STRATEGICKÉ ANALÝZY – vnitřní prostředí STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ FIRMY Mgr. Daniela Navrátilová,Ph.D. STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ FIRMY Strategické řízení firmy Vnitřní prostředí: • faktory pod přímým vlivem managementu organizace Strategická analýza vnitřního prostředí: • proces identifikace a vyhodnocení firemních faktorů/zdrojů → silné / slabé stránky • zpracovává se zejména pro již fungující firmy (někdy součástí podnikatelského plánu vznikající firmy – aspekty i analýzy vnějšího okolí) Strategické řízení firmy Vnitřní prostředí zahrnuje: • výrobní faktory (půda, lidé, kapitál) • informace, znalosti • kvalita managementu • firemní kultura • know-how • goodwill • image firmy • jiné Strategické řízení firmy U vnitřního prostředí analyzujeme: • faktory vědecko-technického rozvoje • marketingové a distribuční faktory • faktory produkce a řízení produkce • faktory podnikových a pracovních zdrojů • faktory finanční a rozpočtové Strategické řízení firmy Faktory VĚDECKO-TECHNICKÉHO ROZVOJE = R&D, RTD, Research & (Technological) Development = předpoklady pro využívání VT rozvoje • VT rozvoj přispívá ke konkurenční výhodě: -inovace produktů (vedoucí postavení na trhu) -inovace produkce (nákladové úspory) • fáze VT rozvoje: -základní výzkum -aplikovaný výzkum -vývoj -komercionalizace Strategické řízení firmy • přístupy k VT rozvoji: - ofenzivní inovátor (OI) - defenzivní následník (DN) - defenzivní imitátor (DI) Komercionalizace Vývoj Aplikovaný výzkum Základní výzkum čas OI DN DI Strategické řízení firmy • porovnání přístupů k VT rozvoji: Ofeznivní Defenzivní Charakter produktů a výrobních procesů neustálé novinky zlepšování existujících Vývoj produktů flexibilní, rychle reagující rigidní, s důrazem na hospodárnost Rozsah výroby menší důraz na jednotkové náklady zpravidla důraz na velký rozsah objemu, využívání úspor z rozsahu Implementace tendence k budování nových výrobních provozů pro nové výrobky tendence k využívání existujících výrobních kapacit a organizačníh struktur Okolí firmy prokativní reaktivní Strategické řízení firmy • kritéria analýzy VT faktorů: – schopnosti v oblasti výzkumu a vývoje produktů – schopnosti sladění vyvíjených výrobků s požadavky zákazníků – možnosti zlepšování v užití starých/nových materiálů – vybavenost laboratoří a testovacích zařízení – úroveň a zkušenosti vědeckého a technického personálu – pracovní prostředí a jeho vhodnost pro kreativitu a inovace – řízení procesu VT rozvoje uvnitř podniku – schopnost provádět efektivní technologické předpovědi a správně předjímat vývoj v oboru Strategické řízení firmy MARKETINGOVÉ A DISTRIBUČNÍ faktory • kritéria analýzy(1/2): – konkurenční struktura trhu, celkový a relativní podíl podniku na trhu – hospodárnost a účinnost systému průzkumu trhu – účinnost cenové strategie pro výrobky a služby – hospodárnost a účinnost prodejní síly – vztahy s klíčovými zákazníky, zranitelnost v případě koncentrace prodejců – fáze životního cyklu hlavních produktů, komplexnost sortimentu a služeb – kvalita výrobků a služeb Strategické řízení firmy • kritéria analýzy(2/2): – síla vedoucího postavení u hlavních produktů – hospodárnost a kvalita balení výrobků – účinnost reklamy – hospodárnost a účinnost marketingových podpůrných aktivit jiných než reklama – hospodárnost a účinnost servisu po nákupu – hospodárnost a účinnost kanálů distribuce a geografického pokrytí – patentová ochrana – vnímání podniku a jeho produktů zákazníky Strategické řízení firmy • Konkurenční struktura trhu: – celkový podíl na trhu (% z celkově prodaných produktů) – relativní podíl na trhu (celkový podíl na trhu vůči celkovému podílu největšího konkurenta firmy) Strategické řízení firmy • Konkurenční struktura trhu: – celkový podíl na trhu (CPF) CPF = celkový prodej na trhu / prodej firmy – relativní podíl na trhu (RPF) RPF = CPF / celkový podíl největšího konkurenta • Vliv na: – portfolio analýzu (BCG) – návratnost investic (ROI) Strategické řízení firmy Faktory PRODUKCE A ŘÍZENÍ PRODUKCE • kritéria analýzy (1/2): – úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence – dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky – flexibilita produkce dle požadavků zákazníků – spolehlivost a stabilita výrobních systémů – hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení Strategické řízení firmy • kritéria analýzy (2/2): – hospodárnost využití energií, surovin a polotovarů – dostupnost energií, surovin a polotovarů, výrobních zařízení a nářadí – rozmístění vnitropodnikových jednotek – hospodárnost a účinnost systému řízení zásob – hospodárnost a účinnost procesů řízení výroby včetně řízení kvality – hospodárnost a účinnost technické obsluhy výroby Strategické řízení firmy Faktory PODNIKOVÝCH A PRACOVNÍCH ZDROJŮ • kritéria analýzy (1/2): – image a prestiž podniku – účinnost organizační struktury, pracovní klima a kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií – velikost podniku v rámci oboru – velikost podnikových výstupů vzhledem k optimu výrobních nákladů Strategické řízení firmy • kritéria analýzy (2/2): – účinnost struktury a práce útvarů podniku – zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým – kvalita zaměstnanců – hospodárnost a účinnost personální politiky – účinnost systému strategického řízení – účinnost informačního systému Strategické řízení firmy Faktory FINANČNÍ A ROZPOČTOVÉ • Cílem je posouzení: -finančního zdraví (současný stav) -reálnosti navrhovaného strategického rozvoje (popř. stanovení výše potřebných finančních zdrojů) Strategické řízení firmy Ukazatelé finanční analýzy: • ukazatel likvidity • ukazatel síly • ukazatel efektivnosti užití zdrojů • ukazatel ziskovosti Strategické řízení firmy Ukazatel likvidity • indikátor schopnosti dostát krátkodobým závazkům (současné dluhy + dlouhodobé dluhy se současnou splatností) • poměr oběžných prostředků a současných závazků • nízká likvidita = hrozící platební potíže • vysoká likvidita = neefektivní využití oběžných prostředků Strategické řízení firmy • finanční prostředky k okamžité dispozici • doporučená hodnota 0,2 – 0,7 Rychlá likvidita = oběžná aktiva - zásoby současné závazky Likvidita = oběžné prostředky současné závazky • množství jednotek kryjících jednu jednotku dluhů • doporučená hodnota 1,5 – 2,5 Strategické řízení firmy Ukazatel síly / celkové zadluženosti / věřitelské riziko • vyjadřuje, kolik dluhů připadá na jednotku celkových aktiv • podíl fondů podniku financovaných půjčkami z celkových podnikových fondů • doporučené hodnota < 0,5 • vyšší hodnota = předluženost firmy Strategické řízení firmy Síla = celkové závazky celková aktiva celková aktiva = oběžná aktiva + stálá aktiva v zůstatkových cenách + dlouhodobé pohledávky Strategické řízení firmy Ukazatel efektivnosti užití zdrojů Obrat aktiv = tržby celková aktiva • efektivnost využívání celkových fondů = hodnota prodejů na jednotku celkových fondů Obrat zásob = tržby zásoby • počet obrátek zásob • doba obratu zásob = 360 / počet obrátek Strategické řízení firmy Obrat krátkodobých pohledávek = tržby pohledávky • nízká hodnota = příliš restriktivní kreditní politika = riziko ztráty prodejů • vysoká hodnota = časté prodávání na úvěr = riziko vysoké zadluženosti Průměrná doba inkasa = 360 obrat krátkodobých pohledávek Strategické řízení firmy Ukazatel ziskovosti – celková efektivita podniku Ziskovost = čistý zisk tržby • průměrná hodnota 5% ROI = zisk před zdaněním a zaplacením úroků celková aktiva • ROI = Return On Investment Strategické řízení firmy Analýza metodou „7 S“ = identifikace klíčových faktorů úspěchu (success) 1.Strategie 2.Struktura 3.Systémy řízení 4.Styl manažerské práce 5.Spolupracovníci 6.Schopnosti 7.Sdílené hodnoty Strategické řízení firmy Strategické řízení firmy • Struktura: -obsahová a funkční náplň organizačního uspořádání (vztahy nadřízenosti – podřízenosti, spolupráce, kontrolní mechanismy, sdílení informací) • Systémy řízení: -prostředky, procedury a systémy sloužící řízení (komunikace, kontrola, informace…) • Styl manažerské práce: -přístup managementu k řízení a k řešení problémů Strategické řízení firmy • Spolupracovníci: -vztahy mezi pracovníky, jejich funkce, aspirace, motivace, chování vůči firmě • Schopnosti: -profesionální zdatnost pracovního kolektivu firmy jako celku • Sdílené hodnoty: -ideje a principy respektované pracovníky a stakeholdry firmy Strategické řízení firmy Matice BCG – analýza produktů • „bostonská matice“ (vyvinuto poradenskou firmou Boston Consulting Group) • „matice růst - tržní podíl“ (growth-share matrix) • analýza portfolia diverzifikovaných podniků • Ukazatelé: – relativní podíl na trhu (osa X) – růst trhu (% ročního růstu trhu) – osa Y – velikost celkového prodeje jednotlivých produktů - kruhy Strategické řízení firmy Strategické řízení firmy 10 %  10 %  10 % Otazníky • produkty na trzích s vysokým tempem růstu ale nízkým podílem na trhu • zpravidla nové produkty vyžadující vysoké finanční investice pro zvýšení podílu na trhu a udržení se na rostoucím trhu • ? = není jasné, zda firma žádoucí vývoj zvládne Strategické řízení firmy Hvězdy • produkty na trzích s vysokým tempem růstu a s vysokým podílem na trhu • úspěšné produkty X finančně nákladné jejich udržení na trhu Strategické řízení firmy Peněžní (dojné) krávy • produkty na trzích s nízkým tempem růstu ale s vysokým podílem na trhu • produkt ve fázi zralosti (! bude následovat úpadek !) • není třeba výrazných investic do udržení na trhu  zdroj příjmů firmy • slouží k financování „hvězd“ a „otazníků“ Strategické řízení firmy (Bídní) psi • produkty na trzích s nízkým tempem růstu a s nízkým podílem na trhu • výrobky ve fázi úpadku nebo které se „neuchytily“ • doporučuje se jejich stažení Strategické řízení firmy 37 Relativní tržní podíl celkový podíl dané firmy na trhu (v %) RPF = podíl největšího konkurenta firmy na trhu (v %) Strategické řízení firmy 38 Relativní tržní podíl produktů: Výrobek A Výrobek B Výrobek C Výrobek D Strategické řízení firmy 39 Relativní tržní podíl produktů: Výrobek A = 40/30 Výrobek B = 15/15 Výrobek C = 15/20 Výrobek D = 4/40 Strategické řízení firmy 40 Relativní tržní podíl produktů: Výrobek A = 40/30 = 1,33 Výrobek B = 15/15 = 1 Výrobek C = 15/20 = 0,75 Výrobek D = 4/40 = 0,1 Strategické řízení firmy Tempo růstu trhu A B C D 2020 ? ? ? ? ? ? ? ? 2019 3.800 1.200 1.000 2.310 2018 3.600 1.050 850 2.265 2017 3.400 900 600 2.205 2016 3.200 800 0 2.000 Strategické řízení firmy Tempo růstu trhu A B C D 2020 ? ? ? ? ? ? ? ? 2019 3.800 6 % 1.200 14 % 1.000 18 % 2.310 2 % 2018 3.600 6 % 1.050 17 % 850 42 % 2.265 3 % 2017 3.400 3 % 900 0 % 600 100 % 2.205 5 % 2016 3.200 --- 800 --- 0 --- 2.000 --- Strategické řízení firmy Tempo růstu trhu A B C D 2020 ? 6-7 % ? 10-15% ? 8 % ? 1 % 2019 3.800 6 % 1.200 14 % 1.000 18 % 2.310 2 % 2018 3.600 6 % 1.050 17 % 850 42 % 2.265 3 % 2017 3.400 3 % 900 0 % 600 100 % 2.205 5 % 2016 3.200 --- 800 --- 0 --- 2.000 --- Strategické řízení firmy A 1,33 6-7% 1600 B 1 10-15% 200 C 0,75 8% 162 D 0,1 1% 53 > 1 < 11 Relativní tržní podíl Temporůstutrhu 15% 7% 0% Hvězdy Otazníky Dojné krávy Bídní psi A B C D Strategické řízení firmy 45 Interpretace analýzy: Produkt A: Produkt B: Produkt C: Produkt D: Strategické řízení firmy 46 Interpretace analýzy: Produkt A: hlavní zdroj zisku (ten investovat do produktu B) – produkt pravděpodobně na konci životního cyklu – je třeba ho nahradit (B???) Produkt B: Produkt C: Produkt D: Strategické řízení firmy 47 Interpretace analýzy: Produkt A: hlavní zdroj zisku (ten investovat do produktu B) – produkt pravděpodobně na konci životního cyklu – je třeba ho nahradit (B???) Produkt B: vyžaduje investice pro udržení pozice na trhu, potenciální dojná kráva Produkt C: Produkt D: Strategické řízení firmy 48 Interpretace analýzy: Produkt A: hlavní zdroj zisku (ten investovat do produktu B) – produkt pravděpodobně na konci životního cyklu – je třeba ho nahradit (B???) Produkt B: vyžaduje investice pro udržení pozice na trhu, potenciální dojná kráva Produkt C: vyžaduje výrazné investice, potenciální hvězda (zvýšíme produkci B, stáhneme C - nebo z obou vytvoříme dojnou krávu???) Produkt D: Strategické řízení firmy 49 Interpretace analýzy: Produkt A: hlavní zdroj zisku (ten investovat do produktu B) – produkt pravděpodobně na konci životního cyklu – je třeba ho nahradit (B???) Produkt B: vyžaduje investice pro udržení pozice na trhu, potenciální dojná kráva Produkt C: vyžaduje výrazné investice, potenciální hvězda (zvýšíme produkci B, stáhneme C - nebo z obou vytvoříme dojnou krávu???) Produkt D: stáhneme z trhu, nic nám nepřináší Strategické řízení firmy Strategické řízení firmy Matice GE – analýza produktů • analýza portfolia diverzifikovaných podniků • vychází z matice BCG • matice tržní atraktivnosti a konkurenčního postavení výrobků • Hodnotí: – podnikatelskou sílu (konkurenční postavení) - osa X – atraktivnost trhu – osa Y – velikost celkového prodeje jednotlivých produktů – kruhy – konkurenční síla dosahovaná jednotkou – výseče kruhů Strategické řízení firmy Strategické řízení firmy Faktory konkurenční síly SBU a atraktivnosti trhu Síla jednotky Atraktivnost trhu • tržní podíl • marketing • prodej • výzkum a vývoj • výroba • distribuce • financování • konkurenční postavení • velikost trhu • tempo růstu • vstupní bariéry • ziskovost odvětví • míra inflace • míra regulace • míra nezaměstnanosti • politicko-právní situace Strategické řízení firmy STRATEGICKÁ ANALÝZA SWOT ANALÝZA Strategické řízení firmy SWOT analýza – analýza vnějšího a vnitřního prostředí Strategické řízení firmy Oblasti používání SWOT analýzy: • strategické řízení • marketing • management • procesní řízení • projektové řízení • systém kvality • jiné Strategické řízení firmy Použití SWOT analýzy pro stanovení strategie - přístup MIN-MAX • MAX-MAX strategie – maximalizací silných stránek – maximalizovat příležitosti • MIN-MAX strategie – minimalizací slabých stránek – maximalizovat příležitosti • MAX-MIN strategie – maximalizací silných stránek – minimalizovat hrozby • MIN-MIN strategie – minimalizací slabých stránek – minimalizovat hrozby Strategické řízení firmy Použití SWOT analýzy pro stanovení strategie - přístup S → W → O → T • S → O – použít silné stránky k využití příležitostí • O → W – eliminovat slabé stránky za pomoci příležitosti • S → T – využít silné stránky pro eliminaci hrozeb • W → T – vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace organizace Strategické řízení firmy MANAGEMENT 2 - cvičení 59 SWOT analýza (1/2) … Relativně vysoké výrobní náklady … Konsolidovaní odběratelé … Růst poptávky po produktu firmy … Vysoká ztrátovost dílů ve výrobě … Relativně dobrá vybavenost laboratoří a testovacích zařízení … Dobrá pověst firmy … Úzká specializace firemních dodavatelů 60 SWOT analýza (1/2) WRelativně vysoké výrobní náklady … Konsolidovaní odběratelé … Růst poptávky po produktu firmy … Vysoká ztrátovost dílů ve výrobě … Relativně dobrá vybavenost laboratoří a testovacích zařízení … Dobrá pověst firmy … Úzká specializace firemních dodavatelů MANAGEMENT 2 - cvičení 61 SWOT analýza (1/2) WRelativně vysoké výrobní náklady T Konsolidovaní odběratelé … Růst poptávky po produktu firmy … Vysoká ztrátovost dílů ve výrobě … Relativně dobrá vybavenost laboratoří a testovacích zařízení … Dobrá pověst firmy … Úzká specializace firemních dodavatelů MANAGEMENT 2 - cvičení 62 SWOT analýza (1/2) WRelativně vysoké výrobní náklady T Konsolidovaní odběratelé O Růst poptávky po produktu firmy … Vysoká ztrátovost dílů ve výrobě … Relativně dobrá vybavenost laboratoří a testovacích zařízení … Dobrá pověst firmy … Úzká specializace firemních dodavatelů MANAGEMENT 2 - cvičení 63 SWOT analýza (1/2) WRelativně vysoké výrobní náklady T Konsolidovaní odběratelé O Růst poptávky po produktu firmy WVysoká ztrátovost dílů ve výrobě … Relativně dobrá vybavenost laboratoří a testovacích zařízení … Dobrá pověst firmy … Úzká specializace firemních dodavatelů MANAGEMENT 2 - cvičení 64 SWOT analýza (1/2) WRelativně vysoké výrobní náklady T Konsolidovaní odběratelé O Růst poptávky po produktu firmy WVysoká ztrátovost dílů ve výrobě S Relativně dobrá vybavenost laboratoří a testovacích zařízení … Dobrá pověst firmy … Úzká specializace firemních dodavatelů MANAGEMENT 2 - cvičení 65 SWOT analýza (1/2) WRelativně vysoké výrobní náklady T Konsolidovaní odběratelé O Růst poptávky po produktu firmy WVysoká ztrátovost dílů ve výrobě S Relativně dobrá vybavenost laboratoří a testovacích zařízení S Dobrá pověst firmy … Úzká specializace firemních dodavatelů MANAGEMENT 2 - cvičení 66 SWOT analýza (1/2) WRelativně vysoké výrobní náklady T Konsolidovaní odběratelé O Růst poptávky po produktu firmy WVysoká ztrátovost dílů ve výrobě S Relativně dobrá vybavenost laboratoří a testovacích zařízení S Dobrá pověst firmy T Úzká specializacefiremních dodavatelů MANAGEMENT 2 - cvičení 67 … Relativně vyšší kvalifikace zaměstnanců … Selhávání výrobků v záruční lhůtě … Trh firmy s konzervativními zákazníky věrnými jedné značce … Jednání o novém zákoně zpřísňujícím požadavky na výrobky firmy … Kvalitní informační systém firmy … Příliš vysoká likvidita … Atomizované tržní prostředí SWOT analýza (2/2) MANAGEMENT 2 - cvičení 68 S Relativně vyšší kvalifikace zaměstnanců … Selhávání výrobků v záruční lhůtě … Trh firmy s konzervativními zákazníky věrnými jedné značce … Jednání o novém zákoně zpřísňujícím požadavky na výrobky firmy … Kvalitní informační systém firmy … Příliš vysoká likvidita … Atomizované tržní prostředí SWOT analýza (2/2) MANAGEMENT 2 - cvičení 69 S Relativně vyšší kvalifikace zaměstnanců WSelhávání výrobků v záruční lhůtě … Trh firmy s konzervativními zákazníky věrnými jedné značce … Jednání o novém zákoně zpřísňujícím požadavky na výrobky firmy … Kvalitní informační systém firmy … Příliš vysoká likvidita … Atomizované tržní prostředí SWOT analýza (2/2) MANAGEMENT 2 - cvičení 70 S Relativně vyšší kvalifikace zaměstnanců WSelhávání výrobků v záruční lhůtě O Trh firmy s konzervativními zákazníky věrnými jedné značce … Jednání o novém zákoně zpřísňujícím požadavky na výrobky firmy … Kvalitní informační systém firmy … Příliš vysoká likvidita … Atomizované tržní prostředí SWOT analýza (2/2) MANAGEMENT 2 - cvičení 71 S Relativně vyšší kvalifikace zaměstnanců WSelhávání výrobků v záruční lhůtě O Trh firmy s konzervativními zákazníky věrnými jedné značce T Jednání o novém zákoně zpřísňujícím požadavky na výrobky firmy … Kvalitní informační systém firmy … Příliš vysoká likvidita … Atomizované tržní prostředí SWOT analýza (2/2) MANAGEMENT 2 - cvičení 72 S Relativně vyšší kvalifikace zaměstnanců WSelhávání výrobků v záruční lhůtě O Trh firmy s konzervativními zákazníky věrnými jedné značce T Jednání o novém zákoně zpřísňujícím požadavky na výrobky firmy S Kvalitní informační systém firmy … Příliš vysoká likvidita … Atomizované tržní prostředí SWOT analýza (2/2) MANAGEMENT 2 - cvičení 73 S Relativně vyšší kvalifikace zaměstnanců WSelhávání výrobků v záruční lhůtě O Trh firmy s konzervativními zákazníky věrnými jedné značce T Jednání o novém zákoně zpřísňujícím požadavky na výrobky firmy S Kvalitní informační systém firmy WPříliš vysoká likvidita … Atomizované tržní prostředí SWOT analýza (2/2) MANAGEMENT 2 - cvičení 74 S Relativně vyšší kvalifikace zaměstnanců WSelhávání výrobků v záruční lhůtě O Trh firmy s konzervativními zákazníky věrnými jedné značce T Jednání o novém zákoně zpřísňujícím požadavky na výrobky firmy S Kvalitní informační systém firmy WPříliš vysoká likvidita T Atomizované tržní prostředí SWOT analýza (2/2) MANAGEMENT 2 - cvičení 75 O Vyšší investice do informačních technologií O Zaměření se na zahraniční trhy O Rozšířit výrobu O Zavést internetový prodej O Zlepšení komunikace se zákazníky O Nalézt jiné distribuční kanály T Nedostatečná komunikace se zákazníky T Nízký prodej našich produktů !!! SWOT analýza – ČASTÉ CHYBY !!! MANAGEMENT 2 - cvičení Děkuji za pozornost!!! Mgr. Daniela Navrátilová, Ph.D. Strategické řízení firmy Strategické řízení firmy 77 PŘÍPADOVÁ STUDIE 4. uzlový bod 2: Analýza vnitřního prostředí organizace • zaměřte se zejm. na zdroje, které máte k dispozici a na kterých můžete stavět svou podnikatelskou činnost (tzn. finanční prostředky, lidské zdroje, know-how, technologie, nemovitosti apod.) • identifikujte specifické přednosti svého produktu (popište, jak produkt splňuje vlastnosti specifické přednosti ve všech třech oblastech) Strategické řízení firmy 78 PŘÍPADOVÁ STUDIE 4. uzlový bod 3: SWOT analýza • zpracujte z výsledků předchozích analýz vnějšího a vnitřního prostředí • analýzu vyhodnoťte a na jejím základě navrhněte další strategické směřování vaší organizace Strategické řízení firmy 79 PŘÍPADOVÁ STUDIE 4. uzlový bod - termíny 1.4. Analýza vnitřního prostředí: zpracování + konzultace 8.4. Analýza vnitřního prostředí: prezentace řešení 15.4. SWOT analýza: zpracování + konzultace 29.4. SWOT analýza: prezentace řešení Strategické řízení firmy 80 PŘÍPADOVÁ STUDIE 4. uzlový bod Způsob odevzdání: • 2*1 společný dokument za celý tým • formát Pdf • do STAGu – XSF/Případová studie/SA vnitřního prostředí XSF/Případová studie/SWOT analýza Termín odevzdání: • do 2. 5. 2021