedenou soustavou améb je velmi plochá. nZákladem celé struktury je top management – vystupuje zde ve dvou rolích: nJako zákazník. nJako podnikatel, který vlastní určité stroje, vybavení, výrobní kapacity… (ty pak pronajímá za poměrně výhodné vnitropodnikové sazby jednotlivým amébám). nDruhou úrovní jsou améby různé velikosti a druhu (výrobní, obchodní…). ILUSTRATIVNÍ ZNÁZORNĚNÍ VELIKOSTI AMÉB V PODNIKU ŽIVOTNÍ CYKLUS AMÉBY VE VNITROPODNIKOVÉM TRHU ŽIVOTNÍ CYKLUS AMÉB – CYKLICKÝ CHYRAKTER nZnalostní portfólio zaměstnanců. nFormace. nPropojení. nRozpad. ZNALOSTNÍ PORTFÓLIO ZAMĚSTNANCŮ nExistují báze zaměstnanců podle různých odborných znalostních portfólií. nKaždé oborové portfólio se udržuje v dynamické rovnováze - zabezpečuje se pomocí procesů vstupu (DO) a výstupů (VEN), jak z vnějších zdrojů (přijetí), tak i z vnitřních zdrojů (přeřazení, rotace). nNoví adepti (bílé kroužky) se stávají členy améby (černé kroužky) a postupně se začleňují do již existujících nebo nově formovaných améb. FORMACE nProces tvorby a ustavování améb, přidělení finančních prostředků (alokace) příslušným členům, technologiím a zdrojům. nOptimální skladba améb odráží portfólio procesů, portfólio produktů a portfólio zákazníků. nAméby se následně propojují podle zákaznických řetězců do sítí, hledají své vlastní dodavatelské a zákaznické vztahy – vytvářejí sítě spolupráce. PROPOJENÍ nSíťové spoje a propojení jsou zformovány – améby navazují tržní a smluvní vztahy s ostatními amébami, s vnitřními i vnějšími zákazníky a s příslušnými dodavateli. nVzniká vnitropodnikový trh. ROZPAD nAméby, které dlouhodobě nepřidávají hodnotu, jsou neefektivní či neperspektivní, se rozpojují, rozdělují, případně zanikají. nČlenové zrušených améb jsou přes znalostní portfólio přemístěni do rostoucích, potřebných améb. nOstatní opouštějí podnik, jsou rotování, propůjčování, najímáni… LITERATURA I nCIENCALA, J. a kol. Procesně řízená organizace. Tvorba, rozvoj a měřitelnost procesů. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011, 204 s. ISBN 978-80-7431-044-7. nGRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., HORÁK, R. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Teoretická východiska a praktické příklady. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008, 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7. nJANÍČEK, P., MAREK, J. a kol. Expertní inženýrství v systémovém pojetí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013, 592 s. ISBN 978-80-247-4127-7. nJUROVÁ, M. a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. 1. vyd. Brno: BizBook, 2013, 260 s. ISBN 978-80-265-0059-9. nKAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. 2. vyd. Praha: Management Press, 2001, 267 s. ISBN 80-7261-037-6. LITERATURA II nKOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. a kol. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, 2006, 240 s. ISBN 80-86851-38-9. nKOŠTURIAK, J., CHAĹ, J. Inovace – vaše konkurenční výhoda. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008, 164 s. ISBN 978-80-251-1929-7. nMALÝ, M., DĚDINA, J. Organizační architektura. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, 170 s. ISBN 80-7187-064-1. nMALÝ, M., DĚDINA, J. Moderní organizační architektura. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2005, 170 s. ISBN 80-86851-11-7. nZELENÝ, M. Hledání vlastní cesty. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011, 319 s. ISBN 978-80-251-1611-1.