PROCES STRATEGICKÉHO
MANAGEMENTU
Strategické řízení firmy
Mgr. Daniela Navrátilová,Ph.D.
Proces strategického managementu
(Robbins, Coulter):
Strategické řízení firmy
3
Proces
strategického
mng.
(Bělohlávek, Košťan, Šuleř):
Strategické řízení firmy
4
Proces
strategického
mng.
(Keřkovský, Vykypěl):
Strategické řízení firmy
Proces strategického managementu
(Navrátilová):
Strategické řízení firmy
6
1 Mise
= základní poslání firmy
informace pro vnější okolí
– prohlášení o účelu (proč?)
– jaký je důvod pro provádění businessu
(pro koho?)
– smysl existence organizace
Strategické řízení firmy
„S pomocí využití nejnovějších poznatků, našich
zkušeností a odpovídajících technologií
pomáhat organizacím i jednotlivcům poznávat
a rozvíjet svůj vlastní potenciál.“
(Expirit, s.r.o.)
Strategické řízení firmy
„Cokoliv vyrobíme,
musí sloužit zákazníkovi dobře,
bez ohledu na cenu“
(Tomáš Baťa)
Strategické řízení firmy
„Connecting people…“
(Nokia)
Strategické řízení firmy
„Vytváříme svět fantazie, ve kterém najdete
Ameriku svých představ“
(Walt Disney)
Strategické řízení firmy
„Chceme prosperovat na základě
poskytování vynikajících služeb našim
zákazníkům.“
(Prime Trucking Inc. – dálková nákladní doprava)
Strategické řízení firmy
„Jsme zaměřeni na realizaci změn ve
společnosti a v životním prostředí.“
(Body Shop International PLC)
Strategické řízení firmy
„Každý den nabízíme zboží za nízké ceny“
(Wal-Mart)
Strategické řízení firmy
14
2 Vize
= představa o budoucím cílovém stavu firmy
- Kde se vidíme za pár let?
- Kam směřujeme?
- určeno zejm. vnitřnímu prostředí
(zaměstnanci, stakeholdeři)
14
„Být spolehlivou a vysoce odborně vnímanou
společností v evropském prostoru –
zákazníkovou první volbou v poradenských
službách.“
(Expirit, s.r.o.)
Strategické řízení firmy
„Tam, kde je kostel a četníci,
musí být i prodejna Baťa.“
(Tomáš Baťa)
Strategické řízení firmy
3 Strategické analýzy
Strategické řízení firmy
Strategické řízení firmy
ORGANIZACE
zdroje
technologie
management
…
MIKROOKOLÍ
konku-
rence
MAKROOKOLÍ
dodava-
telé
odběratelé
substi-
tuty
pot.
konk.
vláda demografie
techno-
logie
trh práce
ČNB
životní
styl
inflace
cla HDP
Strategické řízení firmy
ORGANIZACE
analýza
vnitřního
prostředí
MIKROOKOLÍ
analýza vnějšího prostředí
(Porterova analýza)
MAKROOKOLÍ
analýza vnějšího prostředí
(PESTEL analýza)
Strategické řízení firmy
Analýza makrookolí
Strategické řízení firmy
Strategické řízení firmy
Analýza mikrookolí
Síla konkurence uvnitř odvětví:
• vysoká hrozba = ohrožení ziskovosti (cenová konkurence)
• nízká hrozba = příležitost ke zvyšování cen
• závisí na třech faktorech:
- struktura konkurenčního okolí:
- atomizované: slabé vstupní bariéry = hrozba
- konsolidované: vzájemná provázanost = hrozba
- poptávkové podmínky
- bariéry výstupu z trhu:
- vysoké vstupní investice
- emocionální přístup
- diferenciace strategických obchodních jednotek
Strategické řízení firmy
Hrozba nových konkurentů:
• vysoká hrozba = ohrožení ziskovosti
• nízká hrozba = příležitost ke zvyšování cen
• závisí na výši bariér vstupu na trh (vyšší bariéry = vyšší náklady
potenciálních konkurentů na vstup na trh):
- oddanost zákazníků (silná image, zavedená značka)
- absolutní nákladové výhody (zkušenosti, výhody u bank…)
- míra hospodárnosti (velikost podílu na trhu)
- vysoce kvalifikovaná pracovní síla
- legislativa, ochrana trhu, státní regulace
Strategické řízení firmy
Síla odběratelů:
• nízká síla = příležitost ke zvyšování cen
• velká síla = hrozba
• podmínky pro velkou sílu odběratelů:
- atomizované mikrookolí s konsolidovanými odběrateli
- velkoobjemové nákupy (tlak na slevy)
- existence alternativních zdrojů zásobování
- pokud si mohou odběratelé vstupy vyrábět sami
Strategické řízení firmy
Síla dodavatelů:
• nízká síla = příležitost ke snižování cen vstupů /
vysoké kvalitě
• velká síla = hrozba zvyšování cen vstupů /
nízké kvality
• podmínky pro velkou sílu dodavatelů:
- nízká míra substitutů
- nízká atraktivita mikrookolí pro dodavatele
- úzká specializace dodavatelů (ztěžuje přechod k jinému)
- možnost dodavatelů dále vyrábět a prodávat ze svých
výstupů
Strategické řízení firmy
Hrozba substitutů:
• existence substitutů = hrozba vyšší konkurence =
hrozba nižší ziskovosti
• absence substitutů = příležitost zvyšování cen =
vyšší ziskovost
Strategické řízení firmy
Analýza metodou „4C“
• dopady globalizace
• specifické lokální podmínky
• „mysli globálně, jednej lokálně“ (glokalizace)
customers - zákazníci
country - národní specifika
costs - náklady
competitors - konkurence
Strategické řízení firmy
Zákazníci
- podobný spotřebitelský vkus X specifické
zákaznické preference
 jednotný globální X diferencovaný lokální přístup
Národní specifika
- celní bariéry
- ochranářská politika X globální liberalizace
- rozdílné kulturní normy obchodu
Strategické řízení firmy
Náklady
- finanční výhodnost standardizace při globální
působnosti
- směnné kurzy
- rozdíly v ceně pracovní síly
Konkurence
- globální trh
- nadnárodní společnosti X domácí firmy se znalostí
regionálního prostředí
Strategické řízení firmy
• superkonkurence
• nasycení trhů
• přezbrojování
• zkracování vzdáleností a času doručení
• intelektualizace
• průmysl 4.0
Strategické řízení firmy
Základní rozvojové tendence
• rozmanitost
• militantnost a terorismus
• zjednodušování + zkratkovitost
• genetizace
• nanotechnologie
• ekologizace vs. devastace
Strategické řízení firmy
Současné trendy?
• …
• …
• …
• …
• …
Co z toho vyplývá pro náš podnik ???
Strategické řízení firmy
• Prof. Souček a kol. –
Strategické řízení
podniku v
superturbulentním
globálním světě
– Díl I Základní
zásady, kap. 6
• Prof. Souček – Strategie
úspěšného podniku,
kap. 10
• National Intelligence
Council www.dni.gov
Strategické řízení firmy
Analýza vnějšího prostředí
identifikace příležitostí a hrozeb ve vnějším prostředí
▪ příležitosti:
– trendy s pozitivním dopadem na organizaci
▪ hrozby:
− trendy s negativním dopadem na organizaci
▪ stejné prostředí může obsahovat pro jednu organizaci
příležitosti a pro druhou hrozby (odlišný management zdrojů
a kapacit)
Strategické řízení firmy
Vnitřní prostředí zahrnuje:
• výrobní faktory (půda, lidé, kapitál)
• informace, znalosti
• kvalita managementu
• firemní kultura
• know-how
• goodwill
• image firmy
• jiné
Strategické řízení firmy
U vnitřního prostředí analyzujeme:
• faktory vědecko-technického rozvoje
• marketingové a distribuční faktory
• faktory produkce a řízení produkce
• faktory podnikových a pracovních zdrojů
• faktory finanční a rozpočtové
Strategické řízení firmy
Faktory VĚDECKO-TECHNICKÉHO ROZVOJE
= R&D, RTD, Research & (Technological) Development
= předpoklady pro využívání VT rozvoje
• VT rozvoj přispívá ke konkurenční výhodě:
-inovace produktů (vedoucí postavení na trhu)
-inovace produkce (nákladové úspory)
• fáze VT rozvoje:
-základní výzkum
-aplikovaný výzkum
-vývoj
-komercionalizace
Strategické řízení firmy
• přístupy k VT rozvoji:
- ofenzivní inovátor (OI)
- defenzivní následník (DN)
- defenzivní imitátor (DI)
Komercionalizace
Vývoj
Aplikovaný
výzkum
Základní výzkum čas
OI DN DI
Strategické řízení firmy
MARKETINGOVÉ A DISTRIBUČNÍ faktory
• kritéria analýzy(1/2):
– konkurenční struktura trhu, celkový a relativní podíl
podniku na trhu
– hospodárnost a účinnost systému průzkumu trhu
– účinnost cenové strategie pro výrobky a služby
– hospodárnost a účinnost prodejní síly
– vztahy s klíčovými zákazníky, zranitelnost v případě
koncentrace prodejců
– fáze životního cyklu hlavních produktů, komplexnost
sortimentu a služeb
– kvalita výrobků a služeb
Strategické řízení firmy
• kritéria analýzy(2/2):
– síla vedoucího postavení u hlavních produktů
– hospodárnost a kvalita balení výrobků
– účinnost reklamy
– hospodárnost a účinnost marketingových podpůrných
aktivit jiných než reklama
– hospodárnost a účinnost servisu po nákupu
– hospodárnost a účinnost kanálů distribuce a
geografického pokrytí
– patentová ochrana
– vnímání podniku a jeho produktů zákazníky
Strategické řízení firmy
• Konkurenční struktura trhu:
– celkový podíl na trhu (% z celkově prodaných
produktů)
– relativní podíl na trhu (celkový podíl na trhu vůči
celkovému podílu největšího konkurenta firmy)
Strategické řízení firmy
Faktory PODNIKOVÝCH A PRACOVNÍCH ZDROJŮ
• kritéria analýzy (1/2):
– image a prestiž podniku
– účinnost organizační struktury, pracovní klima a
kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií
– velikost podniku v rámci oboru
– velikost podnikových výstupů vzhledem k optimu
výrobních nákladů
Strategické řízení firmy
• kritéria analýzy (2/2):
– účinnost struktury a práce útvarů podniku
– zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich
schopnost pracovat jako tým
– kvalita zaměstnanců
– hospodárnost a účinnost personální politiky
– účinnost systému strategického řízení
– účinnost informačního systému
Strategické řízení firmy
Faktory FINANČNÍ A ROZPOČTOVÉ
• Cílem je posouzení:
-finančního zdraví (současný stav)
-reálnosti navrhovaného strategického rozvoje
(popř. stanovení výše potřebných finančních zdrojů)
Strategické řízení firmy
Ukazatelé finanční analýzy:
• ukazatel likvidity
• ukazatel síly
• ukazatel efektivnosti užití zdrojů
• ukazatel ziskovosti
Strategické řízení firmy
Analýza metodou „7 S“
= identifikace klíčových faktorů úspěchu (success)
1.Strategie
2.Struktura
3.Systémy řízení
4.Styl manažerské práce
5.Spolupracovníci
6.Schopnosti
7.Sdílené hodnoty
Strategické řízení firmy
Strategické řízení firmy
• Struktura:
-obsahová a funkční náplň organizačního uspořádání
(vztahy nadřízenosti – podřízenosti, spolupráce, kontrolní
mechanismy, sdílení informací)
• Systémy řízení:
-prostředky, procedury a systémy sloužící řízení
(komunikace, kontrola, informace…)
• Styl manažerské práce:
-přístup managementu k řízení a k řešení problémů
Strategické řízení firmy
• Spolupracovníci:
-vztahy mezi pracovníky, jejich funkce, aspirace, motivace,
chování vůči firmě
• Schopnosti:
-profesionální zdatnost pracovního kolektivu firmy jako
celku
• Sdílené hodnoty:
-ideje a principy respektované pracovníky a stakeholdry
firmy
Strategické řízení firmy
Matice BCG – analýza produktů
• „bostonská matice“ (vyvinuto poradenskou firmou
Boston Consulting Group)
• „matice růst - tržní podíl“ (growth-share matrix)
• analýza portfolia diverzifikovaných podniků
• Ukazatelé:
– relativní podíl na trhu (osa X)
– růst trhu (% ročního růstu trhu) – osa Y
– velikost celkového prodeje jednotlivých produktů - kruhy
Strategické řízení firmy
Strategické řízení firmy
10 %
 10 %
 10 %
Otazníky
• produkty na trzích s vysokým tempem růstu ale
nízkým podílem na trhu
• zpravidla nové produkty vyžadující vysoké finanční
investice pro zvýšení podílu na trhu a udržení se na
rostoucím trhu
• ? = není jasné, zda firma žádoucí vývoj zvládne
Strategické řízení firmy
Hvězdy
• produkty na trzích s vysokým tempem růstu a
s vysokým podílem na trhu
• úspěšné produkty X finančně nákladné jejich udržení
na trhu
Strategické řízení firmy
Peněžní (dojné) krávy
• produkty na trzích s nízkým tempem růstu ale
s vysokým podílem na trhu
• produkt ve fázi zralosti (! bude následovat úpadek !)
• není třeba výrazných investic do udržení na trhu
 zdroj příjmů firmy
• slouží k financování „hvězd“ a „otazníků“
Strategické řízení firmy
(Bídní) psi
• produkty na trzích s nízkým tempem růstu a
s nízkým podílem na trhu
• výrobky ve fázi úpadku nebo které se „neuchytily“
• doporučuje se jejich stažení
Strategické řízení firmy
Analýza vnitřního prostředí
identifikace silných a slabých stránek ve vnitřním prostředí
▪ silné stránky:
– všechny pozitivní činnosti organizace a jedinečné zdroje, se
kterými disponuje
▪ slabé stránky:
− všechny negativní činnosti organizace a zdroje, které by
potřebovala mít k dispozici
Strategické řízení firmy
SWOT analýza
– analýza vnějšího a vnitřního prostředí
Strategické řízení firmy
SPECIFICKÁ PŘEDNOST
(konkurenčí výhoda)
(např. výrobková diferenciace, nejnižší náklady, úzká specializace na segment
trhu, provozní dokonalost…)
3 podmínky:
• vnímaná a uznávaná schopnost podniku
nabídnout lepší, originální hodnotu
- jedinečnost
- rozlišitelnost
- využitelnost
Strategické řízení firmy
Strategické řízení firmy
4 Strategický cíl
= představa o budoucím cílovém stavu firmy, určuje:
• produkty (výrobky/služby)
• zákazníky (trh)
• základní hodnoty firmy
• image
• zaměstnanci
• specifické přednosti
Strategické řízení firmy
Zaměření strategického cíle:
- úroveň ziskovosti
- růst tržeb
- úroveň dividend
- růst firmy
- podíl na trhu
- spokojenost zákazníků
- vědeckotechnický rozvoj
- hospodárnost
Strategické řízení firmy
Strategický cíl
• S
• M
• A
• R
• T
Strategické řízení firmy
Strategický cíl
• Specifický
• Měřitelný/ověřitelný
• Akceptovatelný
• Reálný
• Termínovaný
Strategické řízení firmy
= umění vyhrát válku (→ válka s konkurencí)
= směr, jímž chceme jít
5 STRATEGIE
• cesta k dosažení firemních cílů, vyplývajících z VIZE a
MISE firmy
• vymezuje činnosti vedoucí k naplnění cílů (strategické
operace)
• vymezuje základní formy konkurenčního boje
• koordinuje základní manažerské úkoly na všech
úrovních
 rámec pro rozhodování na všech úrovních mng.
66
Strategické řízení firmy
STRATEGIE (1/3)
67
dlouhodobý rámec, který:
- sjednocuje ve firmě její hlavní cíle, priority a
aktivity
- přizpůsobuje zdroje firmy měnícímu se okolí
(zejm. zákazníkům)
- uspokojuje očekávání zainteresovaných skupin
(např. zakladatelů, akcionářů)
STRATEGIE (2/3)
Strategické řízení firmy
= jednotlivé záměry (věcné strategie)
• co produkovat
• v jakém množství a kvalitě
• kdy a pro koho
= tvorba metod, nástrojů a opatření (strategie řízení)
• pomáhají prosazovat věcné strategie
STRATEGIE (3/3)
Strategické řízení firmy
Absence strategie:
• „hašení“ operativy – neustálé „nestíhání“
• „překvapení“ nad změnami ve vnějším okolí
• nedostatek relevantních informací při rozhodování
• rozpor mezi realitou a prohlášeními top-mng.
• neefektivní využívání zdrojů
• nesoulad v rozhodnutích jednotlivých manažerů
• špatná komunikace
Strategické řízení firmy
Strategické období (1/2)
je ovlivněno:
- charakter konkurenčního prostředí
- nejistota budoucího vývoje
- délka životního cyklu produktu, aktuální fáze
- délka přípravy produktu
- délka trvání pevných závazků firmy (úvěry, pronájem,
kontrakty…)
Strategické řízení firmy
Strategické období (2/2)
= zpravidla doba odpisů hlavních investic
Např.:
• nemocnice – nový přístroj → 7 let
• doly, těžba → 35 let
• infrastruktura → 70 let
• oděvní průmysl → 2 roky
Strategické řízení firmy
72
Strategické operace
= dílčí aktivity, jimiž se dosahuje naplnění vize a
splnění strategických cílů
obsahují:
• cíl operace
• odpovědné pracovníky
• indikátory (definice, kvantifikace)
• harmonogram plnění
Strategické řízení firmy
Strategické obchodní jednotky (SBU)
= Strategic Business Unit
• je určena cílovou skupinou zákazníků + odpovídající
technologií výroby
• oddělené strategické plánování
• samostatně čelí konkurenci
• mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska
• samostatná business strategie
u podniků s různými produkty pro různé trhy
Strategické řízení firmy
Např.: (softwarová firma)
• Prodej hardware a software
• Komplexní řešení informačních systémů
• Servis
• Konzultace v oblasti informačních systémů
• Řešení a dodávky počítačových sítí
• Internet/Intranet aplikace
Strategické řízení firmy
Hlediska vymezení SBU:
1. Organizační
– odpovídá org. struktuře
2. Strategicko-marketingový
– napříč org. strukturou
– dle dílčích strategických cílů
3. Projektové
– realizace určitého projektu
4. Kombinace
Strategické řízení firmy
Přístupy k vymezení SBU:
• Existují pro každou SBU její vlastní zákazníci a konkurenti?
• Dá se pro SBU vypracovat její vlastní business strategie?
• Dají se pro každou SBU formulovat samostatné strategické
cíle, které se nepřekrývají s cíly ostatních SBU?
• Dá se každá SBU vybudovat nebo zrušit, aniž by bylo nutné
měnit vymezení ostatních SBU?
Strategické řízení firmy
Příklad vymezení SBU:
Strategické řízení firmy
Příklad SBU:
Korporace PepsiCo Inc. (Pepsi-Cola Company):
• Pepsi-Cola (+ 7UP, Mirinda, Mountain Dew…)
• North American Van Lines (kamionová doprava)
• Pizza Hut
• Taco Bell
• KFC
• …
Strategické řízení firmy
6 Realizace strategií
• potvrzení správnosti zvolené strategie
• průběžná kontrola souladu s vývojem vnějšího okolí
7 Hodnocení výsledků
• zhodnocení efektivity strategie
Strategické řízení firmy