STRATEGIE A STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ
Strategické řízení firmy
Mgr. Daniela Navrátilová, Ph.D.
Strategické řízení firmy
I. část
STRATEGIE A STRATEGICKÝ MNG
STRATEGICKÝ MNG (1/5)
→ „strategos“ = vojevůdce
→ „strategie“ - vojenství
→ „strategický management“
– po 2. sv. válce = dlouhodobé řízení
Strategické řízení firmy
Definice:
• nejdůležitější úkol top-managera
• tvůrčí proces využití podnikatelských zdrojů, jehož
cílem je změna konkurenční rovnováhy ve prospěch
podnikatele s cílem získání konkurenční výhody
4
STRATEGICKÝ MNG (2/5)
Strategické řízení firmy
• souhrn aktivit, jejichž cílem je získání informací
nezbytných pro formování dlouhodobých záměrů
fungování organizace
• proces tvorby a implementace rozvojových záměrů
organizace
• soustavná činnost, jejímž cílem je schopnost včas
předvídat změny a využívat je ve svůj prospěch
5
Strategické řízení firmy
STRATEGICKÝ MNG (3/5)
6
Strategické řízení firmy
STRATEGICKÝ MNG (4/5)
strategické řízení
cíle a rozhodnutí
7
Strategické řízení firmy
STRATEGICKÝ MNG (5/5)
strategické řízení
komunikace
= umění vyhrát válku (→ válka s konkurencí)
= směr, jímž chceme jít
STRATEGIE (1/4)
• cesta k dosažení firemních cílů, vyplývajících z VIZE a
MISE firmy
• vymezuje činnosti vedoucí k naplnění cílů (strategické
operace)
• vymezuje základní formy konkurenčního boje
• koordinuje základní manažerské úkoly na všech
úrovních
 rámec pro rozhodování na všech úrovních mng.
9
Strategické řízení firmy
STRATEGIE (2/4)
10
dlouhodobý rámec, který:
- sjednocuje ve firmě její hlavní cíle, priority a
aktivity
- přizpůsobuje zdroje firmy měnícímu se okolí
(zejm. zákazníkům)
- uspokojuje očekávání zainteresovaných skupin
(např. zakladatelů, akcionářů)
STRATEGIE (3/4)
Strategické řízení firmy
= jednotlivé záměry (věcné strategie)
• co produkovat
• v jakém množství a kvalitě
• kdy a pro koho
= tvorba metod, nástrojů a opatření (strategie řízení)
• pomáhají prosazovat věcné strategie
STRATEGIE (4/4)
Strategické řízení firmy
Absence strategie:
• „hašení“ operativy – neustálé „nestíhání“
• „překvapení“ nad změnami ve vnějším okolí
• nedostatek relevantních informací při rozhodování
• rozpor mezi realitou a prohlášeními top-mng.
• neefektivní využívání zdrojů
• nesoulad v rozhodnutích jednotlivých manažerů
• špatná komunikace
Strategické řízení firmy
Strategické řízení
a hra v ŠACHY
strategické řízení = tah figurkou po šachovnici
vnější okolí firmy = tah protivníka
Strategické řízení firmy
„Chromý na správné cestě
předbíhá zdravé, kteří bloudí.“
Francis Bacon
Strategické řízení firmy
„Jaký smysl má zdvojnásobit úsilí,
když jsme zapomněli,
kam chceme jít.“
G.K. Chesterton
Strategické řízení firmy
„Pouze tehdy, dá-li se pracovníkům
jasný cíl, lze očekávat úspěch.“
J. Welch
Strategické řízení firmy
Strategické řízení je
»NEJNÁROČNĚJŠÍ
»NEJDŮLEŽITĚJŠÍ
úkol TOP managementu
Strategické řízení firmy
Strategickým řízením se zabývá
• TOP management
• majitel firmy
• zakladatel firmy
Strategické řízení firmy
19
Více o
strategickém
řízení
obecně
→
Strategické řízení firmy
II. část
ROZDÍLY mezi
• strategickým
• taktickým
• operativním
řízením
TOP
man
střední
management
management
první linie
Strategické řízení firmy
Stanovování cílů:
STRATEGICKÉ
TAKTICKÉ
OPERATIVNÍ
Strategické řízení firmy
Rozhodování:
Strategické řízení firmy
Typy manažerských rozhodnutí:
• rutinní / programová
• specifická / neprogramová
Strategické řízení firmy
TOP mng.
TAKTICKÝ mng.
OPERATIVNÍ mng.
úroveň
managementu
typ problému
rutinní rozhodnutí
specifická rozhodnutí
složité, nestrukturované
problémy za rizika a neurčitosti
strukturované i
nestrukturované
problémy
dobře strukturované,
opakující se, časté
problémy
25
Více o
srovnání
strategického
řízení s
ostatními
úrovněmi v
→
Strategické řízení firmy
III. část
SPECIFICKÉ RYSY
STRATEGICKÝCH PROCESŮ
Specifika strategického řízení
• vnější okolí firmy
• budoucnost = prostor neznáma
27
Strategické řízení firmy
- Změna hospodářské mapy světa
- Globalizace
- Superkonkurence
- Intelektualizace
- Terorismus a militantnost
- Genetizace
- Prohlubování rozdílů, nárůst extrémů
- Ekologizace verzus devastace
- Meteorologické změny
- Demografické posuny
28
Období změn (turbulence)
Strategické řízení firmy
Časový posun důsledků rozhodnutí
• zpravidla doba odpisu pořízeného zařízení
Strategické řízení firmy
Nevratnost času
• „co se stalo, nemůže se odestát“
Strategické řízení firmy
Budoucnost neznáme
– mezinárodní politická situace
– vývoj ekonomiky
– nové vědeckotechnické poznatky
– reálné mzdy
– vývoj tržního segmentu
– vývoj konkurence
• pravděpodobnost
• náhoda
Strategické řízení firmy
V průběhu strat. procesů dochází
ke změnám
• „exponenciální“ rychlost změn
• přechod od industriální ke znalostní společnosti
• turbulence → chaos
• nelze se řídit zkušenostmi z minulosti
• je třeba nalézt „řád v chaosu“, naučit se rozlišovat a využívat
předvídatelné tendence
• flexibilita
• koncept „učící se organizace“
Strategické řízení firmy
Působení celosvětového okolí
• rozvoj informačních technologií a logistiky
• globalizace
• „zkracování“ vzdáleností
• celosvětový trh
Strategické řízení firmy
Strategické řízení je NIKDY NEKONČÍCÍ
PROCES
Strategické řízení firmy
• jedinečné situace → jedinečná rozhodnutí
 neexistuje ideální model, šablona
• lze rozdělit na dílčí kroky, logicky na sebe navazující  stále se
opakují, nikdy nekončí
➢ vzájemná interakce
➢ mohou probíhat zároveň
• dobře fungující proces je důležitější než konkrétní dokumenty
(rychle zastarávají)
Strategické řízení firmy
„Plány jsou nic, plánování je všechno.“
D. Eisenhower
=> strategické řízení je důležitější než strategie
Strategické řízení firmy
Více o
specifických
rysech
strategických
procesů v →
Strategické řízení firmy
IV. část
PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ
Proces strategického řízení
(Robbins, Coulter):
Strategické řízení firmy
40
Proces
strategického
řízení
(Bělohlávek, Košťan, Šuleř):
Strategické řízení firmy
41
Proces
strategického
řízení
(Keřkovský, Vykypěl):
Strategické řízení firmy
Proces strategického řízení
(Navrátilová):
Strategické řízení firmy
43
1 Mise
= základní poslání firmy
informace pro vnější okolí
– prohlášení o účelu (proč?)
– jaký je důvod pro provádění businessu
(pro koho?)
– smysl existence organizace
Strategické řízení firmy
„S pomocí využití nejnovějších poznatků, našich
zkušeností a odpovídajících technologií
pomáhat organizacím i jednotlivcům poznávat
a rozvíjet svůj vlastní potenciál.“
(Expirit, s.r.o.)
Strategické řízení firmy
„Cokoliv vyrobíme,
musí sloužit zákazníkovi dobře,
bez ohledu na cenu“
(Tomáš Baťa)
Strategické řízení firmy
„Connecting people…“
(Nokia)
Strategické řízení firmy
„Vytváříme svět fantazie, ve kterém najdete
Ameriku svých představ“
(Walt Disney)
Strategické řízení firmy
„Chceme prosperovat na základě
poskytování vynikajících služeb našim
zákazníkům.“
(Prime Trucking Inc. – dálková nákladní doprava)
Strategické řízení firmy
„Jsme zaměřeni na realizaci změn ve
společnosti a v životním prostředí.“
(Body Shop International PLC)
Strategické řízení firmy
„Každý den nabízíme zboží za nízké ceny“
(Wal-Mart)
Strategické řízení firmy
51
2 Vize
= představa o budoucím cílovém stavu firmy, určuje:
• produkty
• zákazníky
• zájmové regiony
• pozici na trhu
• specifické přednosti
51
„Být spolehlivou a vysoce odborně vnímanou
společností v evropském prostoru –
zákazníkovou první volbou v poradenských
službách.“
(Expirit, s.r.o.)
Strategické řízení firmy
„Naší vizí je nabízet návštěvníkům nevšední a ojedinělé zážitky v
letním areálu s křišťálovou vodou a svěží, udržovanou zelení. Umocnit
celkový dojem za pomoci rozmanité letní nabídky jídel a nápojů, které
vám připraví a bude nabízet usměvavý a odborně vyškolený personál.
Navážeme na čtvrt století trvající tradici, kde mezi hlavní cíle patří –
mít vždy čisté koupaliště, přijmout návštěvníky od jara do podzimu
bez ohledu na počasí a povětrnostní vlivy. Mít k dispozici zábavné
atrakce pro rodiny s dětmi. Realizovat animační programy tak, aby
přinášely silný zážitek. Zajistit kvalitní služby informačního kiosku s
velmi dobrou jazykovou vybaveností personálu, dostatkem
propagačních materiálů a dostatečnou nabídkou regionálních
produktů. Nabídnout individuální přístup ke každému návštěvníkovi a
s maximální pečlivostí řešit jeho podněty a připomínky.“
(koupaliště RICCO v Příboře)
Strategické řízení firmy
Převzato z: Miller, I. Jak provést analýzu SWOT a napsat užitečnou vizi. http://www.csks.cz
„Vše co děláme, počínaje programem v našich galeriích a u partnerů ve Velké Británii
a po celém světě až po knihy suvenýry a pokrmy, které prodáváme ve svých
obchodech a restauracích, podporuje naše poslání: podporovat porozumění a
vychutnání britského moderního umění v široké veřejnosti.
Do roku 2015 se Tate Gallery chce stát více:
• Otevřenou tím, že bude přijímat nové myšlenky povzbuzovat veřejnou debatu,
pořádat výměny a spolupráci a přijímat všechny lidi;
• Různorodou tím, že budeme prezentovat širokou škálu pohledů, hlasů a
perspektiv v našem programu. Zároveň chceme citlivěji vnímat diverzitu v Británii
i v celém světě;
• Mezinárodní tím, že propojíme Spojené království se světem a svět se Spojeným
královstvím prostřednictvím výstav a sbírek Tate gallery;
• Podnikatelskou tím, že budeme vyhledávat nová partnerství, zkoumat nové
trendy a vést a stimulovat debatu;
• Udržitelnou tím, že si zajistíme finanční soběstačnost, aby naše stipendia a
výzkum se mohly stát pevnou součástí našich aktivit. Budeme příkladní v ohledu k
životnímu prostředí.“
(síť galerií Tate Gallery)
Strategické řízení firmy
Převzato z: Miller, I. Jak provést analýzu SWOT a napsat užitečnou vizi. http://www.csks.cz
„Tam, kde je kostel a četníci,
musí být i prodejna Baťa.“
(Tomáš Baťa)
Strategické řízení firmy
3 Strategické analýzy
Strategické řízení firmy
Strategické řízení firmy
ORGANIZACE
VNĚJŠÍ
PROSTŘEDÍ
Strategické řízení firmy
MIKROOKOLÍ
MAKROOKOLÍ
ORGANIZACE
Strategické řízení firmy
ORGANIZACE
zdroje
technologie
management
…
MIKROOKOLÍ
MAKROOKOLÍ
Strategické řízení firmy
ORGANIZACE
zdroje
technologie
management
…
MIKROOKOLÍ
konku-
rence
MAKROOKOLÍ
dodava-
telé
odběratelé
substi-
tuty
pot.
konk.
Strategické řízení firmy
ORGANIZACE
zdroje
technologie
management
…
MIKROOKOLÍ
konku-
rence
MAKROOKOLÍ
dodava-
telé
odběratelé
substi-
tuty
pot.
konk.
vláda demografie
techno-
logie
trh práce
ČNB
životní
styl
inflace
cla HDP
Strategické řízení firmy
ORGANIZACE
analýza
vnitřního
prostředí
MIKROOKOLÍ
analýza vnějšího prostředí
(Porterova analýza)
MAKROOKOLÍ
analýza vnějšího prostředí
(PESTEL analýza)
Strategické řízení firmy
Analýza makrookolí
Strategické řízení firmy
Strategické řízení firmy
Analýza mikrookolí
Síla konkurence uvnitř odvětví:
• vysoká hrozba = ohrožení ziskovosti (cenová konkurence)
• nízká hrozba = příležitost ke zvyšování cen
• závisí na třech faktorech:
- struktura konkurenčního okolí:
- atomizované: slabé vstupní bariéry = hrozba
- konsolidované: vzájemná provázanost = hrozba
- poptávkové podmínky
- bariéry výstupu z trhu:
- vysoké vstupní investice
- emocionální přístup
- diferenciace strategických obchodních jednotek
Strategické řízení firmy
Hrozba nových konkurentů:
• vysoká hrozba = ohrožení ziskovosti
• nízká hrozba = příležitost ke zvyšování cen
• závisí na výši bariér vstupu na trh (vyšší bariéry = vyšší náklady
potenciálních konkurentů na vstup na trh):
- oddanost zákazníků (silná image, zavedená značka)
- absolutní nákladové výhody (zkušenosti, výhody u bank…)
- míra hospodárnosti (velikost podílu na trhu)
- vysoce kvalifikovaná pracovní síla
- legislativa, ochrana trhu, státní regulace
Strategické řízení firmy
Síla odběratelů:
• nízká síla = příležitost ke zvyšování cen
• velká síla = hrozba
• podmínky pro velkou sílu odběratelů:
- atomizované mikrookolí s konsolidovanými odběrateli
- velkoobjemové nákupy (tlak na slevy)
- existence alternativních zdrojů zásobování
- pokud si mohou odběratelé vstupy vyrábět sami
Strategické řízení firmy
Síla dodavatelů:
• nízká síla = příležitost ke snižování cen vstupů /
vysoké kvalitě
• velká síla = hrozba zvyšování cen vstupů /
nízké kvality
• podmínky pro velkou sílu dodavatelů:
- nízká míra substitutů
- nízká atraktivita mikrookolí pro dodavatele
- úzká specializace dodavatelů (ztěžuje přechod k jinému)
- možnost dodavatelů dále vyrábět a prodávat ze svých
výstupů
Strategické řízení firmy
Hrozba substitutů:
• existence substitutů = hrozba vyšší konkurence =
hrozba nižší ziskovosti
• absence substitutů = příležitost zvyšování cen =
vyšší ziskovost
Strategické řízení firmy
Analýza metodou „4C“
• dopady globalizace
• specifické lokální podmínky
• „mysli globálně, jednej lokálně“ (glokalizace)
customers - zákazníci
country - národní specifika
costs - náklady
competitors - konkurence
Strategické řízení firmy
Zákazníci
- podobný spotřebitelský vkus X specifické
zákaznické preference
 jednotný globální X diferencovaný lokální přístup
Národní specifika
- celní bariéry
- ochranářská politika X globální liberalizace
- rozdílné kulturní normy obchodu
Strategické řízení firmy
Náklady
- finanční výhodnost standardizace při globální
působnosti
- směnné kurzy
- rozdíly v ceně pracovní síly
Konkurence
- globální trh
- nadnárodní společnosti X domácí firmy se znalostí
regionálního prostředí
Strategické řízení firmy
• superkonkurence
• nasycení trhů
• přezbrojování
• masový nástup asijských států na světové
trhy – agresivní marketing
• zkracování vzdáleností – dopravní
dostupnost
• informatizace
Strategické řízení firmy
Základní rozvojové tendence
• intelektualizace
• průmysl 4.0
• rozmanitost
• militantnost a terorismus
• zjednodušování + zkratkovitost
• genetizace
• nanotechnologie
• ekologizace vs. devastace
Strategické řízení firmy
„Megatrendy“ (2015)
• individual empowerment (růst střední třídy, dostupnější
vzdělání, významná role zdravotnictví)
• rozšiřování moci (multipolární svět, síťování, koalice)
• demografické vzorce (stárnutí obyvatel, růst migrace, 60 %
obyvatel ve městech)
• potraviny+voda+energie (provázanost, výrazný růst
poptávky)
Co z toho vyplývá pro náš podnik ???
Strategické řízení firmy
zpracováno podle materiálu National Intelligence Council www.dni.gov
Současné trendy?
• …
• …
• …
• …
• …
Co z toho vyplývá pro náš podnik ???
Strategické řízení firmy
• Prof. Souček a kol. –
Strategické řízení
podniku v
superturbulentním
globálním světě
– Díl I Základní
zásady, kap. 6
• Prof. Souček – Strategie
úspěšného podniku,
kap. 10
• National Intelligence
Council www.dni.gov
Strategické řízení firmy
Analýza vnějšího prostředí
identifikace příležitostí a hrozeb ve vnějším prostředí
▪ příležitosti:
– trendy s pozitivním dopadem na organizaci
▪ hrozby:
− trendy s negativním dopadem na organizaci
▪ stejné prostředí může obsahovat pro jednu organizaci
příležitosti a pro druhou hrozby (odlišný management zdrojů
a kapacit)
Strategické řízení firmy
Vnitřní prostředí zahrnuje:
• výrobní faktory (půda, lidé, kapitál)
• informace, znalosti
• kvalita managementu
• firemní kultura
• know-how
• goodwill
• image firmy
• jiné
Strategické řízení firmy
U vnitřního prostředí analyzujeme:
• faktory vědecko-technického rozvoje
• marketingové a distribuční faktory
• faktory produkce a řízení produkce
• faktory podnikových a pracovních zdrojů
• faktory finanční a rozpočtové
Strategické řízení firmy
Faktory VĚDECKO-TECHNICKÉHO ROZVOJE
= R&D, RTD, Research & (Technological) Development
= předpoklady pro využívání VT rozvoje
• VT rozvoj přispívá ke konkurenční výhodě:
-inovace produktů (vedoucí postavení na trhu)
-inovace produkce (nákladové úspory)
• fáze VT rozvoje:
-základní výzkum
-aplikovaný výzkum
-vývoj
-komercionalizace
Strategické řízení firmy
• přístupy k VT rozvoji:
- ofenzivní inovátor (OI)
- defenzivní následník (DN)
- defenzivní imitátor (DI)
Komercionalizace
Vývoj
Aplikovaný
výzkum
Základní výzkum čas
OI DN DI
Strategické řízení firmy
MARKETINGOVÉ A DISTRIBUČNÍ faktory
• kritéria analýzy (1/2):
– konkurenční struktura trhu, celkový a relativní podíl
podniku na trhu
– hospodárnost a účinnost systému průzkumu trhu
– účinnost cenové strategie pro výrobky a služby
– hospodárnost a účinnost prodejní síly
– vztahy s klíčovými zákazníky, zranitelnost v případě
koncentrace prodejců
– fáze životního cyklu hlavních produktů, komplexnost
sortimentu a služeb
– kvalita výrobků a služeb
Strategické řízení firmy
• kritéria analýzy (2/2):
– síla vedoucího postavení u hlavních produktů
– hospodárnost a kvalita balení výrobků
– účinnost reklamy
– hospodárnost a účinnost marketingových podpůrných
aktivit jiných než reklama
– hospodárnost a účinnost servisu po nákupu
– hospodárnost a účinnost kanálů distribuce a
geografického pokrytí
– patentová ochrana
– vnímání podniku a jeho produktů zákazníky
Strategické řízení firmy
• Konkurenční struktura trhu:
– celkový podíl na trhu (% z celkově prodaných
produktů)
– relativní podíl na trhu (celkový podíl na trhu vůči
celkovému podílu největšího konkurenta firmy)
Strategické řízení firmy
Faktory PODNIKOVÝCH A PRACOVNÍCH ZDROJŮ
• kritéria analýzy (1/2):
– image a prestiž podniku
– účinnost organizační struktury, pracovní klima a
kultura podniku, jejich soulad s firemní strategií
– velikost podniku v rámci oboru
– velikost podnikových výstupů vzhledem k optimu
výrobních nákladů
Strategické řízení firmy
• kritéria analýzy (2/2):
– účinnost struktury a práce útvarů podniku
– zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich
schopnost pracovat jako tým
– kvalita zaměstnanců
– hospodárnost a účinnost personální politiky
– účinnost systému strategického řízení
– účinnost informačního systému
Strategické řízení firmy
Faktory FINANČNÍ A ROZPOČTOVÉ
• Cílem je posouzení:
-finančního zdraví (současný stav)
-reálnosti navrhovaného strategického rozvoje
(popř. stanovení výše potřebných finančních zdrojů)
Strategické řízení firmy
Ukazatelé finanční analýzy:
• ukazatel likvidity
• ukazatel síly
• ukazatel efektivnosti užití zdrojů
• ukazatel ziskovosti
Strategické řízení firmy
Analýza metodou „7 S“
= identifikace klíčových faktorů úspěchu (success)
1.Strategie
2.Struktura
3.Systémy řízení
4.Styl manažerské práce
5.Spolupracovníci
6.Schopnosti
7.Sdílené hodnoty
Strategické řízení firmy
Strategické řízení firmy
• Struktura:
-obsahová a funkční náplň organizačního uspořádání
(vztahy nadřízenosti – podřízenosti, spolupráce, kontrolní
mechanismy, sdílení informací)
• Systémy řízení:
-prostředky, procedury a systémy sloužící řízení
(komunikace, kontrola, informace…)
• Styl manažerské práce:
-přístup managementu k řízení a k řešení problémů
Strategické řízení firmy
• Spolupracovníci:
-vztahy mezi pracovníky, jejich funkce, aspirace, motivace,
chování vůči firmě
• Schopnosti:
-profesionální zdatnost pracovního kolektivu firmy jako
celku
• Sdílené hodnoty:
-ideje a principy respektované pracovníky a stakeholdry
firmy
Strategické řízení firmy
Matice BCG – analýza produktů
• „bostonská matice“ (vyvinuto poradenskou firmou
Boston Consulting Group)
• „matice růst - tržní podíl“ (growth-share matrix)
• analýza portfolia diverzifikovaných podniků
• Ukazatelé:
– relativní podíl na trhu (osa X)
– růst trhu (% ročního růstu trhu) – osa Y
– velikost celkového prodeje jednotlivých produktů - kruhy
Strategické řízení firmy
Strategické řízení firmy
10 %
 10 %
 10 %
Otazníky
• produkty na trzích s vysokým tempem růstu ale
nízkým podílem na trhu
• zpravidla nové produkty vyžadující vysoké finanční
investice pro zvýšení podílu na trhu a udržení se na
rostoucím trhu
• ? = není jasné, zda firma žádoucí vývoj zvládne
Strategické řízení firmy
Hvězdy
• produkty na trzích s vysokým tempem růstu a
s vysokým podílem na trhu
• úspěšné produkty X finančně nákladné jejich udržení
na trhu
Strategické řízení firmy
Peněžní (dojné) krávy
• produkty na trzích s nízkým tempem růstu ale
s vysokým podílem na trhu
• produkt ve fázi zralosti (! bude následovat úpadek !)
• není třeba výrazných investic do udržení na trhu
 zdroj příjmů firmy
• slouží k financování „hvězd“ a „otazníků“
Strategické řízení firmy
(Bídní) psi
• produkty na trzích s nízkým tempem růstu a
s nízkým podílem na trhu
• výrobky ve fázi úpadku nebo které se „neuchytily“
• doporučuje se jejich stažení
Strategické řízení firmy
Analýza vnitřního prostředí
identifikace silných a slabých stránek ve vnitřním prostředí
▪ silné stránky:
– všechny pozitivní činnosti organizace a jedinečné zdroje, se
kterými disponuje
▪ slabé stránky:
− všechny negativní činnosti organizace a zdroje, které by
potřebovala mít k dispozici
Strategické řízení firmy
SWOT analýza
– analýza vnějšího a vnitřního prostředí
Strategické řízení firmy
SPECIFICKÁ PŘEDNOST
(konkurenčí výhoda)
(např. výrobková diferenciace, nejnižší náklady, úzká specializace na segment
trhu, provozní dokonalost…)
3 podmínky:
• vnímaná a uznávaná schopnost podniku
nabídnout lepší, originální hodnotu
- jedinečnost
- rozlišitelnost
- využitelnost
Strategické řízení firmy
Strategické řízení firmy
4 Strategický cíl
= představa o budoucím cílovém stavu firmy, určuje:
• produkty (výrobky/služby)
• zákazníky (trh)
• základní hodnoty firmy
• image
• zaměstnanci
• specifické přednosti
Strategické řízení firmy
Zaměření strategického cíle:
- úroveň ziskovosti
- růst tržeb
- úroveň dividend
- růst firmy
- podíl na trhu
- spokojenost zákazníků
- vědeckotechnický rozvoj
- hospodárnost
Strategické řízení firmy
Strategický cíl
• S
• M
• A
• R
• T
Strategické řízení firmy
Strategické období (1/2)
je ovlivněno:
- charakter konkurenčního prostředí
- nejistota budoucího vývoje
- délka životního cyklu produktu, aktuální fáze
- délka přípravy produktu
- délka trvání pevných závazků firmy (úvěry, pronájem,
kontrakty…)
Strategické řízení firmy
Strategické období (2/2)
= zpravidla doba odpisů hlavních investic
Např.:
• nemocnice – nový přístroj → 7 let
• doly, těžba → 35 let
• infrastruktura → 70 let
• oděvní průmysl → 2 roky
Strategické řízení firmy
110
Strategické operace
= dílčí aktivity, jimiž se dosahuje naplnění vize a
splnění strategických cílů
obsahují:
• cíl operace
• odpovědné pracovníky
• indikátory (definice, kvantifikace)
• harmonogram plnění
Strategické řízení firmy
5 Realizace strategií
• potvrzení správnosti zvolené strategie
• průběžná kontrola souladu s vývojem vnějšího okolí
6 Hodnocení výsledků
• zhodnocení efektivity strategie
Strategické řízení firmy
Strategické řízení firmy
V. část
STRATEGICKÁ OBCHODNÍ
JEDNOTKA
Strategické obchodní jednotky (SBU)
= Strategic Business Unit
• je určena cílovou skupinou zákazníků + odpovídající
technologií výroby
• oddělené strategické plánování
• samostatně čelí konkurenci
• mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska
• samostatná business strategie
u podniků s různými produkty pro různé trhy
Strategické řízení firmy
Např.: (softwarová firma)
• Prodej hardware a software
• Komplexní řešení informačních systémů
• Servis
• Konzultace v oblasti informačních systémů
• Řešení a dodávky počítačových sítí
• Internet/Intranet aplikace
Strategické řízení firmy
Hlediska vymezení SBU:
1. Organizační
– odpovídá org. struktuře
2. Strategicko-marketingový
– napříč org. strukturou
– dle dílčích strategických cílů
3. Projektové
– realizace určitého projektu
4. Kombinace
Strategické řízení firmy
Přístupy k vymezení SBU:
• Existují pro každou SBU její vlastní zákazníci a konkurenti?
• Dá se pro SBU vypracovat její vlastní business strategie?
• Dají se pro každou SBU formulovat samostatné strategické
cíle, které se nepřekrývají s cíly ostatních SBU?
• Dá se každá SBU vybudovat nebo zrušit, aniž by bylo nutné
měnit vymezení ostatních SBU?
Strategické řízení firmy
Příklad vymezení SBU:
Strategické řízení firmy
Příklad SBU:
Korporace PepsiCo Inc. (Pepsi-Cola Company):
• Pepsi-Cola (+ 7UP, Mirinda, Mountain Dew…)
• North American Van Lines (kamionová doprava)
• Pizza Hut
• Taco Bell
• KFC
• …
Strategické řízení firmy
Strategické řízení firmy
VI. část
FORMULACE A VÝBĚR STRATEGIE
VÝCHODISKA (1/4):
• vyhodnocení výsledků analýz vnitřního prostředí a
vnějšího okolí firmy (SWOT analýza, benchmarking)
• formulace předpokladů
- optimistické
- nejpravděpodobnější
- pesimistické
- ohrožující
Strategické řízení firmy
VÝCHODISKA (2/4)
→ využití výsledků strategických analýz
• SWOT
- eliminace slabých stránek a hrozeb
- využití silných stránek a příležitostí
• Porterův model konkurenčních sil
- rovnováha jednotlivých sil
Strategické řízení firmy
VÝCHODISKA (3/4)
• BCG
- dojné krávy: čerpáme, neinvestujeme
- hvězdy: investujeme, udržujeme
- otazníky: investujeme (zvýšení podílu na trhu) X
stahujeme z trhu
- bídní psi: stahujeme z trhu
• 7S
- soulad jednotlivých činitelů
Strategické řízení firmy
VÝCHODISKA (4/4):
• formulace oblasti podnikání
- produkty
- trh
- funkce
• formulace konkurenční podstaty
- nákladová strategie
- strategie diferenciace
- focus strategie
 obtížně strukturovatelná a nekvantifikovatelná
rozhodnutí
Strategické řízení firmy
Formulace oblasti podnikání (1/4):
• Produkty
- výrobky X služby
- potřeby zákazníků
- široký X úzký sortiment
- odlišnost od konkurence
- vysoká X průměrná kvalita / technická úroveň
- další možnosti využití produktů
Strategické řízení firmy
Formulace oblasti podnikání (2/4):
• Trhy
- orientace na regionální/národní/mezinárodní zákazníky
- cesty prodeje
- segmentace zákazníků + cílová skupina
• Funkce v rámci hodnotového řetězce
- úzký záběr
- široký záběr
- zpětná vertikální integrace
- dopředná vertikální integrace
Strategické řízení firmy
Strategické řízení firmy
127
Formulace oblasti podnikání (3/4):
• specializace
• diverzifikace
– koncentrická (soustředná)
– konglomerátní
Formulace oblasti podnikání (4/4):
- podle Portra
• Odvětvový rozsah
• Segmentový rozsah
- produkty
- zákazníci
• Geografický rozsah
- regiony, země
• Vertikální rozsah
Strategické řízení firmy
Formulace konkurenční podstaty (1/9)
- podle Portrova konceptu generických strategií
zaměření na:
• nízké náklady (nákladová strategie)
• odlišnost (diferenciační strategie)
• široký cíl (rozsáhlý trh, široká skupina zákazníků, široký
rozsah výrobků)
• úzký cíl (omezený trh, úzká skupina zákazníků, úzký
rozsah výrobků)
Strategické řízení firmy
Formulace konkurenční podstaty (2/9)
Generické strategie podle Portera:
Strategické řízení firmy
Formulace konkurenční podstaty (3/9):
Nákladová strategie
• zásady:
- úspory z rozsahu výroby (sériová výroba)
- časté změny jsou nežádoucí
- standardní kvalita, průměrné služby (nic „navíc“)
- „šetřeme kde se dá“
(trim the fat)
Strategické řízení firmy
Formulace konkurenční podstaty (4/9):
Nákladová strategie
• výhody:
- snížení ceny vyvolá vyšší poptávku
- překážka pro nové firmy vstupující na trh
- nenutí zákazníky hledat substituty
- úspěch u cenově orientovaného zákazníka
- velkoobjemová výroba = silnější vyjednávací
pozice vůči dodavatelům
Strategické řízení firmy
Formulace konkurenční podstaty (5/9):
Nákladová strategie
• nevýhody:
- technologické změny X vysoké počáteční investice
do velkoobjemové výroby
- růst poměru zákazníků orientovaných na kvalitu
- nízká pružnost v reakci na potřeby trhu
- konkurence se stejnou strategií tlačí ceny dolů
na hranici rentability
Strategické řízení firmy
Formulace konkurenční podstaty (6/9):
Strategie diferenciace
• specifické přednosti
• ofenzivní inovátor
• nejčastější oblasti diferenciace:
- vysoká technická úroveň
- vysoká kvalita
- vysoká úroveň servisu a poprodejních služeb
- „více hodnoty za cenu srovnatelnou s konkurencí“
Strategické řízení firmy
Formulace konkurenční podstaty (7/9):
Strategie diferenciace
• výhody:
- věrnost zákazníků značce
- s ohledem na specifičnost produktu nižší
vyjednávací síla odběratelů
- vyšší prodejní ceny
- díky vyšším prodejním cenám nižší závislost
na cenách vstupů
Strategické řízení firmy
Formulace konkurenční podstaty (8/9):
Strategie diferenciace
• nevýhody:
- nebezpečí příliš vysoké ceny (zákazníky
neakceptovatelné)
- růst poměru nákladově orientovaných zákazníků
- kopírovaní našich specifických předností konkurenty
- vysoké náklady na inovace
- přílišná šíře aktivit (X úzce specializovaná
konkurence)
Strategické řízení firmy
Formulace konkurenční podstaty (9/9):
Focus strategie
• orientace na úzký trh (limitovaná ekonomická síla,
exkluzivní zákazníci)
• použití nákladové strategie nebo str-ie diferenciace
(častější differentiation focus)
• kombinace s nákladovou
strategií není příliš
častá
Strategické řízení firmy
FORMULACE STRATEGICKÝCH ALTERNATIV
(1/2)
Zůstaneme v dosavadní oblasti podnikání
s podobnou úrovní našeho úsilí jako dosud?
Budeme expandovat přidáním nových výrobků,
trhů nebo funkcí?
Opustíme některé oblasti podnikání?
Budeme kombinovat výše uvedené možnosti
strategického rozvoje, a to souběžně nebo
postupně?
Strategické řízení firmy
FORMULACE STRATEGICKÝCH
ALTERNATIV (2/2)
• Strategie stability
• Strategie expanze
• Strategie omezení
• Kombinovaná strategie
Strategické řízení firmy
Strategie stability
• stejné produkty na stejných trzích se stejnými funkcemi
• strategie → zlepšení postupů
• stadium zralosti vývoje trhu / produktů
• předpoklad stabilního okolí
• relativně nízké riziko X !!!změny!!! (turbulence)
• relativně snadné pro management i stakeholders
Strategické řízení firmy
Strategie expanze (dle mnohých expertů jediná přijatelná strategie)
• nové výrobky na nových trzích s novými funkcemi
• strategie → rozšiřování oblastí podnikání, podílu na trhu,
aktivit
• stadium růstu vývoje trhu / produktů
• vyšší investice
• relativně vysoké riziko (dočasné) neefektivity
• přežít v proměnlivém okolí
• využití příležitostí
Strategické řízení firmy
Strategie omezení (útlumu)
• redukce rozsahu výrobků, trhu a funkcí
• strategie → zužování oblastí podnikání
• stadium poklesu vývoje trhu / produktů
• zrušení určitých výrobků, opuštění trhu, uzavření
provozu, propouštění zaměstnanců, omezení R&D
• mnohdy nezbytné k dosažení efektivity
• známka špatného vedení
• reakce na hrozby převyšující silné stránky
Strategické řízení firmy
Kombinovaná strategie
• souběžná kombinace strategií různých SBU
→ firma s více SBU s různou úrovní
• sekvenční/postupná kombinace
→ stadium změn vývoje trhu / produktů
Strategické řízení firmy
VARIANTY STRATEGICKÝCH ALTERNATIV
• interní X externí přístup
• ofenzivní X defenzivní strategie
Strategické řízení firmy
Interní strategický přístup
• uplatňování strategie relativně nezávisle na okolí
• interní expanze:
- zvyšování prodeje, podílu na trhu
- nové výrobky, nové trhy
• interní omezení:
- snižování prodeje, nákladů, podílu na trhu
- stahování výrobků, opouštění trhu
• interní stabilita:
- zvyšování výrobní a marketingové efektivnosti
Strategické řízení firmy
Externí strategický přístup
• uplatňování strategie ve spolupráci s prvky okolí
• externí expanze:
- získání nových podniků/SBU
- fúze
• externí omezení:
- likvidace podniku/SBU či jeho prodej
- změna oblasti podnikání
• externí stabilita:
- udržování tržního podílu
Strategické řízení firmy
Ofenzivní strategie
• ofenzivní inovátor (investice do výzkumu i vývoje)
• defenzivní následovník (investice do vývoje)
• riziko
• předpoklad vyššího zisku
• dle některých expertů →
v období změn jediná
možnost jak být úspěšný
Strategické řízení firmy
Defenzivní strategie
• defenzivní imitátor
• reakce na vývoj okolí
• bez rizika
• předpoklad nižšího zisku
Strategické řízení firmy
VÝBĚR OPTIMÁLNÍ STRATEGIE
• složitý rozhodovací proces
• postupná selekce strategických alternativ
• konečné rozhodnutí – top management
• základní kritéria:
- vhodnost
- přijatelnost
- uskutečnitelnost
Strategické řízení firmy
Vhodnost strategie
• soulad s misí/vizí
• vychází ze strategických analýz (SWOT)
• „analýza výsledků analýz“ nezávislými experty → scénáře
(optimistický, pravděpodobný, pesimistický)
• zahrnuje veškerá možná rizika
• využívá klíčové schopnosti
• respektuje legislativní a etické zákony
Strategické řízení firmy
Přijatelnost strategie
• odpovídá požadavkům:
- zákazníků
- vlastníků
- organizace
• přijatelná pro:
- stát
- místní správu
- investory
- partnery
Strategické řízení firmy
Uskutečnitelnost strategie
• dosažitelnost výrobních faktorů v potřebný čas
- kapitál
- technologie
- pracovní síla s potřebnou kvalifikací
- energie
- materiál
- licence
- informace
- jiné
Strategické řízení firmy
„Dělejte třeba pastičky na myši,
ale dělejte je nejlepší na světě!“
(Tomáš Baťa)
Strategické řízení firmy
Děkuji za pozornost
Mgr. Daniela Navrátilová, Ph.D.
Strategické řízení firmy